Lange termijnontwikkeling van teams bij tien organisaties

Transcriptie

1 Lange termijnontwikkelingen van teams bij tien organisaties Lange termijnontwikkeling van teams bij tien organisaties Ivo Konings ST-GROEP Vlijmen, 2002 Sociotechnische Organisatie Adviesgroep B.V. Parallelweg West 54c 5251 JG Vlijmen Tel.: fax:

2 1 ALGEMEEN Eind jaren tachtig zijn veel organisaties uit diverse branches overgegaan op een organisatieconcept met zelfsturende teams of taakgroepen. Was dit de zoveelste managementhype die na verloop van tijd weer zou overvliegen? Of is er sindsdien sprake van een structureel andere wijze van organiseren? In tegenstelling tot de beschikbare hoeveelheid theorie zijn beschrijvingen uit de praktijk van organisaties met zelfsturende teams betrekkelijk schaars. Vooral over de lange termijnontwikkeling van teams is weinig bekend. Informatie hierover is nu beschikbaar doordat tien Nederlandse pioniers van destijds zijn gevolgd bij de ontwikkelingen die zich hebben voorgedaan na invoering van de teams. In 1989 heeft het Nederlands Instituut voor Arbeidsomstandigheden (NIA) samen met de Algemene Werkgevers-Vereniging (AWV) onderzoek gedaan naar de effectiviteit van autonome teams. Dit heeft geresulteerd in een publicatie van de COB/SER (Joosse e.a., 1990). Enkele uitschieters van uitkomsten bij organisaties waren: 50% reductie van storingen bij sommige organisaties; rendementsverbeteringen bij de meeste organisaties variërend van 1,5 tot 15%; 5 tot 60% minder voorraadkosten; 40% klachtenreductie bij sommige organisaties; 4 tot 50% minder materiaaluitval; minder loonkosten van indirect personeel, tot meer dan 25%; over het algemeen sterke reductie van de doorlooptijd. In 1995 heeft het NIA het initiatief genomen om de studie uit 1989 te herhalen. Dit leidde tot een publicatie van NIA TNO en AWVN (Middendorp e.a., 1997). De belangrijkste conclusies van dit onderzoek waren: organisaties werkten nog steeds met het teamconcept, hoewel er een grote diversiteit in ontwerp en impact van de teams was; er werd een lichte terugval m.b.t. de kwaliteit van de arbeid geconstateerd; de kwaliteit van de organisatie verbeterde nog steeds, vooral de logistieke beheersing en de productkwaliteit. Vervolgens hebben in 2001 Marc Peeters en Ulke Veersma van de Katholieke Universiteit Nijmegen 1 (KUN) het initiatief genomen om een derde meting uit te voeren bij dezelfde tien organisaties. Doordat bij dezelfde bedrijven voor de derde keer de stand van zaken wordt opgenomen kan een beeld worden verkregen van de specifieke invulling die verschillende organisaties aan het teamconcept geven. Zo kan de lange termijnontwikkeling van de teams bij de 10 organisaties worden weergegeven. In dit artikel wordt ingegaan op de vraag hoever de organisaties sinds de invoering van teams zijn gevorderd in hun route van een traditionele organisatie naar een organisatie met meer zelfsturing. 1 Het onderzoeksteam bestond uit Marc Peeters, Ulke Veersma, André Barfüss, Boelie van Groningen en Ivo Konings ST-GROEP/622-ivokonings 2

3 Traditionele organisatie Moderne organisatie Figuur 1 Traditionele organisatie en moderne organisatie In onderstaande tabel wordt kort de kenmerken van beide typen organisatie weergegeven. Vervolgens wordt behandeld hoe de organisaties hier in de praktijk mee omgaan. Traditionele organisatie Functioneel georganiseerd Scheiding tussen denken en doen Individugericht Wederzijds wantrouwen Moderne organisatie Procesgericht georganiseerd Denken en doen zoveel mogelijk geïntegreerd Teamgericht Wederzijds vertrouwen 2 PROCESGERICHTE ORGANISATIE De traditionele organisatie wordt gekenmerkt door een complexe organisatie waarbij het primaire proces zo ver mogelijk is opgesplitst in verschillende deelactiviteiten. Er is een sterke nadruk op controles en procedures. Bij de moderne organisatie vindt vereenvoudiging van het primaire proces plaats, door het stroomsgewijs groe peren van activiteiten met een hoge onderlinge samenhang. Zo ontstaan organisatorische eenheden die een belangrijke bijdrage leveren aan het tot stand komen van het product of dienst. Een complexe organisatie met eenvoudige taken verandert dus in een overzichtelijke organisatie met complexe taken. In de praktijk bleek dat negen van de tien organisaties nog steeds stroomsgewijs georganiseerd zijn. Hierbij hebben 4 organisaties onderscheid gemaakt naar producttype. Daarnaast zijn er parallelle stromen aangebracht naar productcomponent, klant, product/markt-combinatie en tenslotte naar verpakkingsmateriaal. Bij 6 bedrijven is er tevens een segmentatie aangebracht. De organisaties vertonen dus kenmerken van een moderne organisatie. Er hebben zich op de primaire structuur na het kantelen van een functioneel ingerichte organisatie naar een stroomsgewijze organisatie nauwelijks veranderingen voorgedaan. ST-GROEP/622-ivokonings 3

4 De stroomsgewijze organisatie is voor de betrokken organisaties de eerste stap naar zelfsturing geweest. Het geldt vaak als fundament voor zelfsturing. De organisaties hebben ervaren dat het ontwerp van de organisatie dusdanig van aard is dat het goed functioneert en dat de vraag uit de omgeving kan worden beantwoord. Ook binnen de teams is er een stabiele situatie. De functionele afhankelijkheid binnen de teams is over het algemeen voldoende. Dit betekent dat teamleden van elkaar afhankelijk zijn bij het maken van hun gezamenlijke eindproduct. Hoewel allroundheid geen doel op zich is, kan ruim de helft van de teamleden vrijwel alle operationele taken uitvoeren. De multi-inzetbaarheid van de teamleden verschilt per organisatie en soms zelfs per team. Onderkwalificatie van de teamleden is voor verschillende organisaties oorzaak waarom de teamleden minder multi-inzetbaar zijn en dus ook minder kunnen rouleren. Er wordt getracht dit te ondervangen door binnen de teams een scheiding te maken tussen simpele uitvoerende taken enerzijds en complexere taken en regeltaken anderzijds. In het vervolg van dit artikel zal hier verder op in worden gegaan. 3 DENKEN EN DOEN GEDEELTELIJK GEÏNTEGREERD In een traditionele organisatie zijn denken en doen sterk van elkaar gescheiden. Voor het coördineren en organiseren zijn aparte functionarissen aangesteld. Deze zijn sterk gespecialiseerd op hun gebiedje. Controles en procedures worden ingezet om alle opgesplitste taken op elkaar af te stemmen. In de moderne organisatie is er sprake van het samenbrengen van denken en doen. Een organisatie kan alleen adequaat reageren op veranderingen in de omgeving door regelmogelijkheden te hebben daar waar uitvoerende werkzaamheden plaatsvinden. Het gevolg hiervan is dikwijls een plattere organisatie. Van de onderzochte organisaties blijkt een zestal vier of vijf hiërarchische lagen boven de teams te hebben. Onderwerp van discussie zou kunnen zijn of dit een onwenselijk omvangrijke hiërarchie is. Over het algemeen zijn sinds 1996 bij de onderzochte bedrijven geen veranderingen in de hiërarchie waar te nemen. Bij drie organisaties zijn er wel veranderingen aangebracht in het aantal hiërarchische lagen. Dit leidde slechts bij 1 organisatie tot een lichte verhoging van het aantal regeltaken die de teams tot hun beschikking hebben. Vergroting van de lokale regelcapaciteit leidt tevens tot een verminderde behoefte aan omvangrijke centrale stafdiensten. Er is onderzocht in welke mate de stafdiensten op centraal of op decentraal niveau aanwezig zijn. Het blijkt dat in alle tien onderzochte bedrijven centrale stafdiensten aanwezig zijn. Op beperkte schaal zijn er in een aantal organisaties verschillende staftaken gedecentraliseerd. Dit zijn medewerkers die 1 of enkele regeltaken voor 1 of meer teams doen. Deze staftaken waren ook in 1996 al gedecentraliseerd. Het is de vraag of deze staftaken verder zullen worden afgebouwd en worden geïntegreerd in de teams. Sinds 1996 zijn er, naast voornoemde veranderingen, over het algemeen geen grote veranderingen geweest ten aanzien van de organisatie- en besturingsstructuur rondom de teams bij de onderzochte bedrijven. De organisaties hebben ervaren dat het ontwerp van de organisatie dusdanig van aard is dat het ontwerp goed functioneert en dat de vraag uit de omgeving kan worden beantwoord. ST-GROEP/622-ivokonings 4

5 Op teamniveau betekent het opheffen van de scheiding tussen denken en doen dat de teamleden meer regeltaken krijgen overgeheveld vanuit staf en lijn. Het afgeronde procesdeel kan dan beter beheerst worden. In onderstaand kader is weergegeven waarop de teamleden veel, enigszins of geen enkele invloed hebben. Tabel 2 Regeltaken Veel invloed Enigszins invloed Geen invloed meten, beoordelen kwaliteit gezamenlijk overleg orde, veiligheid, netheid inkopen hulpmiddelen procesverbeteringen klein onderhoud meten,beoordelen productiviteit selectie groepsleden opleidingen opstellen roosters & vakantiedagen logistieke taken/ afstemming met omgeving vaststellen productiviteits - en kwaliteits - normen meten, beoordelen en vaststellen van budget beoordeling Er liggen voor de organisaties dus nog kansen om regeltaken aan het primaire proces toe te wijzen. De organisaties geven aan dat hiermee het gewenste kwalificatieniveau van de teamleden hoger komt te liggen dan voorheen. Het werk wordt immers complexer door de taakverbreding en de extra regeltaken die naar de teams gaan. De organisaties zien immers de leermogelijkheden die de structuur biedt en willen dit benutten. Zeven van de tien organisaties signaleren zelfs dat een aantal van de huidige teamleden niet kan voldoen aan het huidige gewenste kwalificatieniveau. Het gevolg is dat bij een aantal organisaties de invloed op regeltaken en de complexere uitvoerende taken binnen de teams geclusterd worden en bij een beperkt aantal teamleden ligt. Het komt voor dat een teamlid louter belast is met regeltaken; er ontstaan zo baasjes in de teams. Er treedt dus een scheiding op tussen geclusterde complexe taken en regeltaken enerzijds en de simpele uitvoerende taken anderzijds. Dit betekent dat sommige organisaties opnieuw een scheiding tussen denken en doen hebben gecreëerd. ST-GROEP/622-ivokonings 5

6 Organisaties hebben denken en doen dus gedeeltelijk geïntegreerd. Verdere integratie wordt in eerste instantie belemmerd door het ontoereikende kwalificatieniveau van teamleden zo geven de organisaties aan. Drie organisaties geven aan dat door de krapte op de arbeidsmarkt, het zeer moeilijk is voldoende gekwalificeerd personeel te werven waardoor het teamconcept vooral op de aspecten multi-inzetbaarheid en taakroulatie te lijden heeft. Dit wordt ervaren als een negatieve factor voor het functioneren van teams. Tevens werd ervaren dat de vraag vanuit de markt naar producten en diensten sinds 1996 tot aan 2002 sterk is gestegen. Gevolg hiervan was dat de nadruk niet op de ontwikkeling van teams kwam te liggen, maar op productie-uitbreiding zonder te kijken naar de rol die teams hierin kunnen vervullen. 4 PERSONEELSINSTRUMENTEN DEELS NOG INDIVIDUGERICHT In de traditionele organisatie staat het werken als individu centraal. Informatie- en personeelssystemen zijn afgestemd op het optimaal functioneren van ieder individu. Het motto is dat er gewerkt wordt voor de baas. Medewerkers vertonen in een traditionele organisatie meestal risicomijdend gedrag. In de moderne organisatie ligt echter het accent op teams. Teams zijn de kleinste bouwsteen van de moderne organisatie. Stimuleren van samenwerking in teams is hierbij het uitgangspunt. Er wordt hierbij gestuurd op principes. In moderne organisaties wordt gewerkt voor de klant. Medewerkers vertonen hierbij ondernemerschap. Van de tien onderzochte organisaties houden zeven organisaties tijdens de wervings- en selectieprocedure over het algemeen weinig rekening met het feit dat de kandidaat teamleden goed moeten kunnen samenwerken en moeten kunnen omgaan met het principe van zelfsturing. De mogelijkheden die de teamstructuur biedt worden daardoor moeizamer benut. Een verklaring van de organisaties hiervoor is dat het gewenste sociale en vaktechnische kwalificatieniveau van teamleden niet kon worden aangetrokken door de krapte op de arbeidsmarkt die de afgelopen jaren heerste. Over het algemeen worden nieuwkomers on the job opgeleid. Nieuwkomers worden vaak toegewezen aan een mentor. Er wordt over het algemeen rekening gehouden met multi-inzetbaarheid en het feit dat nieuwkomers moeten gaan samenwerken met de huidige teamleden. De wijze waarop er off the job -opleidingen gegeven worden aan teamleden verschilt. Bij sommige organisaties zijn er nauwelijks opleidingen gevolgd. Andere organisaties richten zich voornamelijk op vaktechnische kwalificaties. Een aantal organisaties heeft sinds 1996 echter ook aandacht besteed aan de sociale vaardigheden van teamleden. Deze organisaties hebben belang toegekend aan het feit dat in een team de leden met elkaar en met anderen intensief moeten samenwerken. Naarmate de zelfstandigheid van deze teams groter wordt, wordt ook het belang van goede sociale vaardigheden belangrijker. De wijze waarop organisaties aandacht besteden aan kwalificeren van teamleden is sinds 1996 niet veranderd. Hoewel de meeste organisaties een traditionele vorm van beloning kennen, experimenteren sommige organisaties met competentie- en prestatiebeloning. Voor de competentiebeloning vormen de kennis, kunde en vaardigheden die teamleden hebben ontwikkeld en in hun functie gebruiken, de grondslag. Bij drie organisaties wordt een individuele prestatiecomponent aan de totale beloning toegevoegd. De prestatiecomponent vormt slechts een klein deel van de loonsom. Sinds 1996 is bij een tweetal organisaties de individuele beloning aangepast. Andere organisaties verwachten dat individuele prestatiebeloning tot een competitie zal leiden tussen individuen in een team en daarmee haaks kan staan op de teamontwikkeling. ST-GROEP/622-ivokonings 6

7 Opvallend is dat er slechts één organisatie gebruik maakt van een groepsbeloning. De overige organisaties zien geen heil in een groepsgerelateerde component in de beloning. Er worden over het algemeen drie verschillende redenen aangeven voor het ontbreken van een groepsbeloning: De normen waaraan de teams moeten voldoen zouden niet volledig in de macht van het team ligt maar mede tot stand komt door andere, voor het team onbeheersbare factoren. Het zou suboptimalisatie in de kaart spelen. Met suboptimalisatie wordt bedoeld dat een team alleen haar eigen doelstellingen nastreeft en niet het gehele proces organisatiebreed in ogenschouw neemt De motivatie zou door een groepsbeloning verschuiven van intrinsiek naar extrinsiek. Rond 1996 maakte geen van de onderzochte organisaties gebruik van groepsbeloning. Zeven organisaties maken gebruik van een informatiesysteem op teamniveau. Dit houdt in dat de teams werken met normen gerelateerd aan kwantiteit, kwaliteit en tijd. De teams hebben dus meetbare doelen en krijgen hierover feedback. De systemen zijn dus gedeeltelijk afgestemd op teamgericht werken. Dit heeft effect op de samenwerking binnen de teams. Het werkoverleg wordt bijvoorbeeld beter benut. Bij de meeste teams is dit een verbetering ten opzichte van Toch is er nog geen sprake van volwassen teams. Teamleden ervaren weliswaar dat ze beter functioneren maar ze functioneren nog niet als team. Teams zijn meestal nog niet zover dat teamleden elkaar echt aanspreken op het functioneren. Harmonie in het team wordt dikwijls geprefereerd boven confrontatie. Verschillende organisaties zoeken daarom naar handvatten om risicomijdend gedrag van teamleden om te zetten in risiconemend gedrag. Een situationele leiderschapsstijl van teamleiders sluit hierop aan. De organisaties besteden echter nauwelijks aandacht aan het begeleiden en opleiden van teamleiders. Het ondernemerschap van de teams staat nog in de kinderschoenen. Teams met een hoge mate van ondernemerschap kennen klanten en hun behoeften en stellen eigen doelstellingen daarop af. Bij slechts 1 organisatie heeft men contact met externe klanten en toeleveranciers. Bij de overige organisaties stemmen de teamleden alleen af met andere teams en stafafdelingen. Hoewel bij 7 organisaties wel feedback wordt gegeven over de behaalde prestaties, worden de doelstellingen meestal niet door de teamleden zelf opgesteld. 5 TOENEMEND VERTROUWEN BINNEN INSTITUTIONE LE KADER Bij een traditionele organisatie is sprake van centraal overleg tussen bonden en ondernemingsraad. Beide focussen sterk op deelbelangen. Onderhandelingen kunnen over het algemeen worden getypeerd als wantrouwend. Bij een moderne organisatie is sprake van gedeeld belang en gezamenlijke visie. Beslissingen op het gebied van de inhoud van het werk, de arbeidsomstandigheden en de arbeidsvoorwaarden kunnen lager in de organisatie worden genomen. Het blijkt dat bij de onderzochte organisaties de meeste CAO s kenmerken hebben van zowel een klassieke als een moderne CAO. Er wordt enerzijds nog steeds door vak- en werkgeversorganisaties een collectieve, uniforme CAO afgesloten. De CAO s zijn echter veelal minder gedetailleerd dan voorheen. Mogelijkheden ST-GROEP/622-ivokonings 7

8 in teams voor wederzijdse beoordeling, groepsbeloning e.d. zijn er dikwijls aanwezig. Tevens is er in sommige gevallen een cafetariaplan. Dit sluit aan bij het principe van zelfsturing. De modernisering van sommige CAO s zou kunnen duiden op steeds meer vertrouwen tussen de onderhandelaars, waarin gedeelde belangen, informaliteit en een gezamenlijke visie centraal staan. De rol van de ondernemingsraad kan passief (adviserend), reactief (toetsend) of pro-actief (participerend) zijn (Kommers, 1997). Bij de helft van de organisaties is de rol van de ondernemingsraad toetsend. Een kenmerk hiervan is dat afspraken met het management veelal dichtgetimmerd worden. De verantwoordelijkheid blijft echter bij het management. Het teamconcept is bij de OR s meestal geen onderwerp van gesprek. De OR staat echter meestal wel achter het teamconcept. Bij een tweetal organisaties kan de rol van de OR als adviserend worden getypeerd. Bij deze passieve werkwijze van de OR is de beïnvloeding gering. Een adviserende OR heeft dikwijls het imago van vertrager. In een drietal organisaties manifesteren de OR s zich in een participerende rol. Hierbij wordt het concept zelfsturing het beste ondersteund. Er is niet alleen een gezamenlijk belang van management en OR maar ook een gezamenlijke verantwoordelijkheid. De invloed van de OR is dan ook maximaal. Teamontwikkeling is meestal onderwerp van gesprek in de OR. Het komt echter voor dat dit onderwerp enigszins naar de achtergrond is geraakt vanwege de status quo van de organisatie- en besturingsstructuur bij de bedrijven. Het lijkt erop dat de CAO en de rol van de OR steeds meer ruimte bieden aan zelfsturing. Langzamerhand lijken organisaties met de personeelsinstrumenten meer invulling te gaan geven aan deze ruimte. 6 RESULTATEN VAN HET TEAMCONCEPT Er wordt onderscheid gemaakt in 3 typen resultaten: kwaliteit van de arbeid: stressrisico s en leermogelijkheden van het team; kwaliteit van de organisatie: prestaties van de organisatie of unit zoals productiviteit, kwaliteit, logistiek, flexibiliteit en innovativiteit; kwaliteit van de arbeidsverhoudingen: verhouding tussen direct en indirect personeel. KWALITEIT VAN DE ARBEID In een traditionele organisatie hebben medewerkers een geringe taakinhoud waarbij een beroep gedaan wordt op routinematige automatismen en beperkte regel- en leermogelijkheden. In een moderne organisatie hebben teamleden overzicht over een afgerond procesdeel. Medewerkers zien de gevolgen van hun handelingen binnen dit procesdeel en hebben daarom mogelijkheden om te leren. De regelvereisten voor het beheersen van een afgerond procesdeel zijn hoog. Om stressrisico s zo laag mogelijk te houden dienen de regelmogelijkheden in verhouding te zijn met de regelvereisten. De verschillende onderzochte teams laten, anno 2002, een positief beeld zien van de kwaliteit van de arbeid: over het algemeen zijn er voldoende leermogelijkheden aanwezig en zijn er weinig tot geen stressrisico s in het werk. ST-GROEP/622-ivokonings 8

9 Laag Regelvereisten Hoog Stressrisico s Laag Regelmogelijkheden Hoog Passief werk Zinloos werk Slopend werk Actief werk Leermogelijkheden Figuur 2 Model van Karasek De conclusie is dan ook dat er over het algemeen sprake is van actief werk volgens het model van Karasek. De kwaliteit van de arbeid is ten opzichte van voor de invoering van het teamconcept aanzienlijk verbeterd. Tegelijkertijd moet worden vastgesteld dat bij de meeste organisaties er sinds 1996 een stabilisering is opgetreden. Deels is deze stabilisering te verklaren doordat er op het gebied van organisatie- en besturingsstructuur nauwelijks veranderingen zijn geweest en deels doordat de aard van regelproblemen waarschijnlijk gelijk is gebleven. Hierdoor zijn de leermogelijkheden en de stressrisico s sinds 1996 over het algemeen gelijk gebleven. KWALITEIT VAN DE ORGANISATIE De kwaliteit van de organisatie is sinds de invoering van teams op alle aspecten (productiviteit, kwaliteit, logistiek, flexibiliteit en innovativiteit) toegenomen. Na 1996 zijn de aspecten logistieke beheersing en flexibiliteit gelijk gebleven. Over het algemeen werd door de informanten aangegeven dat de prestaties ten aanzien van de kwaliteit van de organisatie in redelijke mate toe te schrijven is aan de teams. In redelijke mate veronderstelt dat er tevens andere factoren aan de prestaties hebben bijgedragen. Het werken in teams wordt echter door de organisaties wel degelijk belangrijk geacht voor het realiseren van een goede kwaliteit van de organisatie. Teams worden beschouwd als een belangrijke facilitator voor het succes van de organisatie. KWALITEIT VAN DE ARBEIDSVERHOUDINGEN Arbeidsverhoudingen zouden in overeenstemming moeten zijn met het concept zelfsturing. Een hoge mate van zelfsturing leidt echter niet automatisch tot opener arbeidsverhoudingen. Deze relatie is minder vanzelfsprekend dan vaak wordt verondersteld. Hoewel de arbeidsverhoudingen door teamwerk opener kunnen zijn kan tegelijkertijd de verhouding met de ondersteunende diensten minder open zijn omdat de stafleden zich sterker identificeren met elkaar. In het onderzoek is gebleken dat de arbeidsverhoudingen over het algemeen symmetrisch en zijn stabiel gebleven. Dit betekent dat de betrekkingen tussen teamleden en stafmedewerkers over het algemeen goed zijn. Er is over het algemeen een wij-gevoel tussen de teamleden enerzijds en de stafmedewerkers anderzijds. Aangegeven wordt dat stafmedewerkers in dienst werken van de teams en niet andersom. ST-GROEP/622-ivokonings 9

10 7 EPILOOG Teamwerk is nog steeds actueel. De behoefte aan meer flexibiliteit, rendementsverbetering en kwaliteitsbeheersing is bij bedrijven met zelfsturende teams gerealiseerd. Daarmee leveren teams nog steeds een belangrijke bijdrage aan de prestaties van de organisatie. Vervlogen is het teamconcept na al die tijd dus niet! Sinds 1996 heeft het topmanagement geen ontwikkelplannen geïnitieerd om de teams verder te ontwikkelen. Het werken met teams staat hiermee niet meer boven aan de agenda van het topmanagement. Acht het management de bijdrage van het teamconcept in het behalen van betere prestaties beperkt of weet ze niet hoe verdere teamontwikkeling kan plaatsvinden? ST-GROEP/622-ivokonings 10