Anders organiseren, voor betere jobs en sterke organisaties

Transcriptie

1 Anders organiseren, voor betere jobs en sterke organisaties NIB Brussel, 22 oktober Wat is de gemiddelde leeftijdsverwachting voor vrouwen? 83,1% 3 1

2 Hoeveel % van de Vlamingen boven de 55 jaar werkt nog? 38,8% Hoeveel % van de jobs in industrie ( plant andmachine operators andassemblers ) zijn gezond? 13% 2

3 Hoeveel % van de ondernemingen vindt men werknemers een belangrijke bron van innovatie? In 35% 9 Wat is de economische impact van anders organiseren? 19% meer omzetgroei 3

4 Beeld Factory Of the Future? Factory of the Future Bron: Industrieraad, ontwerp

5 Het ABC van Innovatieve arbeidsorganisatie Bureaucratisch regime 15 5

6 Innovatief regime

7 STROOMSGEWIJS ORGANISEREN STROOMSGEWIJS ORGANISEREN Organiseren vanuit klantprocessen/keten afdeling a afdeling b afdeling c afdeling d FLOW: de keten van activiteiten denken en organiseren vanuit de cliënt, gast, burger, patiënt, leerling, rechte lijn van bewerkings-stappen REGIE: vanuit het productiepad, primair proces 7

8 Procesgericht en klantgericht organiseren Loket A Loket B Loket C FLOW: rechte lijn van bewerkingsstappen REGIE: vanuit het productiepad Procesgericht en klantgericht organiseren Denken en handelen vanuit de klant Binnen én tussen afdelingen Routine processen op orde Geen wachttijden of voorraden Opsporen van verspilling en energielekken 21 8

9 Kanteling 22 Matri organisatie Directieteam Financiën Kwaliteit/Veiligheid Facilitair Sales -Business dev. P&O, HRM ICT Industriële Projecten Piping & Equipment Elektrisch & Instrumentatie Automatisering Werktuigbouw Proces & Milieu Projectman. Constructieman. Procurement Bouwprojecten Informatica Supportgroep Industriële bouw Stabiliteit Bouwkunde Gebouwinstall. Infrastructuur Civiele werken & milieu Document beheer Software Advies Digitale cartografie Bouwbegeleiding Industriële metingen 23 9

10 De kanteling Verpakking Eindmontage Productie B Productie A Verkoop Financiën HRM Inkoop Kwaliteit Logistiek ICT 24 Zelforganiserende / zelfsturende teams 10

11 Zelf organiserend/sturend team : wat is het niet Vrijheid, blijheid Chaos, onduidelijkheid Iedereen moet alles kunnen De teamleider heeft niets meer te zeggen en mag niet meer ingrijpen Ontwerpprincipes effectieve teams 27 Compleet takenpakket: zo weinig mogelijk afhankelijk van andere teams 4 tot ma. 20 teamleden, ideaal is 8-12 Onderlinge afhankelijkheid, bijvoorbeeld samen verlof of roosters plannen Brede inzetbaarheid / elkaar vervangen: zie fleimatri Teamleider niet in het team: vraagteken? Maimale autonomie Minimale specificatie, maimale informatie: wel WAT, niet HOE Voldoende regelmogelijkheden of bevoegdheden. Oefening: alles in het team, behalve Interne en eterne coördinatie, vaste of roterende teamcoach Herkenbaarheid als team, bijvoorbeeld eigen ruimte, eigen middelen. 11

12 Teamontwikkeling zelfstandigheid team open team groep voorbereiden bundeling individuen tijd Fase 0 Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 FLEXIMATRIX Medewerker Uitvoerende taken Regeltaken Marie Klaas Sofie Antoon Monique Hugo Ingrid 12

13 Bewaken veiligheid, orde en netheid Eindcontrole kwaliteit Directe afstemming met interne klanten Werkverdeling 1ste lijns onderhoud Productie- en urenadministratie Inplannen vrije dagen en vakantie weekplanning Directe afstemming met toeleveranciers Meten van prestaties Directe afstemming met eterne klanten Bepalen werkmethode Klachten- of probleemafhandeling Kwaliteitsverbetering Vaststellen overwerk 2de lijns onderhoud Budget bewaken Inlenen personeel Vaststellen prestatiedoelen Elkaar beoordelen Selecteren nieuwe teamleden Opleidingsplannen Budget vaststellen Team verantwoordelijkheid 0 % 20% 40% 60% 80% 100% Gedeelde verantwoordelijkheid Verantwoordelijkheid leiding Teamprestaties in één oogopslag achter verloop totale project in dagen voor regelmaat werkoverleg totale kosten tijd 1 2 bereikbaarheid weekscore Week O V O V O V V V O 2 V V V O O V O V V 3 O O O O O O O O O 4 V V V V V V V V V 5 V V V V O V O V V projectvoortgang & planning achter kwaliteit verloop weekplanning in uren voor samenwerking binnen het team tussen de teams met derden IIII IIII IIII III IIII I II IIII 13

14 ACTIEVE JOBS 32 Het model van Karasek Motivatie en leermogelijkheden Zinloze Jobs Actieve Jobs ++++ slagkracht ++++ kwaliteit vd arbeid Regelkracht Passieve Jobs Slopende Jobs sub-optimaal (potentieel) ziekmakend werk Taakeisen Stressrisico s 14

15 SLOPENDE/STRESS jobs Motivatie en leermogelijkheden Taakeisen: hoog Regelkracht: laag Regelkracht SLOPEN D Resultaat: slopend werk Symptoom: stress, burn-out, fysieke klachten, hoogste zichtbaar verzuim Voorbeeld: verpleegkundige, treinconducteur, Belgische werknemers 2010: 23% Taakeisen Stressrisico s ACTIEVE jobs Motivatie en leermogelijkheden Regelkracht Taakeisen ACTIEF Taakeisen: hoog Regelkracht: hoog Resultaat: actief werk Symptoom: betrokkenheid, fijn uitdagend werk, loyaliteit, verpersoonlijking Mogelijk voor: allerlei type jobs, voorwaarde: balans taakeisen - regelkracht Belgische werknemers 2010: 22% Stressrisico s 15

16 Een slechte verhouding tussen regelmogelijkheden en regelvereisten creëert slechte jobs Werkstress is niet louter het gevolg van werkdruk, maar van de mogelijkheden die aan mensen gegeven wordt om aan taakeisen te voldoen => veel te doen, en het gedaan kunnen krijgen is veel minder stresserend en dan (mentaal) belastend werk te hebben en tegen windmolens te vechten 36 De combinatie hoge taakeisen-lage controlemogelijkheden leidt tot: Globaal slechte gezondheidstoestand (Karasek, 1990; Söderfelt et al. 2000) Mentale belasting (Karasek, 1979) Emotionele uitputting, psychosomatische en fysieke gezondheidsklachten, en job ontevredenheid (De Jonge et al., 2000) Burn-out-symptomen: uitputting en zich negatief afzetten van de werkomgeving (Demerouti et al. 2001) Verhoogde bloeddruk en cortisolgehalte, dat bovendien doorwerkt in de privétijd (Fo et al. 1993; Everson et al. 1997; Schaubroeck & Merrit, 1997) Verhoogde kans (2,17 ratio tov low strain) op cardiovasculaire aandoeningen (Johnson & Hall, 1988) Verhoogde kans op invaliditeitspensioen (Canivet et al., 2012) 37 16

17 Activiteiten FS naar Industrie? 38 Drivers innovatief organiseren? 17

18 Drivers innovatief organiseren? Dwang en drang Drivers innovatief organiseren? Dwang en drang 18

19 21 november, Congres FS in teken van fabriek van de toekomst Site van Bombardier 42 VRAGEN? Flanders Synergy Innovatieplatform innovatieve arbeidsorganisatie Kapeldreef Heverlee T 32 (0) F 32 (0) info@flanderssynergy.be