Stresspreventie = kwestie van organisatie

Transcriptie

1 Stresspreventie = kwestie van organisatie Basisconcepten & praktische voorbeelden Dr Seth Maenen & Lieven Eeckelaert Nazareth - Seminarie Stressbeleid in voedingsbedrijven 20 november 2014

2 Wat vind je leuk in je job? Wat minder aangenaam?

3 Regelruimte Regelvereisten & regelruimte (Karasek) Onderbenutte jobs Actieve, uitdagende jobs Regelvereisten Passieve jobs Stresserende, slopende jobs

4 Regelruimte Regelvereisten & regelruimte (Karasek) Emotionele uitputting, psychosomatische en fysieke gezondheidsklachten Jobontevredenheid Cardiovasculaire aandoeningen (ratio 2,17 tov passieve jobs) Verhoogde kans op invaliditeit Verhoogde bloeddruk en cortisolgehalte ook in privétijd Regelvereisten Stresserende, slopende jobs

5 Bloeddruk thuis Invloed op bloeddruk (Fox et al. 1993; Everson et al. 1997; Schaubroeck & Merrit, 1997) 130 Weinig regelruimte 116 Veel regelruimte 102 Laag Werkdruk Hoog

6 Werkbaarheidsrisico s (Vlaamse Werkbaarheidsmonitor Werknemers 2010, SERV)

7 Regelruimte En in uw organisatie? Operatoren? Techniekers? Leidinggevenden? Regelvereisten

8 Verband tussen stressrisico s en structuur van de organisatie

9

10

11

12 Structuur van organisaties 13

13 Organisatie structuur Werkrelaties Systemen, procedures Technologie, tools Menselijk gedrag Productieproces

14 Aansturing CEO Uitvoering Client specs Proposal Engineering Planning Production Delivery Support 15

15 Er was eens een startende onderneming Klan ten Marketing, verkoop, ontwerp, productie en levering

16 die een groeiend aantal klanten wist te bereiken Klanten Marketing, verkoop, ontwerp, productie en levering

17 Maar enfin, iedereen doet maar op volgens zijn eigen goesting! We hebben meer leiderschap nodig!

18 Tijd voor het middenkader! CEO COO Sales Director CTO Supervisor CLIENT Sales Design Projectleider Binnendienst Voorbewerking Montage Admin Quality Boekhouder Warehouse

19 Uiteindelijk

20 NT Klant uit beeld verdwenen

21 En ieder is in zijn/haar hokje bezig met zijn/haar eigen taakje

22 Beslissingen lopen te traag, te omslachtig, te ondoorzichtig

23 Problemen oplossen/vermijden CTO CEO COO De organisatie zit zo in elkaar dat enkel de leidinggevenden structureel een bredere kijk hebben op de organisatie. CFO Manager Marketing Manager R&D Project leaders Manager Operations Manager Accounts Klanten specs Offerte Engineering Planning Productie Transport De organisatiestructuur leidt tot monofunctioneel denken en HR IT Maintenance Quality control SNIF-gedrag op het uitvoerende niveau Manager HR CTO Manager F&L Manager Audit & quality 24

24 25 Qa Qc Technical services SCS, Master Data, Planning CEO MNGR Creams MNGR Liquids MNGR PalPal G L G L MNGR CWA-FOR G L G L G L G L S L S L S L MNGR GoGu S L S L MNGR TDS-Pel MNGR Visine G L G L G L G L G L G L G L S L S L S L S L S L S L S L S L S L S L

25 Aansturing CEO Uitvoering Support 26

26 Aansturing CEO Support 27

27

28 Heeft u het te druk om te verbeteren? Nee, bedankt! We hebben het veel te druk 29

29 Een manager is iemand die niets weet, die niets kan en die niets doet, maar alles regelt, en bij al dat geregel iedereen die wel iets weet, kan of doet, voortdurend hinderlijk voor de voeten loopt.

30 structuur Werk relaties Flankerend versus sturend leiderschap Mum -effect, deaf -effecten Galatea & Pygmalion effecten

31 Mum - deaf effect Gaat het een beetje met je project? Oh, het is enorme hoop ellende. Je kan het best vergelijken met 15 dronken apen die samen een legpuzzel aan het maken zijn. En? Maken we al wat vooruitgang met het project? Prima. 32

32 Pygmalion en Galatea-effect 33

33 aties Gedrag en attitudes Competent vs. incompetent, Zelf-beschermend versus proactief Open versus heimelijk Geëngageerd versus ongeïnteresseerd Strikt regeltjes volgen versus creatief met middelen omspringen Gestresseerd of uitgedaagd

34

35 Praktijkvoorbeeld 1

36 CEO Commercieel Financieel Operationeel Kwaliteit R&D HR Aankoop Plant Manager Plant Manager Plant Manager Preventiedienst Technical Manager Hoofd Planning Hoofd Bereidingen Supervisors Hoofd TD Projectingenieur Productielogistiek Planning Bereidingen Afvullijnen Technische dienst

37 CEO Financial Manager Plant Managers (3) Technical Manager Hoofd Planning Hoofd Bereidingen Supervisors (3) Hoofd TD HR, preventieadviseur (5) P1 (20 ) Afvullijn 1 Afvullijn 2 Sales (10) Planning (4) Bereidingen (15) P2 (20 ) Afvullijn 1 Afvullijn 2 Transport Klanten P3 (25 ) Afvullijn 1 Afvullijn 2 Afvullijn 3 Aankoop (3) Productielogistiek (15) Technische dienst (15) Kwaliteit (15) Admin/IT (20)

38 CEO Financial Manager Plant Managers (3) Technical Manager Hoofd Planning Hoofd Bereidingen Supervisors (3) Hoofd TD HR, preventieadviseur (5) P1 (20 ) Afvullijn 1 Afvullijn 2 Sales (10) Planning (4) Bereidingen (15) P2 (20 ) Afvullijn 1 Afvullijn 2 Transport Klanten P3 (25 ) Afvullijn 1 Afvullijn 2 Afvullijn 3 Aankoop (3) Productielogistiek (15) Technische dienst (15) Kwaliteit (15) Admin/IT (20)

39 Blokkerende stress bij leidinggevende Stress bij leidinggevenden in verandering (Stouten & Camps, 2014) Laag Hoog Veranderingen in onderneming

40 FS-werknemersbevraging Enkele resultaten

41 Ik heb invloed op de beslissingen van mijn afdeling ,2 (Helemaal) mee eens (Helemaal) mee oneens , , ,1 0 Leiding Bedienden Bereiding Afvullijnen dienst logistiek Technische Productie- Managers FS database 0

42 Ik ben mee verantwoordelijk voor de organisatie van het werk in ons team of afdeling ,3 (Helemaal) mee eens (Helemaal) mee oneens , Leiding Bedienden Bereiding Afvullijnen dienst logistiek Technische Productie- Managers FS database

43 Herstelbehoefte Bv. Door mijn werk voel ik me op het einde van de dag uitgeput Leiding Bedienden Bereiding Afvullijnen Technische dienst

44 Regelruimte Mgmt Afvul lijnen Technische dienst Logistiek Bereiding Bedienden Leidinggeven den Regelvereisten

45 Regelruimte Betere balans regelvereisten/-ruimte: Oplossingen? Regelvereisten

46 Een ander organisatieontwerp Vinden van een goede balans: Afstemmingsvermogen Procesvereisten

47 Grootse organisaties met de voordelen van kleine wendbare units Klant centraal Complexe processen vragen een eenvoudige organisatiestructuur Bespaar op overhead door maturiteit op de vloer te borgen Zorg voor wendbaarheid in operationele teams Klant Marketing, verkoop, ontwerp, productie en levering

48 Structuur: zorg dat de verschillende expertises in je organisatie niet in verpreide slagorde opereren FUNCTIONELE STRUCTUUR Functie 1 F2 Fn Klanten Order1 O2 STROOMS- GEWIJZE STRUCTUUR On

49 Regelruimte Betere balans regelvereisten/-ruimte: Oplossingen? Regelvereisten

50 Betere balans regelvereisten/-ruimte: Oplossingen? Taakniveau Flexibele pauzetijden Taakrotatie Taakverbreding Taakverrijking Parallelle productielijnen Organisatieniveau Zelfsturende teams

51 Praktijkvoorbeeld 2

52 Strategische beslissingen Operationele aansturing en opvolging Sales Orderbevestiging Productieplanning P1 P2 B1 B2 B3 B1 B2 Uitleveren en factureren P3 B1 B2 Opvolging klantencontacten Aankoop Stock Kwaliteit

53 Matrix t0 Strategie Sales Orderopvolging Productieplanning Aansturing productie x x x x Stockbeheer x x Kwaliteit x x x x x P1 B1 x x x x x x P1 B2 x x x x x x P1 B3 x x x x x x x

54 56

55 Kortcyclisch werk als welzijnsrisico s

56 Regelruimte Kortcyclisch werk verzachten Remediërende, compenserende, verzachtende maatregelen Regelvereisten

57 Regelruimte Kortcyclisch werk verdelen Taakverbredingen -rotatie Regelvereisten

58 Regelruimte Kortcyclisch werk Taakverbredingen -rotatie Gekoppeld aan autonomie in planning en taaktempo Regelvereisten

59 Hovey & Beard speelgoedfabriek 8 arbeidsters aan een lopende band moesten de speelgoedjes van een haak afnemen Management bepaalde de snelheid van de lijn op basis van een wetenschappelijke tijdsstudie door de ingenieursafdeling Arbeidsters kloegen: De snelheid van de lijn is onhaalbaar De ventilatie van de zaal was slecht, het was te warm op de werkplek Productiviteit lag laag, wegens uitval en wegens regelmatig stopleggen van de band omwille van problemen

60 Hovey & Beard speelgoedfabriek Supervisor kreeg een paar ventilatoren los van het management en liet het over aan de arbeidsters om te beslissen waar deze geplaatst werden Supervisor kwam overeen met de arbeidsters dat zij zelf de snelheid van de lijn gedurende de dag mochten aanpassen. Er werd een speed control geïnstalleerd aan de band. Het team sprak af om de bandsnelheid te verlagen vlak voor en vlak na de lunch, en het hoogst in te stellen in de namiddag Resultaat: productiviteit lag 30 tot 50% hoger dan de initiële verwachtingen van de ingenieursafdeling

61 Bucket brigade 63

62 Bucket brigade 64

63 Bucket brigade 65

64 Bucket brigade 66

65 Regelruimte Kortcyclisch werk Regelvereisten

66

67

68 Productontwikkeling Planning op middellange termijn Strategische planning lange termijn Naar cross-functionele teams CEO Planning Bereidingen Afvullen Line Managers Kwaliteit Planning Techniek Teamontwikkeling + afstemming tussen teams Kwaliteit Technisch P1 Planning Bereidingen Afvullen Kwaliteit Technisch P2 Planning Bereidingen Afvullen Kwaliteit Technisch P3 Autonoom mgmt van dagelijke operaties

69 Besluit

70 Complexe organisaties met eenvoudige jobs Eenvoudige organisaties met complexe jobs

71 Denken + Doen = DOENKEN!

72 Fit vs Onwikkeling

73 Change management 75

74 Implementatiesnelheid Wetgeving psychosociale risico s op het werk Snel Arbeidsvoorwaarden? Arbeidsomstandigheden? Arbeidsverhoudingen? (interpersoonlijke relaties) Traag Arbeidsorganisatie Arbeidsinhoud? Klein Duurzame impact Groot

75 Seth Maenen Lieven Eeckelaert

76 IPV-organisatiescan IPV bereidt een nieuwe dienstverlening voor: de organisatiescan. De scan spoort verbetermogelijkheden in de arbeidsorganisatie op en helpt u op weg in de uitwerking ervan. Wat is het doel van een organisatiescan? Enerzijds de resultaten en het reactievermogen verhogen, anderzijds de motivatie van het personeel en de werkbaarheid van jobs verbeteren. Ook bij stresspreventie kan de organisatiescan u nuttige aanwijzingen geven. Voor meer informatie: contacteer Els Mertens, 0473/ of Danielle Verlaet, 0473/