Een shared service center: werkt het echt?

Transcriptie

1 Een shared service center: werkt het echt? Hans de Laat Inkoopadviseur bij Coöperatie A59

2 Een poging Samenwerkingsverband Regionale Inkoop Samenwerking Oost Brabant (RINOB) Deelnemers: 4 algemene ziekenhuizen en 2 GGZ s Pakketten, kantoorartikelen, afvalverwerking, disposables, incontinentiemateriaal, etc.

3 Waar liepen we tegen aan? 1. Andere pakketbehoefte ZKH en GGZ t.a.v. gezamenlijke inkoop (ontstaan IAZ) 2. Krachtenvelden binnen ZKH groter en anders georganiseerd 3. Vooral meeliften met elkaar, niet versterken in (inkoop-) kennis en bundeling van volume

4 Meer passende oplossing 1. Instellingen in de Care sluiten met inkoopbehoefte beter op elkaar aan 2. Bundeling van kennis en volume hierdoor beter te realiseren 3. Benodigde inhoudelijke kennis is meer betrokken

5 Eerste start 1. GGZ Oost Brabant en Reinier van Arkel groep zetten basale productgroepen gezamenlijk in de markt 2. Oprichting Dommelberaad: met aansluiting van GGzE en Novadic- Kentron

6 Stap 2 A59 inkoopsamenwerking als vervanger van gezamenlijke inkoop Dommelberaad Deelnemers: GGz Breburg, GGZ Westelijk Noord- Brabant, De Viersprong, Reinier van Arkel, GGZ Oost Brabant, GGzE, Novadic-Kentron

7 Stap 3 Aansluiting van meer instellingen: Vincent van Gogh Instituut, Mondriaan GGZ, Emergis

8 Waarom een gezamenlijk SSC Inkoop? Bezuinigingen gezondheidszorg: GGZ 30% kleiner Behoefte aan flexibiliteit: meebewegen met variabele zorgvraag Voorkeur voor veranderen vanuit eigen initiatief Borgen van de kwaliteit op inkoop Waarom een gezamenlijk SSC Inkoop? Waarom een gezamenlijk SSC Inkoop?

9 Voordelen gezamenlijk SSC Inkoop Realisatie synergie: schaalvoordelen, kennisdeling, gezamenlijk gebruik materiële en personele resources Continuïteit Specialisatie in productgroepen, waardoor betere kennis en kwaliteit Interessantere partij richting leveranciers Beter in staat maatwerk te leveren als bijv. Intrakoop

10 Mogelijke valkuilen Cultuurverschillen en andere gewoonten Ontbreken duidelijke afspraken en bevoegdheden Ongelijke machtsverhouding (omvang) en belangen Te kort tijdspad, te snel starten Verschillende administratieve processen Beperkte automatiseringsgraad processen

11 Mogelijke valkuilen Ongeschikte organisatievorm en slechte positionering van de inkoopfunctie Ondanks dezelfde CAO, andere invulling/interpretatie Verschillen in FWG indeling bij dezelfde functies Onvoldoende specifieke inkoopvakkennis & ervaring Verdeling van de lasten

12 Succesfactoren Oprechte motivatie (drive) / overtuiging / vertrouwen Commitment Top Down (RvB, Manager Facilities) Inkoopbeleid en gelijke inkoopvolwassenheid Heldere spelregels en financiële afspraken Gelijk en goed werkend inkoopbestelsysteem Onderlinge bereikbaarheid, geografisch aangrenzend

13 Succesfactoren Verantwoordelijkheid en initiërende rol budgethouder Multidisciplinaire teams (geen hokjesgeest), projectmatige inkoop met projectleiders Uniformiteit inkooppakketten en overlap van urgentie waarin deze moeten worden aanbesteed Afstemming jaarplannen / aanbestedingskalender Voldoende budget en mankracht (FTE)

14 Waar hebben we extra aandacht aan besteed? 1. Veel afstemming gezocht binnen alle betrokken afdelingen binnen de aangesloten organisaties 2. Medewerkers zoveel mogelijk betrokken bij de ontwikkelingen en invulling van de werkzaamheden 3. Administratieve processen, waar mogelijk, op elkaar afgestemd

15 Waar hebben we extra aandacht aan besteed? 4. Daar waar nodig medewerkers intensief begeleid en bijgeschoold (bijv. NEVI opleidingen) 5. Organisatie van trainingen voor de afdeling om het WIJ gevoel te creëren

16 SSC Inkoop - resultaten 6,8 Fte besparing: Start 15,5 Fte Huidig 8,7 Fte Beïnvloedbaar inkoopvolume: 60 miljoen euro Inkoopresultaat A59 over 2015, 1,2 miljoen gezamenlijk 25% reductie op administratieve kosten 55% toename van spend onder contract Snelle realisatie doelstellingen: in 2 i.p.v. in 3 jaar Meer professionaliteit, kwaliteit en continuïteit