uitnodigingsbeleid met Past Performance Noord-Holland

Maat: px

Weergave met pagina beginnen:

Download "uitnodigingsbeleid met Past Performance Noord-Holland"

Petrus de Boer
7 jaren geleden
Aantal bezoeken:

1 uitnodigingsbeleid met Past Performance Noord-Holland Congres De Aanbestedingswet 1 jaar later.. Apeldoorn, 2 april 2014

2 Inhoud: Waarom Past Performance? Welke ervaring heeft de opdrachtgever? Welke ervaring heeft de aannemer?

3 Waarom Past Performance? opdrachtgevers op zoek naar klantgerichte opstelling opdrachtnemers opdrachtnemer wil zich met betere prestaties onderscheiden van de concurrentie beiden hebben belang met terugbrengen van de faalkosten

4 Wat willen we er mee bereiken? verder professionaliseren van de SAMENWERKING tussen opdrachtgevers en opdrachtnemers

5 Wat meet je dan? opdrachtgever legt focus op: houding en gedrag PP stelt de kwaliteit van proces van samenwerking in de uitvoering centraal

6 Heeft een hoge ranking zinvol? JA, de opdrachtnemer met een hoge ranking heeft een grotere kans om uitgenodigd te worden: enkelvoudig of meervoudig

7 Is de PP-database geschikt voor selectie? Ja, opdrachtgever kiest uit objectieve selectiecriteria, zoals: soort project omvang project bedrag eindcijfer locatie Opdrachtnemers worden uniform beoordeeld door de gemeenten

12 Beoordelen op 6 aspecten in 14 vragen: 1. Planmatig werken 2. Pro-activiteit en samenwerking 3. Deskundigheid en kwaliteit 4. Veiligheid en gezondheid 5. Omgevingsmanagement 6. Oplevering en revisie

13 Planmatig werken

14 Hoe doordacht zijn de werkplannen inzake doorlooptijd, coördinatie en omgeving? 1: De plannen waren veel te optimistisch; er was geen rekening gehouden met mogelijke risico s of er was sprake van slecht management 4: De plannen waren te optimistisch; er was geen rekening gehouden met mogelijke risico s 7: De plannen waren realistisch; er was rekening gehouden met mogelijke risico s 10: De plannen waren flexibel; er was een goed inzicht (proactief) in mogelijke risico s die invloed hebben op de voortgang en de maatregelen om deze te beheersen

15 Hoe goed werden de (werk-)plannen nageleefd? 1: Er waren geen plannen beschikbaar of was zeer laat beschikbaar en van onvoldoende niveau - waardoor een slecht inzicht in de voortgang en bijsturing verkregen kon worden. De gemiddelde voortgang liep meer dan 25 procent (in tijd) achter op de goedgekeurde planning en de aannemer ondernam geen bijsturingsmaatregelen 4: De plannen waren van gering niveau waardoor een matig inzicht in de voortgang en besluitvormingsmomenten verkregen kon worden. De gemiddelde voortgang liep ongeveer 10 procent (in tijd) achter op de goedgekeurde planning. De aannemer ondernam weinig bijsturingsmaatregelen 7: De plannen waren op tijd beschikbaar en van voldoende niveau zodat een redelijk tot goed inzicht in de voortgang verkregen kon worden. Vrijwel alle plannen werden door de aannemer op tijd nagekomen 10: De plannen waren in een vroeg stadium beschikbaar en van goed niveau. Alle gemaakte plannen werden door de aannemer binnen de afgesproken termijn uitgevoerd, mede door veelvuldig bijsturen door de aannemer.

16 Pro-activiteit en samenwerking

17 Hoe kan de onderlinge werkrelatie worden omschreven? 1: Beide partijen behartigden alleen eigen belangen of weigerden uit de conflictsfeer te komen en communiceerden hier onvoldoende over. 4: Beide partijen konden zich verplaatsen in elkaars belangen en mogelijke problemen konden besproken worden. Bij het zoeken naar oplossingen kon echter de conflictsfeer niet vermeden worden. 7: Beide partijen konden zich verplaatsen in elkaars belangen en mogelijke problemen konden besproken worden. Bij het zoeken naar oplossingen werd ook veelvuldig samengewerkt. 10: Beide partijen voelden zich verantwoordelijk voor belangen van de andere partij. Daarvoor werd altijd de samenwerking opgezocht en werd op een proactieve wijze over mogelijke problemen gecommuniceerd.

18 Hoe goed worden afspraken nagekomen? 1: De aannemer kwam afspraken niet na, ook niet na rappelleren door de opdrachtgever. 4: De aannemer kwam afspraken niet meteen na, maar wel na rappelleren door de opdrachtgever. 7: De aannemer kwam de meeste afspraken na. 10: De aannemer kwam alle afspraken na, vaak ruim voor de deadline.

19 Hoe is de houding van de opdrachtnemer bij contractwijzigingen en meer- en minderwerk? 1: Wijzigingen opgedragen door de opdrachtgever of op initiatief van de aannemer waren slecht bespreekbaar en leidden tot een niet bevredigend resultaat. 4: Wijzigingen opgedragen door de opdrachtgever of op initiatief van de aannemer waren moeizaam bespreekbaar, maar leidden tot een bevredigend resultaat. 7: Wijzigingen opgedragen door de opdrachtgever of op initiatief van de aannemer waren bespreekbaar en leidden tot een bevredigend resultaat. Afwijkingen werden vroegtijdig en pro-actief gesignaleerd. 10: Wijzigingen opgedragen door de opdrachtgever of op initiatief van de aannemer waren goed bespreekbaar en leidden tot een uitstekend resultaat, doordat de aannemer in ruime mate meedacht in het belang van de opdrachtgever. Afwijkingen werden vooruitdenkend aangegeven.

20 enz. enz. enz.

21 Ervaring opdrachtgever Merkt positieve reactie bij de aannemer

22 Ervaring opdrachtgever directievoerder neemt PP serieus

23 Ervaring opdrachtgever Bespreken van Past Performance is een agendapunt in de bouwvergadering soms krijgt aannemer het beoordelings formulier zelfs vooraf per gestuurd

24 Ervaring opdrachtgever directievoerder kan werken met beperkte cijferlijst ( ) zeer slecht onvoldoende ruim voldoende - uitstekend Deze keuzebeperking maakt het bepalen van een cijfer eenvoudiger

25 Ervaring opdrachtgever Een laag cijfer, zoals een 1 of 4, doet zeer bij de aannemer Directievoerder merkt dit dat de aannemer in verdediging gaat en behoefte heeft het lage cijfer met een oorzaak te verklaren

26 Ervaring opdrachtgever Bespreken van de softe kant van het werk met de aannemer is prettig

27 Ervaring opdrachtgever Beoordeling is nu eenzijdig Bij de directievoerders en projectleiders is er ook behoefte voor een tweezijdige beoordeling

28 Mogelijk komt dit omdat aannemer stug is in de communicatie en niet welbespraakt, of De opdrachtgever niet voor het hoofd wil stoten, en mogelijk niet meer wordt uitgenodigd voor toekomstige werken Mogelijk verbetering na bijv. 3 e werk? Ervaring opdrachtgever Soms reageert aannemer lauw op een laag cijfer, waardoor de discussie niet op gang komt

29 Ervaring opdrachtnemer Het begint te dagen! Wat houdt het in? Wat doe je in de ogen van de opdrachtgever?

30 Ervaring opdrachtnemer Uitvoerder is positief over PP Van man tot man -gesprek in plaats van het gesprek telefonisch voeren

31 Ervaring opdrachtnemer Uitvoerder maakt afdruk van laatste PP-beoordeling en hangt dit boven zijn bureau

32 - Geen terugkoppeling van KAM-bureau - PP-beoordeling wordt niet meegenomen in zijn functioneringsgesprek bij zijn werkgever Ervaring opdrachtnemer Tussenbeoordelingen gaan naar het KAM-bureau

33 Ervaring opdrachtnemer Past Performance stimuleert om beter met elkaar om te gaan

34 Ervaring opdrachtnemer Uitvoerder komt nu te weten hoe de opdrachtgever over de aannemer denkt

35 Ervaring opdrachtnemer Het is (nog) niet tweezijdig Maar het is in ieder geval prettig dat je onder in het beoordelingsformulier tekst en uitleg kan geven over de beoordeling

36 Ervaring opdrachtnemer Slechte cijfers hebben invloed

37 Samenwerking tussen de opdrachtgevers (gemeenten)

38 Kennisplatform CROW neemt de website Past Performance NH binnenkort over

Vergelijkbare documenten

PILOT. Past Performance Tekstuele uitwerking evaluatieformulier opdrachtnemer. I. Planmatig werken

PILOT. Past Performance Tekstuele uitwerking evaluatieformulier opdrachtnemer. I. Planmatig werken I. Planmatig werken a. Hoe doordacht zijn de (werk-)plannen van de aannemer inzake doorlooptijd, coördinatie en omgeving? Deze vraag is gericht op de wijze waarop de aannemer planmatig heeft gewerkt. Beoordeling