De inkoop van beursgenoteerde Nederlandse bedrijven in beeld

Transcriptie

1 De inkoop van beursgenoteerde Nederlandse bedrijven in beeld Deelnemende bedrijven en hun cpo s figuur 1 Ahold detailhandel kiki Stiemer AirFrance-KLM luchtvaart Frank de Reij AkzoNobel chemie ton Geurts BAM bouw Frank Oort CSM voedingsmiddelen reinier Kelder verzekeringen wim Weima life sciences en materials sciences Tim Tolhurst Heijmans bouw gijs Schoonderbeek installatietechniek jeroen Harink Mediq medische artikelen jan-martijn Prins voedingsmiddelen jaap Oskam PostNL post, pakketten, e-commerce Bart Bremer Sligro Food Group voedingsmiddelengroothandel Rob van Herpen TomTom navigatieapparatuur stefan Verstraeten was- en voedingsmiddelen Marc Engel Wavin kunststofproducten peter Verkaaik 14 mei 2012

2 Cpo s verstevigen hun grip op de spend door centralisatie van inkoop en reductie van het aantal leveranciers. Op de inkoopontwikkelingsladder is het dringen geblazen. Inkoop gaat de business in. Duurzaamheid is hét inkoopthema. Meer vrouwen stromen in, maar ook inkoop heeft een glazen plafond. Tekst Freek Andriesse, Jeroen Corts, Richard Holman, Marc Klaassen, Gerard Peeters, Luc Peeters, Gert Walhof Dit is het tweede onderzoek naar de inkoop van aan de Amsterdamse beurs genoteerde Nederlandse bedrijven. Het eerste onderzoek vond plaats in De uitkomsten hiervan waren te lezen in Deal! van januari/februari Het tweede onderzoek vond eind 2011, begin 2012 plaats. Aan de hand van een door inkoophoogleraar Frank Rozemeijer gevalideerde vragenlijst en analyse verzamelde de redactie van Deal! samen met een team van deelnemers aan NEVI Continuing Purchasing Development (NEVI CPD) de data. De chief procurement officers van de verschillende bedrijven gaven antwoord op de vragen. De primaire doelstelling van het onderzoek is om inzicht te geven in de inkoop van beursgenoteerde bedrijven. Hoe is de inkoop georganiseerd? Wat zijn de centrale thema s? Waar staat de inkooporganisatie op de ontwikkelingsladder? En: hoe kijkt men tegen de toekomst aan? Fact finding staat hierbij voorop. De auteurs vellen dan ook geen waardeoordelen over de uitkomsten van het onderzoek. In het eerste onderzoek werden negen beursgenoteerde bedrijven onder de loep genomen, in deze tweede editie zijn dat er zestien (zeven daarvan verleenden ook hun medewerking aan het eerste onderzoek). Ze zijn afkomstig uit de sectoren bouw, chemie, financiële instellingen, handel (groothandel en detailhandel), industrie, logistiek, technologie en voeding (figuur 1). De 16 bedrijven hebben een gezamenlijke spend van 85,8 miljard euro, met een inkoopaandeel van 61% In dit artikel zoomen wij achtereenvolgens in op de volgende vijf onderwerpen: Inkooporganisatie: wat is de spend en het inkoopaandeel? Hoeveel (vrouwelijke) inkopers zijn er? Hoe is inkoop georganiseerd? In welke fase van inkoopvolwassenheid bevindt de onderneming zich? Inkoopleiderschap: wanneer is een cpo aangesteld en waarom werd hij of zij aangesteld? Is de inkoopbaas een vrouw of een man? Aan wie wordt gerapporteerd? Wat zijn de belangrijkste competenties die deze inkooptoppers menen te moeten hebben? Prestaties: geboekte resultaten, maar ook teleurstellingen. Centrale inkoopthema s in 2012: waar richt het bedrijf zijn inkooppijlen vooral op? Visie 2022: hoe ziet inkoop er over tien jaar uit? à mei

3 Omzet en spend figuur 2a Ahold** spend (mrd) 10,7 omzet (mrd) 12,3 AirFrance- KLM 5,7* 23,6 AkzoNobel 9 14,5 BAM 5 8 CSM 2 3,2 0,5 4,8 5,6 8,2 Heijmans Mediq PostNL Sligro FG TomTom 1,8 3 2,2 4,2 1,4 1, Wavin 0,9 1,2 BAM 15% CSM 33% 40% 2,6 4,5 2,6 4,9 4,3 2,3 1,5 Aantal (vrouwelijke) inkopers vrouwelijke inkopers totaal aantal inkopers (fte) Ahold 34% op 690* AirFrance- KLM 15% 320 AkzoNobel 15% op 147* 85 1 op 112* 25 1 op 268* niet bekend Heijmans 5% 60 1 op 112* 4% 70 1 op 357* Mediq niet bekend 33% op 96* PostNL 35% 31 1 op 2484* Sligro FG 1% 24 1 op 230* TomTom 38% 20 1 op 175* Wavin 25% 39 1 op 167* 1 op 319* op 52* 35% * aantal medewerkers per inkoper op 79* * Exclusief de ingekochte brandstof en de inkoop van vliegtuigen. ** Cijfers hebben betrekking op Ahold Europe. figuur 2b 44 1 op 113* 1500 en Rozemeijer, mei 2012

4 De inkoop van beursgenoteerde Nederlandse bedrijven in beeld INKOOPORGANISATIE Spend, inkoopaandeel, inkopers De zestien beursgenoteerde bedrijven hebben een gezamenlijke spend van 85,8 miljard euro, op een totale omzet van 142,5 miljard euro. Het gemiddelde inkoopaandeel is 61%. In totaal genereren deze bedrijven samen een inkoopwerkgelegenheid van 3694 fte s (totaal aantal medewerkers is ). Daarvan zijn 866 fte s te vinden in Nederland. Ter vergelijking: inkoopberoepsvereniging NEVI heeft ongeveer 6000 leden. Per inkoop-fte is de gemiddelde spend 23,2 miljoen euro. De meeste inkopers vinden we bij (1500 fte s), AkzoNobel (700 fte s) en (420 fte s). Bij deze zestien bedrijven is gemiddeld één op de 170 medewerkers inkoper. Eén op de vier inkopers is vrouw. De verschillen zijn hier echter groot: vergelijk een bedrijf als Sligro Food Group met 1% vrouwelijke inkopers met PostNL en, waar respectievelijk 35% en 40% van de inkopers van het vrouwelijk geslacht is. Met hoeveel toeleveranciers doen de inkopers bij deze bedrijven zaken? De bandbreedte is enorm. Multinational heeft volgens cpo Marc Engel leveranciers (107 per inkoper), terwijl de op Nederland gerichte voedingsmiddelengroothandel Sligro Food Group 1800 leveranciers heeft (75 leveranciers per inkoper). Veel leveranciers hebben ook CSM (28.000), PostNL (24.000), Wavin (17.000), BAM (15.000) en Heijmans (15.000). Bij de helft van de bedrijven in dit onderzoek is het aantal leveranciers afgenomen. De sterkste dalingen werden de afgelopen jaren gerapporteerd bij (-50%), de bouwbedrijven Heijmans (-30%) en BAM (-10%) en (-10%). Bij drie bedrijven is het aantal leveranciers constant en bij drie nam het aantal leveranciers toe. Bij twee was dit niet bekend. Organisatie van inkoop Inkoop kan op verschillende manieren worden georganiseerd. Van volledig decentraal (in en door de business) tot volledig centraal. Tussen beide uitersten onderscheiden we gecoördineerde inkoop, centraal geleide inkoop en federale inkoop (indeling volgens Rozemeijer, 2000). Wij vroegen de cpo s van de deelnemende bedrijven aan te geven hoe zij de productgerelateerde inkoop en de niet-productgerelateerde inkoop anno 2012 hebben georganiseerd (figuur 3). De productgerelateerde (PR) inkoop vindt vooral centraal dan wel centraal geleid plaats. Het coördinatiemodel wordt minder vaak toegepast, terwijl geen enkel deelnemend beursgenoteerde bedrijf het decentrale dan wel federale inkoopmodel hanteert. Wat betreft de niet-productgerelateerde (NPR) inkoop worden wel alle mogelijke modellen gebruikt. Opvallend is dat het centrale model, het centraal geleide model en het coördinatiemodel meer in trek zijn dan de andere organisatiemodellen. Veel van de beursgenoteerde bedrijven in het onderzoek verstevigen hun greep op de inkoop. Vaak geschiedt dat door de inkoop (meer) centraal te organiseren, dan wel beter te coördineren. De inkoop bij CSM (voedingsmiddeleningrediënten, onder meer voor bakkerijen) maakte de afgelopen jaren een ontwikkeling door van decentraal naar centraal. Het bedrijf probeert zo meer grip te krijgen op de inkoop van grondstoffen. Ook bij bouwbedrijf Heijmans wordt langzaam maar zeker meer centraal ingekocht. Voedingsmiddelengroothandel Sligro Food Group centraliseerde de inkoop al lang geleden bij zijn ontstaan. Bij werd de NPR-inkoop gecentraliseerd. Vond de inkoop bij leverancier van medicijnen en medische artikelen Mediq bijna volledig decentraal plaats, inmiddels is deze meer gecoördineerd. Jaap Oskam is de eerste cpo in de geschiedenis van (vee- en visvoeders) en heeft de opdracht om één krachtige inkooporganisatie voor deze à Over de auteurs Freek Andriesse is inkoopjournalist en adjunct-hoofdredacteur van Deal! Jeroen Corts is managing director van Purfacts, inkoopintelligence & -advies. Richard Holman is directeur-eigenaar van Accent Inkoop Advies, inkoopcoach, bestuurslid van NEVI CPD en docent strategisch inkoopmanagement aan hogeschool Windesheim. Marc Klaassen is group purchasing manager bij Recticel, fabrikant van producten gebaseerd op polyurethaan. Gerard Peeters is managing director van de coöperatieve inkoopvereniging NovuPak. Luc Peeters is a.i. strategisch inkoopadviseur bij drinkwaterbedrijf Vitens. Gert Walhof is lector inkoopmanagement aan de Hanzehogeschool Groningen, adviseur voor inkoop- en samenwerkingsvraagstukken en bestuurslid NEVI CPD. Alle auteurs behalve Freek Andriesse nemen deel aan het NEVI-programma Continuing Purchasing Development (CPD). Dat is een platform voor de inkoopprofessional die zichzelf wil blijven ontwikkelen op het gebied van persoonlijke groei, kennisontwikkeling en inkoopinnovatie. Een positieve en waar mogelijk innovatieve bijdrage aan de ontwikkeling van het inkoopvak staat hierbij centraal. CPD organiseert bijeenkomsten met deskundigen op het gebied van onder meer hrm, organisatieontwikkeling en leiderschap. mei

5 Organisatie van de PR-inkoop Organisatie van de NPR-inkoop figuur 3 Decentrale inkoop Alle contracten worden gemanaged door de individuele units. Eventuele crossbusinesscoördinatie is vrijwillig, ad hoc en informeel. Federale inkoop (lokaal geleid netwerk) Centrale kern. Corporate procurement zorgt voor standaard infrastructuur voor alle inkoopeenheden: processen, instrumenten, templates, IT en rapportage, competentieontwikkeling en werving. Sourcing vindt voornamelijk lokaal plaats, naast een beperkt aantal centrale projecten op vrijwillige basis. Gecoördineerde inkoop Decentrale units worden ondersteund door een kleine, centrale inkoopafdeling. Centraal concentreert men zich op strategie en inkooppakketten die de hele organisatie betreffen. Centraal geleide inkoop (centraal geleid netwerk) Centrale inkoop wordt ondersteund door sourcingspecialisten uit de businessunits. Centraal zorgt voor strategie, processtandaardisatie, rapportage, IT en competentieontwikkeling. De sourcingspecialisten kopen in en rapporteren aan zowel businessmanagers als de cpo. Centrale inkoop Alle belangrijke contracten worden centraal gemanaged. Operating units worden geconsulteerd, maar centraal regeert. laag professionaliteit inkoop hoog Federale inkoop Komt niet voor Decentrale inkoop Komt niet voor Gecoördineerde inkoop Ahold, BAM, Mediq Centraal geleide inkoop AkzoNobel, AirFrance-KLM, BAM,,,, Centrale inkoop CSM,, Heijmans,, PostNL, Sligro, TomTom, Wavin De inkooporganisaties van BAM en hebben trekken van twee soorten organisatievormen. BAM: gecoördineerd en centraal geleide netwerk. : centrale inkoop en centraal geleide inkoop. Ontwikkelingsfasen van de inkooporganisatie commerciële oriëntatie laag professionaliteit inkoop hoog Federale inkoop Gecoördineerde inkoop Ahold, Mediq, PostNL, Wavin Decentrale inkoop TomTom, Wavin Centraal geleide inkoop AkzoNobel, AirFrance-KLM, BAM, CSM,,, supply chainoriëntatie Centrale inkoop,, Heijmans, Sligro laag concernsamenhang hoog laag concernsamenhang hoog De inkooporganisaties van Wavin en hebben trekken van twee soorten organisatievormen. Wavin: decentraal en gecoördineerd. : federaal en centraal geleid. transactieoriëntatie inkooporiëntatie procesoriëntatie waardeoriëntatie Ahold PR NPR AirFrance- KLM AkzoNobel PR NPR BAM CSM PR PR Heijmans PR PR PR Mediq PR NPR PostNL NPR PR Sligro Food Group TomTom NPR PR NPR PR Wavin NPR NPR PR figuur 4 Transactieoriëntatie (fase 1) Toegevoegde waarde van de inkoopfunctie is het realiseren van beschikbaarheid. Inkopen is bestellen. De inkoopfunctie is uitvoerend en administratief. Commerciële oriëntatie ( fase 2) Inkoop is gericht op het realiseren van de laagste prijs of de hoogste korting. Nadruk ligt op onderhandelingen en prijsanalyses. Afdelingsvorming met operationele en initiële inkopers. Inkooporiëntatie (fase 3) De inkoopfunctie beïnvloedt in belangrijke mate het kwaliteitsniveau. Inkoopkracht bundelen is een belangrijke taak, net als het opstellen van uniforme procedures en richtlijnen. Er is veel aandacht voor communicatie en samenwerking tussen inkopers. Procesoriëntatie - interne integratie (fase 4) Inkoop wordt gezien als een proces dat dwars door de onderneming heen gaat. Initiële inkoop vindt centraal plaats in crossfunctionele teams. Verbeteracties richten zich op integratie van het inkoopproces in de business (business alignment). Supplier relationship management is gericht op segmentatie van leveranciers en vermindering van het aantal leveranciers. Supply chain-oriëntatie - externe integratie (fase 5) De inkoopfunctie richt zich op ketenmanagement. Er is veel aandacht voor het betrekken van ontwikkelingspartners in plaats van toeleveringspartners. Multifunctionele teams doen de initiële inkoop. Supplier relationship management is gericht op de integratie van enkele topleveranciers. Waardegerichte oriëntatie (fase 6) Alle focus ligt op het realiseren van toegevoegde waarde voor de eindklant. De inkoopstrategie maakt deel uit van de businessstrategie. De totale waardeketen wordt beheerst en verkoop en inkoop zijn gebundeld in een virtuele afdeling. Bron: Van Weele (2000), bewerkt 18 mei 2012

6 De inkoop van beursgenoteerde Nederlandse bedrijven in beeld Nederlandse multinational te smeden. In zijn werk zijn kostenbesparing, verduurzaming van de keten en het ontwikkelen van strategische allianties met toeleveranciers centrale onderwerpen. Jeroen Harink trad in 2011 aan als cpo van technische dienstverlener. Hij ontwikkelde een productgroepstrategie op grond waarvan elk jaar een aantal productgroepen en leveranciers door een multidisciplinair team onder de loep wordt genomen. Daar waar synergie tussen de verschillende divisies valt te behalen, vindt zowel de inkoop van productgerelateerde als niet-productgerelateerde goederen en diensten gecoördineerd plaats. Fase van inkoopvolwassenheid Het ontwikkelingsmodel van hoogleraar Arjan van Weele veronderstelt een verband tussen de mate van inkoopprofessionaliteit en de effectiviteit van de inkoopfunctie. We hebben de deelnemende bedrijven gevraagd om zowel de productgerelateerde inkoop als de niet-productgerelateerde inkoop van het eigen bedrijf in het model te positioneren (figuur 4). Een bedrijf kan zich qua inkoopprofessionaliteit in meerdere fases tegelijk bevinden. De positionering van de bedrijven in de figuur houdt expliciet geen waardeoordeel in van de auteurs. Een aantal zaken valt op. Niet een van de deelnemende bedrijven positioneert zichzelf in de allereerste fase van inkoopontwikkeling (de fase van de transactieoriëntatie). Slechts één bedrijf is in fase 2 te vinden (commerciële oriëntatie). Drie van de zestien bedrijven plaatsen zichzelf in de fase van waardeoriëntatie, de hoogste fase qua inkoopontwikkeling. Het betreft (voor wat betreft de productgerelateerde inkoop), PostNL (voor wat betreft de productgerelateerde inkoop) en AkzoNobel (voor wat betreft de niet-productgerelateerde inkoop). De meeste cpo s plaatsen hun inkooporganisatie in de fase van procesoriëntatie. Deze fase wordt ook wel aangeduid als die van de interne integratie, in tegenstelling tot die van de externe integratie (integratie in de toeleverketen). INKOOPLEIDERSCHAP Inkoop was lange tijd vooral een vak voor mannen. Maar dit tij is duidelijk aan het keren. Inmiddels is een kwart van alle inkopers bij deze zestien beursgenoteerde bedrijven vrouw. Aan de top liggen de kaarten echter anders. Onder de zestien cpo s die aan dit onderzoek deelnamen, is slechts één vrouw te vinden: Kiki Stiemer van Ahold. De gemiddelde leeftijd van de cpo is 47 jaar. De functie van cpo is in vergelijking met die van chief financial officer of chief operating officer een betrekkelijk jonge functie. Dat blijkt ook uit figuur 5. In alle organisaties die aan dit onderzoek deelnamen, werd de functie van cpo in de afgelopen tien jaar geïntroduceerd. Bij veertien van de zestien deelnemende bedrijven is de cpo verantwoordelijk voor zowel de productgerelateerde inkoop als de niet-productgerelateerde inkoop. Bij Mediq en TomTom richt de cpo zich op de NPR-inkoop. In drie van de vier gevallen is de cpo uit de eigen organisatie gerekruteerd. Een enkele uitzondering daargelaten heeft hij/zij reeds ervaring op inkoopgebied opgedaan. Bart Bremer van PostNL is met een track record van een kwart eeuw in inkoop waarschijnlijk de cpo met de meeste inkoopervaring. De cpo wordt meestal afgerekend op besparingen realiseren/werkkapitaal verbeteren (achtmaal genoemd), duurzaamheid (zesmaal genoemd) en risicomanagement (driemaal genoemd). Wij vroegen de cpo s ook wat volgens hen de belangrijkste competentie is van een cpo om succesvol te kunnen zijn. Duidelijk bovenaan staat het kunnen bouwen van bruggen, zowel binnen de eigen organisatie als naar toeleveranciers. Verandering kunnen bewerkstelligen wordt ook redelijk vaak genoemd. à Een waardegerichte oriëntatie is volgens het ontwikkelingsmodel van Van Weele de inkoophemel mei

7 Resultaten uit 2010 waar de cpo trots op is figuur 6 Ahold AirFrance-KLM AkzoNobel BAM CSM Heijmans Mediq PostNL Sligro Food Group TomTom Wavin risicobeheersing, waardecreatie, duurzaamheid besparingen, risicobeheersing, waardecreatie, innovatie besparingen, security of supply, strategische allianties met kernleveranciers waardecreatie, duurzaamheid risicobeheersing besparingen, risicobeheersing, IT-ondersteuning besparingen, risicobeheersing, waardecreatie besparingen, risicobeheersing, duurzaamheid besparingen, invoering nieuwe inkooporganisatie waardecreatie besparingen, duurzaamheid besparingen, waardecreatie duurzaamheid besparingen, risicobeheersing, waardecreatie, duurzaamheid waardecreatie, duurzaamheid, supplier-innovatie besparingen, risicobeheersing, waardecreatie, duurzaamheid (resultaten in willekeurige volgorde) Redenen voor de bedrijven om een cpo aan te stellen figuur PostNL Cpo sinds: 1997 professionaliseren en benutten van inkoopvolume Huidige cpo: man (47) BAM Cpo sinds: 2004 besparingen realiseren Huidige cpo: man (41) Cpo sinds: 2005 inkoopprofessionalisering Huidige cpo: man (46) Ahold Cpo sinds: 2006 oprichting Europese inkooporganisatie Huidige cpo: vrouw (45) Cpo sinds: 2003 kostenverlaging en risicoreductie Huidige cpo: man (48) Cpo sinds: 2004 creatie van centrale inkoopafdeling, inkoopprofessionalisering Huidige cpo: man (50) CSM Cpo sinds: 2006 centraliseren en professionaliseren van inkoop Huidige cpo: man (50) Sligro Food Group Cpo sinds: 2006 verdere inkoopprofessionalisering Huidige cpo: man (44) 20 mei 2012

8 De inkoop van beursgenoteerde Nederlandse bedrijven in beeld PRESTATIES We vroegen de zestien cpo s op welke zaken die ze in 2010 hebben gerealiseerd, ze nu het meest trots zijn. In figuur 6 staan de resultaten weergegeven. Besparingen en waardecreatie worden elk negen keer genoemd, risicobeheersing en duurzaamheid elk achtmaal. Gemiddeld bedroegen de besparingen 3,3% op de inkoopomzet. Tom- Tom realiseerde de hoogste procentuele besparing (7%), gevolgd door (5%), (5%) en Sligro Food Group (4%). Vice president commercial governance Stefan Verstraeten van TomTom plaatst wel een kanttekening bij de impact van die 7% besparingen: zijn bedrijf is nog maar relatief kort geleden met inkoopprofessionalisering gestart en had in 2010 slechts 20% van de spend onder controle. In december 2011 heeft binnen TomTom een grote herstructurering plaatsgevonden en zijn zowel de productgerelateerde inkoop als de niet-productgerelateerde inkoop samengevoegd in één organisatie. Opvallend is dat innovatie alleen door Frank de Reij van AirFrance-KLM en Marc Engel van expliciet als wapenfeit wordt genoemd. De Reij, die in 2011 werd verkozen tot cpo van het jaar, noemt innovatie in samenhang met waardecreatie. Hij geeft als voorbeeld de vervanging van stalen remschijven door remschijven van koolstof. De initiële investering is weliswaar hoger, maar de total cost of ownership is lager door een lager brandstofverbruik. Koolstof is immers aanzienlijk lichter dan staal. Zijn collega-cpo van bestempelt innovatie als een zeer groot onderdeel van zijn baan. Zijn bedrijf lanceerde het Partner To Win-programma om customer of choice te maken voor de strategische leveranciers, zodat zijn hun beste ideeën naar het Nederlands-Britse bedrijf brengen. Door besparingen op inkoop leverde group procurement volgens De Reij een substantiële bijdrage aan het resultaat van AirFrance-KLM. De luchtvaartmaatschappij schrijft mede door de sterk gestegen brandstofkosten rode cijfers. Engel maakt niet alleen melding van een besparing van 5% op de spend van, maar ook van een besparing van 3% door cost avoidance (kostenvermijding). Met het oprekken van de betalingstermijn met 30 dagen verbeterde het multinationale was- en voedingsmiddelenconcern zijn werkkapitaal in twee jaar tijd met 2,1 miljard euro. Cpo Rob van Herpen van voedingsmiddelengroothandel Sligro Food Group is het meest trots op de voortgang die wordt geboekt op het gebied van duurzaamheid. Prioriteit is om precies in kaart te brengen waar de goederen vandaan komen. Ook à Cpo s hebben een groot geloof in vooruitgang, maar vaak zit dat tegen; ze zouden wel sneller willen Cpo sinds: 2007 organiseren van wereldwijde inkoop Huidige cpo: man (55) AirFrance-KLM Cpo sinds: 2007 fusiesynergie benutten Huidige cpo: man (51) AkzoNobel Cpo sinds: 2007 professionalisering om waarde voor de business te creëren Huidige cpo: man (50) Wavin Cpo sinds: 2007 inkoopprofessionalisering Huidige cpo: man (53) Cpo sinds: 2008 versnellen van waardecreatie Huidige cpo: man (45) Heijmans Cpo sinds: 2009 toename in spend maakte coördinatie noodzakelijk Huidige cpo: man (49) TomTom Cpo sinds: 2010 focus op waarde in plaats van kosten Huidige cpo: man (40) Mediq Cpo sinds: 2011 waarde voor de business creëren Huidige cpo: man (41) mei

9 Top 3 inkoopthema s 2012 figuur 7 AkzoNobel 1) duurzaamheid 2) security of supply 3) strategische allianties met kernleveranciers BAM 1) internationalisatie 2) waardecreatie 3) managementontwikkeling 1) duurzaamheid 2) innovatie 3) risicomanagement Heijmans 1) strategische partners 2) innovatie met strategische partners 3) verduurzaming van grondstoffen samen TomTom 1) talent aantrekken en ontwikkelen 2) taal van de interne klant spreken Ahold CSM 1) professionalisering met partners 1) duurzaamheid 1) duurzaamheid 2) inkoop digitaliseren 1) end to end-integratie 2) inrichting keten 2) risicomanagement 3) logistiek verbeteren PostNL 2) duurzaamheid 3) positie als center of 3) niet-product- 1) besparingen 3) duurzame innovatie excellence uitbouwen gerelateerde spend 2) aansluiting business onder controle 1) kostenverlaging 3) samenwerking Wavin AirFrance-KLM 2) innovatie commercie 1) business alignment 1) kosten verlagen en werk- 3) duurzaamheid 2) kostenbeheersing kapitaalmanagement 1) kostenbesparing Sligro Food Group 3) duurzaamheid 2) interne en externe 2) risicobeheersing Mediq 1) duurzaamheid relaties intensiveren 3) duurzaamheid 1) contract compliance 2) keuze van leveranciers 3) verder integreren 2) besparingen duurzame inkoop 3) duurzaamheid Toekomstvisie 2022: hoe zit inkoop er over 10 jaar uit? Ahold AirFrance-KLM AkzoNobel BAM CSM Heijmans Mediq PostNL Sligro Food Group TomTom Wavin Volledig geïntegreerd in de keten. Eén inkooporganisatie voor Europa en de Verenigde Staten. Volledig geïntegreerd en mogelijk meer samenwerking binnen Skyteam-verband. figuur 8 Volledig geïntegreerd in de keten. Dienstbaar aan de business/interne klant. Hoge mate van efficiency en effectiviteit voor bijdrage aan het bottom line-resultaat. Hybride, internationaal georiënteerd, mix van product, proces en marktkennis, balans tussen ervaring en ambitie, multifunctionele teams. Het bedrijf is sterk in ontwikkeling. De inkoopfunctie ontwikkelt zich conform de behoefte van de business. Nog meer gefaciliteerd door systemen en instrumenten. Inkoop heeft een meer begeleidende rol. Meer gecoördineerde inkoop, met voldoende massa (fte) decentraal. Een kleine centrale inkooporganisatie, meer contractmanagement in de business Wereldwijde en waardegeoriënteerde organisatie. Inkopers zijn supply market experts De ontwikkelingen in de bouwwereld laten zich lastig voorspellen, dus is er nog geen droom over de inkooporganisatie in De operationele inkoop vindt helemaal binnen de projecten plaats. De strategische en tactische inkoop zal een doelgericht, multidisciplinair en vlot samenspel zijn tussen de groep en de divisies. Inkopers maken deel uit van de business. Ze vormen samen een netwerk. De cpo is een spin in dat web. Hij is visionair, arrangeert en faciliteert, brengt mensen en middelen bij elkaar en is dienstbaar binnen de keten. Hoge integratie met een beperkt aantal leveranciers. Minder inkoop, leveranciers en inkopers. Meer risicobeperking, duurzaamheid, nieuwe producten, leveringszekerheid, specialisten. Momenteel integratie van group procurement en real estate & facilities. Straks is er een kleine centrale slagvaardige afdeling die de business ondersteunt. Inkoop zal veranderen omdat de keten complexer wordt en kwaliteit belangrijker wordt. Strategische partner voor de business. Een partij die waarde creëert en niet op kosten knijpt. Businesspartner voor duurzame waardecreatie en groei-driver. Inkoop zal zich grotendeels oplossen in de business. Enkele activiteiten blijven onder een cpo bestaan, denk aan inkoopkennismanagement, talentmanagement, support en systeemontwikkeling. 22 mei 2012

10 De inkoop van beursgenoteerde Nederlandse bedrijven in beeld voor Kiki Stiemer van Ahold is dat een prioriteit. Door de mondiale bevolkingsgroei tezamen met de uitputting van grondstoffen is het veiligstellen van de leveringen voor nogal wat cpo s een issue. De inkoopbazen van AkzoNobel, Ahold, CSM en noemen dit expliciet. Cpo Peter Verkaaik van Wavin (kunststof buis- en leidingsystemen) zegt trots te zijn op de businessbijdrage van inkoop: Doordat de business de inkoopagenda is gaan bepalen, is inkoop zich breder gaan bezighouden met nagenoeg alle aan de leveranciersmarkt gerelateerde onderwerpen. In het oog springende bijdragen zijn duurzaamheid, risicomanagement en kostprijsverbetering. Inkoopprofessionalisering is een proces van vallen en opstaan. Niet alles wat de cpo s zich hebben voorgenomen, gaat van een leien dakje. Twee zaken vallen op. Cpo s hebben een groot vooruitgangsgeloof en willen snel vooruit. Vaak zit dat tegen. Ze zouden wel sneller willen. Zowel de inkoopmanagers van AirFrance-KLM en als die van Mediq en Wavin vinden het tempo te laag. Een tweede punt is de inkoopautomatisering, die volgens een aantal cpo s onvoldoende aansluit bij de wensen uit de praktijk. Een kwart van alle inkopers is vrouw. Aan de top is dat anders: van de 16 cpo s is er één vrouw CENTRALE INKOOPTHEMA S 2012 In figuur 7 is te zien wat voor de ondervraagde cpo s in de komende jaren de belangrijkste inkoopthema s zijn, in volgorde van belangrijkheid. De overalltopdrie (het totaal aantal keer dat een onderwerp is genoemd) ziet eruit als volgt. Overduidelijk op plaats één staat duurzaamheid (twaalf keer genoemd). In het vorige Deal!/NEVI CPDonderzoek was dat ook het geval. Op afstand op de tweede plaats staat kostenbesparing (zes keer genoemd), terwijl innovatie en inkoopprofessionalisering een gedeelde derde plaats innemen (elk vier keer genoemd). Het aangaan van strategische allianties, risicomanagement en aansluiting bij de business worden elk drie keer genoemd en komen daarmee samen op een vierde plaats terecht. In verreweg de meeste gevallen worden de centrale inkoopthema s door de business in nauwe samenspraak met inkoop bepaald. Voor de cpo s van AkzoNobel,, Sligro Food Group, Ahold en CSM is duurzaamheid de komende jaren het belangrijkste. Duurzaamheid wordt steeds belangrijker voor onze continuïteit op de lange termijn, aldus Reinier Kelder, vice president procurement van CSM. Niet-duurzaam gaat marktaandeel kosten en is maatschappelijk niet meer aanvaardbaar, zegt cpo Stiemer van Ahold. Bij AirFrance-KLM, Delta Lloyd, en PostNL is kostenbesparing het belangrijkste inkoopthema in Cruciaal voor PostNL, noemt Bart Bremer het. De postvolumes lopen terug en ons resultaat staat onder druk. Van inkoop wordt een grote bijdrage gevraagd. VISIE 2022 Een waardegerichte oriëntatie (zie figuur 4) is volgens het ontwikkelingsmodel van Van Weele de inkoophemel: hoger kan inkoop niet reiken. In die fase ligt alle focus op het realiseren van toegevoegde waarde voor de eindklant. De inkoopstrategie is een integraal onderdeel van de businessstrategie. De inkopende organisatie beheerst de totale waardeketen. De verkoop- en de inkoopfunctie zijn gebundeld tot een virtuele afdeling. Dit is niet alleen een wenkend perspectief, maar ook een denkmodel. Daarom vroegen wij aan de cpo s van de deelnemende organisaties hoe zij denken dat inkoop er in hun organisatie over tien jaar uit zal zien. Het resultaat staat in figuur 8. Wat direct opvalt, is dat niet iedere cpo daar een duidelijk omlijnd beeld van heeft. Een en ander hangt af van de business, en die is sterk in beweging, zo is de gedachte. Reinier Kelder van CSM zegt hierover: Ons bedrijf is sterk in beweging. De inkoop- à Dankwoord Dit artikel is tot stand gekomen dankzij de cpo s van de zestien beursgenoteerde bedrijven. De auteurs danken hen voor hun openhartige medewerking. Een woord van dank gaat tevens uit naar hoogleraar Frank Rozemeijer voor het valideren van de vragenlijst en zijn kritische review van het conceptartikel. mei

11 De inkoop van beursgenoteerde Nederlandse bedrijven in beeld functie ontwikkelt zich conform de behoefte van de business. Verder vallen drie woorden op in de toekomstvisies: businessgericht, slagvaardig en geïntegreerd. De cpo s van AkzoNobel, Ahold en AirFrance-KLM spreken van een volledige integratie in de keten. De cpo van verwacht een hoge integratie met een beperkt aantal leveranciers. Bij PostNL speelt de interne integratie van group procurement en real estate & facilities. Voorts wordt gesproken over businessgericht zijn, ondersteunend aan de business, en strategische partner voor de business zijn. Inkoop zal zich volgens cpo Verkaaik van Wavin grotendeels oplossen in de business. Cpo Harink van denkt dat de operationele inkoop helemaal binnen de projecten, de corebusiness, gaat plaatsvinden. Bij Mediq maken de inkopers deel uit van de business, met de cpo als spin in het web. De totale opheffing van de inkoopafdeling, zoals veelvuldig is voorspeld, lijkt niet aan de orde. Inkoop gaat weliswaar meer de business in, maar dat gaat samen met de ontwikkeling van een kleine, slagvaardige inkoopclub met hooggekwalificeerde mensen. Cpo Tim Tolhurst van spreekt van supply market experts, de cpo van van specialisten. Omdat de cpo van de toekomst iemand is die de kunst van het bruggen slaan als geen ander beheerst, is die cpo ook steeds vaker een vrouw. managementsamenvatting Zestien beursgenoteerde bedrijven met een gezamenlijke spend van 85,8 miljard euro hebben 3694 inkopers (fte), van wie een kwart vrouw is. Van de zestien deelnemende cpo s is er slechts één vrouw. Cpo Jaap Oskam is de eerste cpo van en heeft als opdracht om één krachtige organisatie voor deze Nederlandse multinational te bouwen. Uit het Deal!/NEVI CPD-onderzoek blijkt dat cpo s hun grip op de inkoop versterken. De productgerelateerde inkoop vindt vooral centraal (of centraal geleid) plaats. Eén op de twee bedrijven heeft het aantal leveranciers sterk verminderd. s Wereld grootste verffabrikant AkzoNobel heeft volgens cpo Ton Geurts voor de nietproductgerelateerde inkoop de hoogste ontwikkelingsfase bereikt, die van de waardeoriëntatie. Uit ons onderzoek blijkt dat de meeste cpo s hun organisatie in de fase van procesoriëntatie plaatsen. Kiki Stiemer van Ahold is de enige vrouwelijke cpo in dit onderzoek. In alle deelnemende organisaties werd de functie van cpo in de afgelopen tien jaar geïntroduceerd. In drie van de vier gevallen is de cpo uit eigen gelederen gerekruteerd. Een enkele uitzondering daargelaten heeft hij of zij reeds (enige) inkoopervaring opgedaan. Bruggen kunnen bouwen is de belangrijkste competentie. Cpo Peter Verkaaik van Wavin is trots op de businessbijdrage van inkoop. Businessgedreven inkoop is een belangrijk thema voor cpo s. Besparingen, waardecreatie, risicobeheersing en duurzaamheid staan alle hoog op de agenda. Innovatie komt er bekaaid af. Volgens cpo Reinier Kelder van CSM wordt duurzaamheid steeds belangrijker voor de continuïteit op de lange termijn. Duurzaamheid is voor cpo s inkoopthema nummer 1. Op afstand volgt besparingen. Inkopers zijn straks supply market experts, weet cpo Tim Tolhurst van. Inkoop gaat langzaam maar zeker de business in. Wat rest is een kleine, slagvaardige club van inkooptoppers die binnen en buiten de organisatie bruggen weten te slaan. 24 mei 2012