HOE WAARDECREATIE UIT INKOOP VERDWEEN

Transcriptie

1 HOE WAARDECREATIE UIT INKOOP VERDWEEN In grotere bedrijven lijkt de natuurlijke focus op waardecreatie te zijn verdwenen. Hoe is dit tij te keren? Hierover sprak inkoopstrateeg Gerco Rietveld tijdens het vijfde Inkoopseminar van de Hanzehogeschool Groningen. Wellicht kunnen inkopers ook iets leren van FC Groningen. Voor een voetbalclub is het vanzelfsprekend dat aangekochte spelers waarde moeten toevoegen. Inkoop is dus geen fraai sourcing-model, maar gewoon hart hebben voor de business! Eén van de plenaire lezingen tijdens het vijfde Inkoopseminar van de Hanzehogeschool Groningen op 8 februari werd gegeven door Gerco Rietveld. De inkoopstrateeg bij adviesbureau Significant staat momenteel vooral in de belangstelling vanwege zijn vorig jaar uitgekomen boek Inkoop een nieuw paradigma. Kort gezegd is zijn boodschap dat inkoop zich moet concentreren op het creëren van waarde voor de business, en dus moet ophouden met navelstaren. Aanvankelijk ben ik kritisch. Hoe kan dit een nieuw paradigma zijn? In 1993 stelden Michael Hammer en James Champy immers al dat bedrijven moeten worden omgevormd van functionele tot procesgerichte organisaties, Business Process Reengineering (BPR) heette dat toen. Iedereen zou sindsdien toch moeten weten dat, ongeacht je taak binnen een bedrijf, je doel is om waarde te creëren? Maar inkopers hebben het tegengestelde gedaan: ze hebben hun eigen afdeling geprofessionaliseerd, lós van de business. Hoe kan het dat theorieën zoals BPR niet ter harte zijn genomen? Rietveld geeft tijdens het seminar een heldere beschrijving hoe inkoop het contact met de rest van de business verloor, en wat het vak te doen staat om dit te herstellen. Verkeerd product Inkoopprocessen zijn in de afgelopen jaren verregaand geprofessionaliseerd, en daar mogen inkopers best trots op zijn, zo stelt Rietveld. Het probleem is echter dat al die fraaie tools nu worden ingezet om het verkeerde product te leveren aan de verkeerde mensen. Voor veel inkopers is het adagium ik bespaar dus ik besta. Hun product is kostenbesparing, en dat leveren zij aan het bestuur van hun onderneming. Geen wonder dat businessmanagers meestal weinig op hebben met inkopers: die behalen immers successen ten koste van hen. Rietveld: Bovendien gebeurt dit behalen van succes steeds meer door immoreel om te gaan met leveranciers, bijvoorbeeld door hen steeds later te betalen en steeds hogere kortingen te eisen. Hierdoor worden stelselmatig de zwakste leveranciers geselecteerd, waardoor de waardecreatie

2 voor de business afneemt. Op de lange termijn levert dit in plaats van kostenbesparing, kostenstijgingen op. Geen wonder dat de grote belofte van inkoop tot nu toe niet is uitgekomen. Als pijnlijk voorbeeld noemt Rietveld het Slotervaart Ziekenhuis. Dit werd in 2006 in failliete toestand gekocht door de Turkse zakenvrouw Aysel Erdubak. Zij maakte het ziekenhuis weer winstgevend, onder meer door de inkoopafdeling op te heffen. Toegevoegde waarde Hoe moet het nu wel? Inkopers zouden als product toegevoegde waarde moeten leveren aan businessmanagers. Dat kan bijvoorbeeld door hen te helpen kwalitatief betere producten te kopen, of producten die bijdragen aan duurzaamheid. Uiteindelijk levert dat ook kostenreductie op voor het bestuur, maar nu als gevolg, niet als doel, stelt Rietveld. Feitelijk was dit jarenlang de strategie van Toyota, zo valt Gert Walhof hem bij, lector inkoopmanagement aan de Hanzehogeschool. Zij gaven hun leveranciers altijd veel ruimte om hun kennis en kunde vroeg in het ontwerpproces in te brengen. In het streven naar snelle groei, verschoof de aandacht de laatste jaren echter wat meer naar het sturen op kosten. Het zou best kunnen dat dit één van de oorzaken is van de huidige problemen. Volgens Rietveld is de mentale connectie van inkoop met kostenbesparingen in de negentiger jaren ontstaan binnen General Motors. Toen wist het toenmalige hoofd inkoop Lopez de Arriortua daar namelijk miljarden te besparen. Sindsdien is bij bestuurders het idee blijven hangen: inkoop is interessant, want dit kan kosten besparen. Dat idee komt extra sterk naar boven in tijden van economische crisis. Hoe het tij vervolgens te keren? Rietveld heeft hiervoor een verrassend helder recept. Begin allereerst met het lezen van de businessplannen van je onderneming en highlight daarin zaken waaraan inkoop waarde kan toevoegen. Vervolgens stel je een potentieel boodschappenlijstje op, en dat stem je af met de businessmanagers. Ten slotte maak je vijf tot tien inkoopplannen, steeds op één A4 tje, met daarop (1) de businessdoelstelling, (2) zaken die het behalen daarvan in de weg staan, (3) onderdelen waaraan inkoop kan bijdragen, (4) de inkoopoplossing en (5) de te ondernemen acties. Inkoopprocessen zoals sourcing worden vaak strategisch genoemd, maar zijn dat niet, zo benadrukt Rietveld. Op de bovengenoemde A4 tjes zou zoiets pas bij punt vier of vijf aan de orde kunnen komen. In dienst van een businessstrategie dus!

3 Wat is dan belangrijk? Communicatie? Toch meer dat je oog hebt voor het feit dat je een leverancier kunt gebruiken om bepaalde waarden op te halen. En waarden kunnen dan zijn dat je de flexibiliteit vergroot of de risico s vermindert. Of dat het minder inspanningen kost of dat je als organisatie sneller kunt zijn. Dat vergt aanpassing en je moet in staat zijn om het verschil in leveranciers te kunnen beoordelen. Je ziet ook in de wereld dat de organisaties die het op inkoopgebied erg goed doen, niet zo zeer inkopers in dienst nemen, maar mensen die verstand hebben van een bepaalde discipline. Het is voor een generieke inkoper mijns inziens gewoon niet te doen om overal verstand van te hebben! Daar komt dus de term het nieuwe paradigma vandaan? Ja, het is dus geen doorontwikkeling van waar je al mee bezig bent. Je moet een ander pad in slaan. Daar zul je voor een deel andere competenties en voor een deel zelfs andere mensen voor moeten hebben. Het volgende vraagstuk is dan: kun je je dat veroorloven als organisatie? Daar moet je groot voor zijn. Zelfs als je een organisatie bent die per jaar honderd miljoen euro aan inkoopvolume heeft, ben je eigenlijk nog te klein om dat op eigen kracht te doen. Dan zou je eigenlijk je inkoop moeten uitbesteden of samenwerkingsverbanden moeten aangaan. Is inkoop dan straks alleen nog maar voor hele grote organisaties weggelegd? Er ligt heel veel potentieel voor uitbesteding. Die businesscase bestaat al, alleen de aanbodzijde is nog erg zwak. Er zijn nog heel weinig professionele dienstverleners, die bewezen hebben dat ze dat kunnen verzorgen. Maar dat het er gaat komen, staat voor mij als een paal boven water. Ik weet alleen niet wanneer Misschien dat een grote stad, bijvoorbeeld Amsterdam, het wel op eigen kracht kan doen, maar bijvoorbeeld Barneveld waarschijnlijk niet. Je moet het als organisatie wel kunnen besturen. Op basis van wederzijds vertrouwen. Dat is wel een randvoorwaarde. Inkoop de deur uit doen, is natuurlijk een relatief gemakkelijke beslissing. Maar dit op een verantwoorde wijze te doen, zodat je zeker weet dat de uitkomsten hiervan goed zijn, vergt nogal wat. Is dit een rol die een facilitair manager kan vervullen? Dat kan. Een facilitair manager kan best een regievoerder zijn, als hij de competenties in huis heeft. Want ook de facilitaire taken worden immers steeds meer uitbesteed. Daarover voert hij dus al de regie en dat kan dan ook over inkoop zijn. Aardig is ook, dat als je een facilitaire dienst uitbesteedt, je tegelijkertijd ook de inkoopfunctie uit handen geeft.

4 Dat is iets waar bij uitbesteding heel weinig naar gekeken wordt. Als je je schoonmaak uitbesteedt, besteed je de inkoop van schoonmaakmiddelen ook uit. Hoe meer faciliteiten je de deur uit zet, hoe meer je eigenlijk ook je facilitaire inkoopfunctie aan het uitbesteden bent! U beschrijft in uw boek ook dat de inkoopafdeling veelal op een eiland zit. Het is inderdaad een redelijk geïsoleerde functie. De rest van de organisatie heeft er weinig mee, ook als de inkopers succesvol zijn. Wat je eigenlijk zou willen, is dat inkoop net zoveel impact heeft als it, hrm of logistiek. Er gaat verschrikkelijk veel geld om in inkoop, maar het moet business-impact krijgen. Om dat te bewerkstelligen moet inkoop van het door haarzelf gecreëerde inkoopeiland af. U beweert dat inkoop welbeschouwd een doodzonde begaat Klopt. De inkoopafdeling levert een bepaald product: kostenbesparingen. Met uitzondering van de Raad van Bestuur, vindt echter niemand binnen de organisatie dit leuk. Want je hebt het over hun portemonnee en je toont aan dat het goedkoper kan. Weliswaar zie je de rest van de organisatie als interne klant, maar je levert een product waaraan die interne klant geen behoefte heeft. In marketingtermen is dit een doodzonde. Als je van dat inkoopeiland wilt afkomen, en een volwaardige businessrol wilt vervullen, moet je als inkoopafdeling diensten en producten gaan leveren waaraan de rest van de organisatie wel behoefte heeft. En dat is niet kostenbesparing. Bij overheden is dat niet anders. Rijkswaterstaat is bezig met het aanleggen en beheren van wegen. Dat is veel belangrijker dan kostenbesparingen. Dat ziet inkoop in veel gevallen nog niet. Met mijn boek hoop ik daar een opening voor te bieden. Een opmerkelijke visie, in een periode dat inkoop mede door de recessie toch een negatieve impact begint te krijgen Daar heb je gelijk in. Denk bijvoorbeeld aan het later betalen van facturen. Dan zie je gewoon dat de groeiende rol van inkoop op een gegeven moment dat schadelijk effect heeft, waar we eerder over spraken. Dat is niet goed! Het is dan lastig om tot een nieuw paradigma te komen, want je roept iets wat helemaal in gaat tegen de overtuiging van andere mensen. Ik ben van mening dat het in het dna van inkopers zit, dat ze op de wereld zijn gezet om kosten te besparen. Die gedachte loslaten is moeilijk, maar wel heel fundamenteel.

5 Deal! Jaap van Ede Maart 2010