Inkoopprocedures worden in detail uitgewerkt in het inkoophandboek om de uniformiteit zowel intern en als extern te bewerkstelligen.

Transcriptie

1 Hoofdstuk 3 het inkoopmanagement proces Vier primaire taken van de inkoopfunctie: 1. Foutloze en tijdige levering van producten en diensten 2. Reduceren van inkoopuitgaven 3. Verminderen risico s in toeleveringsketen 4. Bijdragen aan product- en procesinnovatie Inkoopprocedures worden in detail uitgewerkt in het inkoophandboek om de uniformiteit zowel intern en als extern te bewerkstelligen. Een optimaal inkoopbeleid gaat uit van de wensen en behoeften van de interne afnemers. Het inkoopbeleid moet zoveel mogelijk aansluiten op andere afdelingen zoals, marketing en verkoop, productie en logistiek, financiën en administratie. Met als uiteindelijk doel het ondernemingsresultaat te verbeteren. Klantoriëntatie: Behoefte van de interne klant in kaart/beeld brengen Cross functioneel benadering: Resultaatgerichtheid: kosten, kwaliteit Het inkoopmanagement proces Controle en evaluatie

2 Inkoopmarktonderzoek Macro-economische factoren: mondiaal, nationaal Meso-economische factoren: bedrijfstak, branche Micro-economische factoren: individueel bedrijf Productfactoren: standaardisatie, levertijden, substituten 2.a. Inkoopdoelstellingen 2.b. Inkoop strategieën Make or buy analyse Centraal versus decentraal Sourcingbeleid Direct versus indirect inkopen Integratie tussen inkoop en andere functiegebieden Standaardisatie Opbouw inkoopinformatie en beheerssystemen 2.c. Inkoopplanning Beleidsuitvoering implementatie Inkoopkostenverlaging Kwaliteitszorg: zero defects, approved vendors Operationele inkoop: bestel procedures, optimaliseren bestelgroottes, verbeteren prestaties leveranciers Leveranciersmanagement Het leveranciersbeleid is gericht op het systematisch verbeteren, het op peil houden dan wel afbouwen van relaties met leveranciers. Leveranciers met de hoogste toegevoegde waarde voor de onderneming dienen tijdig te worden gesignaleerd en de mogelijke terreinen van samenwerking dienen te worden aangegeven. Leveranciers die qua kwaliteit achterblijven moeten worden aangepakt om hierin verandering te brengen. Inkoopontwikkelingsmodel Decentraal functionele focus Transactie oriëntatie: juiste materialen in de juiste hoeveelheid op de juiste plaats Commerciële oriëntatie: inkopen tegen de laagste prijs, eisenpakket neerleggen Gecoördineerde inkoop: bundelen gemeenschappelijke inkopen, standaardisatie en formaliseren van inkoopprocessen.

3 Centraal cross functionele focus Interne integratie: directe en indirecte kosten, meer aandacht voor het proces, cross functionele teams. Externe integratie: leveranciers worden betrokken bij de inkoop (sneller, beter) Waardecreatie: versterken van de waarde propositie i.s.m. de leveranciers.

4 Verkoop en de professionalisering van inkoop mr. Ellen Momma-Vermaak In de afgelopen jaren is het onderwerp inkoop steeds hoger op de agenda komen te staan, niet alleen bij de grote (top-500) bedrijven, maar zeker ook bij de middelgrote en kleinere bedrijven. Deze aandacht voor inkoop is aan de ene kant ontstaan door de noodzaak tot bezuinigingen; de economische malaise heeft immers geen enkel bedrijf onberoerd gelaten. Aan de andere kant speelt de behoefte bij steeds meer producenten om een meer leidende rol op zich te nemen in de keten. Op zich niet onlogisch, want gemiddeld gaat 60 tot 80% van het geld dat beschikbaar is voor de bedrijfsvoering naar externe leveranciers! Het hefboomprincipe leert ons dat een 5% verlaging in de kosten voor een gemiddeld bedrijf hetzelfde resultaat kan genereren als een 25% toename in de verkoop! Door deze aandacht voor inkoop is een grootscheepse professionaliseringslag van inkoop in gang gezet. De traditionele inkoop, met als eerste taak geld besparen wordt steeds meer losgelaten. Van inkoop wordt meer en meer verwacht dat zij waarde toevoegt aan de bottom line en dat betekent meer dan alleen maar inkoopcondities verbeteren. Er wordt niet alleen gekeken wordt naar de directe kosten, maar ook gestuurd op tijd, inspanning, risico, kwaliteit, logistiek, levering, kerncompetenties, etc. Op het moment dat een organisatie meer structuur gaat aanbrengen in de organisatie van haar inkoop, gaat zij gekochte producten en leveranciers op een andere manier bekijken. Het is voor de verkopende partij belangrijk om te weten op welke manier er naar hen wordt gekeken, zodat zij op de juiste manier kunnen reageren of zelfs kunnen anticiperen. Het is immers bij velen bekend dat inkopende partijen graag zien dat leveranciers met hen meedenken over kostenbesparende of kwaliteitsverhogende maatregelen. Het inkoopontwikkelingsmodel De Technische Universiteit Eindhoven heeft in samenwerking met prof. dr. A. van Weele en dr. F. Rozemeier het bovenstaande inkoopontwikkelingsmodel ontwikkeld (1997). Volgens dit inkoopontwikkelingsmodel evolueren bedrijven door zes verschillende fases op hun weg naar professioneel inkoop- en supply chain management. Progressie langs het inkoopontwikkelingsmodel door een organisatie betekent dat niet alleen wordt gekeken naar de hoeveelheid (externe) leveranciers maar dat ook de interne organisatie onder de loep wordt genomen. Aspecten als strategie (hoe hoog staat inkoop op de agenda?), structuur (hoe is de inkoopverantwoordelijkheid verankerd binnen de organisatie?), leveranciersrelaties, het betrekken van leveranciers bij ontwikkelingen, de systemen die gebruikt worden (online catalogi, e-auctions, etc.), en ook de persoonlijke ontwikkeling van de betrokkenen bij inkoop zijn allemaal aspecten die meetellen en meegewogen worden. De status van de diverse aspecten zoals hierboven genoemd hangt samen met een bepaalde fase. Op het moment dat een organisatie doelbewust haar inkoop gaat ontwikkelen, zullen op al deze aspecten veranderingen plaatsvinden. Dit heeft consequenties voor de verkopende partij: deze zal met andere mensen te maken krijgen. Ofwel, deze mensen zitten hoger in de organisatie, ofwel men krijgt te maken met complete

5 teams, waarin niet alleen inkopers vertegenwoordigd zijn, maar ook marketeers, en afgevaardigden van financiële en productieafdelingen. Niet alleen krijgt men te maken met een ander type persoon aan de andere kant van de tafel, deze persoon zal ook op een andere manier inkopen. Breed scala aan aspecten Een eerste stap in het herstructureren van de inkoop is doorgaans een financiële analyse (wie koopt binnen een bedrijf wat bij wie in). Voor de meeste bedrijven is de uitkomst van de financiële analyse doorgaans al een eye-opener! Ook daar waar overkoepelende contracten zijn afgesproken blijkt veelal dat men zich binnen een bedrijf daar niet al te strikt aan houdt. Vervolgens houdt men het leveranciersbestand tegen het licht middels de portfolioanalyse van Kraljic. Aan dit model is reeds in eerdere GEA-jaaruitgaven 2 aandacht besteed. Daarnaast wordt de gehele leveranciersmarkt geanalyseerd, onder andere middels het Porter 5- krachtenmodel; worden de totale kostenverhoudingen in kaart gebracht (Total Cost of Ownership), en vaak gaat men dan ook nog verder met make-or-buy analyses en het compleet in kaart brengen van de gehele supply chain. Dit doen inkopende organisaties om goed beslagen ten ijs te komen bij de gesprekken met hun bestaande of nieuwe leveranciers. Als verkopende partij is het natuurlijk van groot belang om te weten hoe men zelf uit de analyse komt. Door op al deze facetten in te spelen zal de verkopende partij zijn positie in hoge mate kunnen verbeteren. Het gevolg van deze professionaliseringslag is dat steeds vaker een ander (type) persoon aan het inkooproer staat. Een van de directe consequenties hiervan is dat eventuele bestaande contracten worden opengebroken en dat jarenlange klantleverancier-relaties onder de loep worden genomen. Kort samengevat: in het oog van de verkoper koopt de inkoper anders in dan vroeger. Voor de verkopende partij betekent dit nogal wat. De vertrouwde manier van zaken doen werkt doorgaans niet meer. Vanuit de inkopende partij worden (drastische) veranderingen geïnitieerd, waarbij afscheid wordt genomen van huidige leveranciers en/of leveranciers onderwerp zijn van nieuwe leverancierselectieprocedures. Regelmatig is daar dan een derde partij bij betrokken (bijvoorbeeld inkoopadviseurs). Leveranciers, en dan met name de partijen in de grafimediaindustrie, worden overspoeld met offerteaanvragen, welke veel tijd en aandacht vragen zonder altijd het gewenste resultaat (een opdracht of een contract voor langere termijn) te hebben. Op het moment dat een verkoper inzicht heeft in de status van de diverse aspecten volgens het inkoopontwikkelingsmodel, zal het voor hem ook mogelijk zijn om inzicht te krijgen in de vervolgstappen in de inkoopontwikkeling bij zijn potentiële klant. Bijvoorbeeld, indien men weet dat een (potentiële) klant nog in de transactie fase (fase 1) zit, Wat betekent ditvoor verkoop? 2 Succes is geen toeval, 2003 en Ketenmanagement, winst op alle fronten, 2002.

6 dan weet men dat de inkoopfunctie puur een bestelfunctie is en dat leveranciersmanagement hooguit intuïtief gebeurt. Zit een bedrijf in de overgang tussen fase 2 en fase 3, dan zal deze partij totaal andere verwachtingen hebben van zijn leverancier; inkoopsynergie zal gezocht worden en leveranciers worden gedifferentieerd. Voor een partij in fase 4 (supply chain oriëntatie) is inkoop meer een bedrijfsproces in plaats van een functie. Nu krijgt men te maken met crossfunctionele teams. Deze kennis van een potentiële klant is precies de bagage die een leverancier nodig heeft om goed te reageren op de veranderende wensen van zijn klant en te anticiperen op de komende ontwikkelingen.