De inkoop van beursgenoteerde Nederlandse bedrijven in beeld

Transcriptie

1 De inkoop van beursgenoteerde Nederlandse bedrijven in beeld Deelnemende bedrijven en hun cpo s figuur 1 AkzoNobel chemie ton Geurts ASML hightechmachinebouw nicolaas Rauwenhoff BAM bouw Frank Oort Dockwise scheepstransport rick Ackermann ING Insurance financiële dienstverlening tineke Bijl Mediq zorgverlening jan-martijn Prins Ordina ict alex Hartog PostNL post, pakketten, e-commerce Bart Bremer Sligro Food Group voedingsmiddelen rob van Herpen Unilever was- en voedingsmiddelen Marc Engel Ziggo telecommunicatie, entertainment John Werry 12 juni 2013

2 Inkoopprofessionalisering blijkt hét thema voor de cpo s in dit derde Deal!-NEVI CPD-onderzoek. In eerdere jaren was dat duurzaamheid. De structurele laagconjunctuur leidt tot verdere centralisatie van inkoopactiviteiten. Door volumebundeling worden broodnodige besparingen gerealiseerd. En als de cpo s in dit onderzoek ergens trots op zijn, is dat het wel. tekst: Freek Andriesse, Jeroen Corts, Stephan Gaemers, Richard Holman, Marc Klaassen, Luc Peeters, Mieke van Rikxoort-Van Oers, John van Veen, Gert Walhof Voor de derde keer op rij geeft inkoopmagazine Deal! samen met NEVI Continuing Purchasing Development (NEVI CPD) een kijkje in de inkoopkeuken van Nederlandse beursgenoteerde bedrijven. De omvang en samenstelling van het deelnemersveld verschilt van jaar tot jaar. Alle AEX- en Midkap-bedrijven worden benaderd, maar niet elk bedrijf verleent zijn medewerking aan het onderzoek. Daarbij dient opgemerkt te worden dat ook lang niet alle bedrijven een inkoopafdeling hebben, laat staan een chief procurement officer (cpo). In dit derde onderzoek worden elf beursgenoteerde bedrijven onder de loep genomen (figuur 1). De redactie van Deal! is samen met een aantal deelnemers aan NEVI CPD verantwoordelijk voor dataverzameling en -analyse. Inkoophoogleraar Frank Rozemeijer verzamelde informatie aan de hand van een gevalideerde vragenlijst. De cpo s van de verschillende bedrijven gaven de antwoorden. De gepresenteerde cijfers (onder meer omzet, spend, medewerkers) hebben betrekking op het jaar De primaire doelstelling van het onderzoek is om inzicht te geven in de inkoop van beursgenoteerde bedrijven. Fact finding staat voorop. De auteurs vellen expliciet geen waardeoordelen. De elf beursgenoteerde bedrijven hebben een gezamenlijke omzet van 125,6 mrd en een spend van 60 mrd In dit artikel zoomen wij achtereenvolgens in op de volgende vijf onderwerpen: 1. Inkooporganisatie: spend, aantal (vrouwelijke) inkopers, organisatie van de inkoop, fase van inkoopvolwassenheid 2. Inkoopleiderschap: profiel cpo (m/v, leeftijd, ), competenties 3. Prestaties: geboekte resultaten, maar ook de teleurstellingen 4. Centrale inkoopthema s 2013/2014: waar richt het bedrijf zijn inkooppijlen op? 5. Visie voor 2023: hoe ziet de inkoop bij deze beursgenoteerde bedrijven er over tien jaar uit? à juni

3 1. INKOOPORGANISATIE 60 miljard euro spend De elf beursgenoteerde bedrijven hebben een gezamenlijke omzet van 125,6 miljard euro en een spend van 54,6 miljard euro (figuur 2a). Drie organisaties deden geen opgave van de inkoopomzet, maar die is bij de redactie wel (ongeveer) bekend. Tellen we die erbij op, dan komen we op zo n 60 miljard euro spend. Ter vergelijking: de gehele Nederlandse overheid koopt voor circa eenzelfde bedrag aan goederen en diensten in. Een op de vier inkopers is vrouw Deze elf bedrijven zijn goed voor een inkoopwerkgelegenheid van 2990 fte (figuur 2b). Per inkoopfte is de gemiddeld spend 18,3 miljoen euro. 23 procent van de inkopers is vrouw. De verschillen Omzet en spend (2011) figuur 2a spend (mrd ) omzet (mrd ) AkzoNobel ASML geen opgave 5,7 BAM 5,5 7,8 Dockwise 0,2 0,3 ING Insurance 1,6* 38 * In 2011 zat ING midden in het splitsingsproces van bank en verzekeraar. Een Mediq 2,2 2,7 Ordina geen opgave 0,4 aanzienlijk deel van de diensten werd op dat moment nog door de bank geleverd. PostNL 1,4 4,3 Sligro Food Group geen opgave 2,4 Unilever 33 46,5 Ziggo 0,7 1,5 Aantal (vrouwelijke) inkopers vrouwelijke inkopers % totaal aantal inkopers (fte) figuur 2b aantal medewerkers per inkoper AkzoNobel :1 ASML :1 BAM :1 Dockwise :1 ING Insurance :1 Mediq Ordina PostNL :1 Sligro Food Group :1 Unilever :1 Ziggo : Bron: Deal! / NEVI CPD, 2013 Bron: Deal! / NEVI CPD, juni 2013

4 De inkoop van beursgenoteerde Nederlandse bedrijven in beeld Organisatie van de PR-inkoop Organisatie van de NPR-inkoop laag professionaliteit inkoop hoog Federale inkoop Komt niet voor Decentrale inkoop Komt niet voor Gecoördineerde inkoop Mediq Centraal geleide inkoop AkzoNobel, ASML, BAM Centrale inkoop Dockwise, PostNL, Sligro Food Group, Unilever, Ziggo Federale inkoop ING Insurance Decentrale inkoop Komt niet voor Centraal geleide inkoop AkzoNobel, ASML Gecoördineerde inkoop ING Insurance, Mediq, PostNL Centrale inkoop BAM, Dockwise, Ordina, Sligro Food Group, Unilever, Ziggo laag concernsamenhang hoog laag concernsamenhang hoog Toelichting: de NPR-inkooporganisatie van ING Insurance heeft zowel trekken van de federale structuur als die van de gecoördineerde structuur. zijn hier echter groot: heeft Sligro Food Group 1 procent vrouwelijke inkopers, bij PostNL is dat 42 procent, bij Unilever 36 procent en bij ING Insurance 35 procent. Contract compliance 60 procent Dat een bedrijf een cpo heeft, wil nog niet zeggen dat concerninkoop ook alle spend onder controle heeft. Het percentage spend onder controle verschilt sterk: van 25 procent bij BAM tot 100 procent bij onder meer Sligro Food Group en Unilever. Contractmanagement is een hot topic bij inkopers en het is dan ook goed eens nader te kijken naar de contract compliance, hier gedefinieerd als het deel van de inkoopomzet dat daadwerkelijk wordt afgeroepen binnen bestaande raamcontracten. Het spectrum loopt hier uiteen van 3 procent bij Dockwise (veel projectinkoop, weinig raamcontracten maar de raamcontracten die er zijn, worden wel voor 80 procent van de betreffende spend benut) tot 100 procent bij Sligro Food Group, 80 procent bij ING Insurance en 75 procent bij AkzoNobel. Gemiddeld voor alle bedrijven die aan dit onderzoek meededen is de contract compliance 60 procent. Met stip op 1: de centrale inkooporganisatie De laagconjunctuur heeft onder meer tot gevolg dat bedrijven de inkoop meer en meer centraal organiseren, om zo greep te krijgen op de spend en vervolgens door volumebundeling kortingen te bedingen. Bij de bedrijven in dit onderzoek is centrale inkoop, dan wel centraal geleide inkoop duidelijk favoriet (figuur 3). Dat geldt zowel voor de product gerelateerde (PR) inkoop als de nietproduct gerelateerde (NPR) inkoop. Bij Unilever, AkzoNobel, ASML en PostNL is die meer centrale inkoop al een feit. Andere bedrijven bewegen daarnaartoe. Zo is Ziggo ontstaan uit een fusie van drie bedrijven, waar de inkoop vooral operationeel was. Aan director procurement and logistics John Werry de taak één professionele, centrale inkoopclub te formeren. Jan-Martijn Prins van Mediq werkt aan inkoopcoördinatie met de focus op waardecreatie voor de business. Inkoop slaagt er steeds beter in om dat ook waar te maken, aldus Prins. Inkoopcoördinatie ten behoeve van waardecreatie is ook voor collega-cpo Tineke Bijl van ING Insurance een centraal thema. laag professionaliteit inkoop hoog Bron: Rozemeijer (2000), bewerkt figuur 3 Decentrale inkoop Alle contracten worden gemanaged door de individuele units. Eventuele crossbusinesscoördinatie is vrijwillig, ad hoc en informeel. Federale inkoop (lokaal geleid netwerk) Centrale kern. Corporate procurement zorgt voor een standaard infrastructuur voor alle inkoopeenheden: processen, instrumenten, templates, IT en rapportage, competentieontwikkeling en werving. Sourcing vindt voornamelijk lokaal plaats, daarnaast is er een beperkt aantal projecten op centraal niveau op vrijwillige basis. Gecoördineerde inkoop Decentrale units worden ondersteund door een kleine centrale inkoopafdeling. Centraal concentreert zich op strategie en inkooppakketten die de hele organisatie betreffen. Centraal geleide inkoop (centraal geleid netwerk) Inkoop op centraal niveau wordt actief ondersteund door sourcing-specialisten uit de businessunits. Centraal zorgt voor strategie, processtandaardisatie, rapportage, IT en competentieontwikkeling. De sourcing-specialisten doen het echte inkoopwerk en rapporteren aan zowel de businessmanagers als de cpo. Centrale inkoopstructuur Alle belangrijke contracten worden centraal gemanaged. Operating units worden geconsulteerd, maar centraal regeert. Langs de inkoopontwikkelingsladder Inkoop maakt volgens inkoophoogleraar Arjan van Weele ideaaltypisch een ontwikkeling door van een eenzijdige focus op de transactie (inkopen is bestellen) naar uiteindelijk een waardeoriëntatie (grip op de keten om waarde voor de eindklant te leveren). Uit zowel het eerste als het tweede als het derde Deal!-NEVI CPD-onderzoek blijkt dat geen van de beursgenoteerde bedrijven die we tot nu toe onder de loep namen, zich volgens de cpo nog in die eerste prille ontwikkelingsfase bevindt. à juni

5 Ontwikkelingsfasen van de inkooporganisatie AkzoNobel transactieoriëntatie (fase 1) commerciële oriëntatie (fase 2) inkooporiëntatie (fase 3) procesoriëntatie (fase 4) supply chainoriëntatie (fase 5) PR, NPR figuur 4 waardeoriëntatie (fase 6) ASML NPR PR BAM PR PR,NPR Dockwise PR, NPR ING Insurance NPR NPR NPR Mediq PR NPR Ordina NPR Post NL NPR PR Sligro Food Group PR,NPR Unilever NPR PR Ziggo PR, NPR PR = product related; NPR = non product related Bron: Deal! / NEVI CPD, 2013 Transactieoriëntatie (fase 1) Toegevoegde waarde van de inkoopfunctie is het realiseren van beschikbaarheid. Inkopen is bestellen. De inkoopfunctie is uitvoerend en administratief. Commerciële oriëntatie (fase 2) Inkoop is gericht op het realiseren van de laagste prijs of het verkrijgen van de hoogste korting. De nadruk ligt op onderhandelingen en prijsanalyses. Afdelingsvorming met operationele en initiële inkopers. Inkooporiëntatie (fase 3) De inkoopfunctie wordt gezien als belangrijke beïnvloeder van het kwaliteitsniveau. Belangrijke taken zijn het bundelen van inkoopkracht en het opstellen van uniforme procedures en richtlijnen. Veel aandacht gaat uit naar communicatie en samenwerking tussen inkopers. Procesoriëntatie (interne integratie, fase 4) Inkoop wordt gezien als een proces dat dwars door de onderneming heen gaat. Initiële inkoop vindt centraal plaats in crossfunctionele teams. Verbeteracties richten zich op integratie van het inkoopproces in de business (business alignment). Supplier relationship management is gericht op segmentatie van leveranciers en vermindering van het aantal leveranciers. Supply chain-oriëntatie (externe integratie, fase 5) De inkoopfunctie focust zich op ketenmanagement. Er is veel aandacht voor het betrekken van ontwikkelingspartners in plaats van het betrekken van toeleveringspartners. De initiële inkoop geschiedt door multifunctionele teams. Supplier relationship management is gericht op de integratie van enkele topleveranciers. Waardegerichte oriëntatie (fase 6) Alle focus ligt op het realiseren van toegevoegde waarde voor de eindklant. De inkoopstrategie maakt deel uit van de businessstrategie. De totale waardeketen wordt beheerst en de verkoopfunctie en de inkoopfunctie zijn gebundeld tot een virtuele afdeling. Bron: Van Weele (2000), bewerkt De meeste inkooporganisaties bevinden zich volgens het inkoophoofd in fase 3 (inkooporiëntatie) of 4 (procesoriëntatie). Zie figuur 4. Hierin is ook te zien dat de ontwikkeling van de PR- en NPR-inkoop niet altijd gelijk verloopt. De cpo s van ASML, Mediq, PostNL en Unilever plaatsen respectievelijk de PR-, NPR-, PR- en PR-inkoop in de hoogste fase, namelijk die van waardecreatie voor de eindklant. De inkooporganisatie kan zich ook in verschillende ontwikkelingsfasen tegelijk bevinden. In figuur 4 zien we dat bij ASML, BAM, Mediq, Post NL en Unilever de PR- en de NPR-inkoop niet in dezelfde ontwikkelingsfase zitten. Ook kan de PR- dan wel NPR-inkoop kenmerken hebben van verschillende ontwikkelingsfasen. Tineke Bijl van ING Insurance geeft aan dat de inkoop op regionaal niveau zich in de ontwikkelingsfasen 3 en 4 bevindt, terwijl die op wereldniveau aspecten heeft van de fasen 2, 3 en INKOOPLEIDERSCHAP Waar zijn de vrouwelijke cpo s? De vrouwelijke cpo s bij beursgenoteerde Nederlandse bedrijven zijn letterlijk op één hand te tellen: Kiki Stiemer bij Ahold en Tineke Bijl bij ING Insurance. Was Stiemer de enige vrouwelijke cpo in het Deal!-NEVI CPD-overzicht 2012, Bijl is dat in deze editie. Bijl is met haar 41 jaar tevens de jongste cpo in het overzicht. Inkoop is vooral een mannenwereld. Dat blijkt ook uit het onderzoek van dit jaar: bij de deelnemende bedrijven is 23 procent van de inkopers vrouw. 16 juni 2013

6 De inkoop van beursgenoteerde Nederlandse bedrijven in beeld Man (46 jaar), met inkoopbagage In figuur 5 zijn de deelnemende cpo s geportretteerd. Uit het Deal!-NEVI CPD-overzicht van dit jaar blijkt dat veel bedrijven pas recent, in de afgelopen tien jaar, zijn overgegaan tot het instellen van een cpo-functie. Uitzonderingen zijn ASML, dat sinds het ontstaan van het bedrijf in 1984 een cpo heeft, en PostNL dat die functie al sinds 1997 kent. De gemiddelde leeftijd van de cpo in ons overzicht is 46 jaar. In beide eerdere onderzoeken was dat 47 jaar. Eén op de twee cpo s was niet eerder in de betreffende organisatie werkzaam. Alleen Nicolaas Rauwenhoff had voordat hij cpo van ASML werd, geen noemenswaardige ervaring met inkoop. Bij ING Insurance, Mediq en PostNL is de inkoopbaas verantwoordelijk voor de NPR-inkoop. De andere cpo s in het overzicht hebben de hele inkoop onder hun hoede. Zeven van de elf cpo s rapporteren aan de chief financial officer. Netwerken, verbinden, relaties bouwen Wat vinden de cpo s nu de allerbelangrijkste competentie om succesvol te kunnen zijn? Natuurlijk mogen van de cpo in zijn functie als manager leiderschap, veranderkundige gaven en overtuigingskracht worden verwacht. Daar is iedereen het wel over eens. Maar verder lopen de meningen uiteen. Verbinden met en meenemen van mijn stakeholders in de business, maar ook binnen inkoop en finance, vindt director procurement and logistics John Werry van Ziggo. Extern, maar vooral intern netwerken, meent cpo Tineke Bijl van ING Insurance. Verbinden, dat is de kerncompetentie waar het om draait, aldus Bart Bremer van PostNL. Flexibiliteit, meebewegen met stakeholders en markt, staat voor Rick Ackermann van Dockwise voorop. Voor Nicolaas Rauwenhoff van ASML, dat met een inkoopquote van zo n 90 procent sterk afhankelijk is van toeleveranciers, draait het allemaal om het bouwen van relaties en het vinden van de juiste balans in die relaties. Natuurlijk moet je de techniek ook héél goed begrijpen, voegt hij daar direct aan toe. De vrouwelijke cpo s bij beursgenoteerde Nederlandse bedrijven zijn letterlijk op één hand te tellen De cpo s figuur 5 Ton Geurts (AkzoNobel) Nicolaas Rauwenhoff (ASML) Frank Oort (BAM) Rick Ackermann (Dockwise) s Werelds grootste verfprodu- Rauwenhoff (54) is een inkoopzij- Bouwbedrijf BAM heeft sinds Kostenbesparing en de wens cent AkzoNobel kent sinds 2007 instromer. Hij werkte eerder in 2004 een cpo. Kostenbesparing inkoop gestructureerd aan te de cpo-functie. De huidige cpo de verkoop en was algemeen door synergie en de wens een pakken, dat waren in 2007 voor Ton Geurts (51) startte in dat jaar directeur van Lucent Nederland. professionele inkooporganisatie Dockwise de aanleiding een en rapporteert aan het executive In 2010 begon hij als cpo van op te bouwen, waren de aanlei- head of procurement aan te committee. Hij werkte eerder voor ASML. De producent van chippro- ding. Het bedrijf zit even zonder stellen. Het huidige hoofd Rick DSM. AkzoNobel rekent hem af ductiemachines kent de functie cpo, want Frank Oort (42) stapte Ackermann (46) is sinds 2010 op zijn prestaties op het gebied al sinds 1984, het jaar waarin het recent over naar Van Gansewin- verantwoordelijk voor de gehele van besparingen en werkkapitaal, bedrijf van start ging. Over nut en kel. De cpo van BAM rapporteert spend en rapporteert aan de standaardisatie en implementa- noodzaak van inkoop is geen dis- aan de chief operating officer en chief financial officer. Bij tie van systemen en procedures, cussie. Inkoop is simpelweg een wordt afgerekend op financiële Dockwise was hij al langer in duurzaamheid en medewerker- essentiële bedrijfsfunctie, aldus resultaten en duurzaamheid. inkoop werkzaam. betrokkenheid. Rauwenhoff. Hij rapporteert aan de chief operating officer. juni

7 Resultaten uit 2011 waar de cpo trots op is figuur 6 AkzoNobel besparingen, risicobeheersing, duurzaamheid, security of supply vervolg figuur 5 Tineke Bijl (ING Insurance) Om kosten te besparen, introduceerde ING Insurance in 2010 de cpo-functie. Tineke Bijl (41) werkte bij de verzekeringstak van ING toen zij werd gevraagd daar cpo te worden. Een groot deel van de spend bestaat uit ICT-inkoop en daarom komt haar ervaring bij Volmac goed van pas. Bijl rapporteert functioneel aan de cfo en hiërarchisch aan de coo. ASML BAM Dockwise ING Insurance Mediq Ordina PostNL Sligro Food Group Unilever Ziggo (resultaten in willekeurige volgorde) besparingen, risicoreductie, waardecreatie, duurzaamheid, innovatie besparingen, risicoreductie, waardecreatie, duurzaamheid, innovaties van transactionele naar commerciële oriëntatie, introductie P2P-proces, inkopers adviespartner business besparingen, duurzaamheid waardecreatie, besparingen besparingen, duurzaamheid, waardecreatie besparingen, waardecreatie besparingen, duurzaamheid besparingen, risicoreductie, waardecreatie, duurzaamheid, innovatie risicobeheersing, besparingen Bron: Deal! / NEVI CPD, 2013 Jan-Martijn Prins (Mediq) Met zijn 42 jaar is Jan- Martijn Prins een van de jongste inkoopdirecteuren in het Deal!-NEVI CPD-overzicht. Sinds begin dit jaar staat er global procurement coördinator NPR op zijn kaartje. Prins rapporteert aan de cfo. In 2010 startte Mediq met de centrale coördinatie van inkoop. Het bedrijf wil door inkoopcoördinatie geld besparen en best practices delen. 3. PRESTATIES Trots In het inkoopvak bestaat een groot vooruitgangsgeloof. De laagconjunctuur helpt inkopers daarbij een handje. Inkoop en inkopers zijn steeds beter in beeld bij de directie. Ze spelen een grote rol bij het realiseren van besparingen en het verlagen van risico s. In figuur 6 is te zien op welke resultaten de cpo s van de beursgenoteerde bedrijven in dit onderzoek vooral trots zijn. Op nummer 1 staat besparingen (tien keer genoemd), op nummer 2 duurzaamheid (zeven keer genoemd) en op nummer 3 waardecreatie (zes keer genoemd). Rick Ackermann van Dockwise had in 2011 de handen vol om inkoop op de ontwikkelingsladder van fase 1 (transactieoriëntatie) naar fase 2 (commerciële oriëntatie) te brengen. Daarbij implementeerde hij een P2P-proces en zag hij tot zijn genoegen dat inkopers langzaam maar zeker gesprekspartners van de business worden. Ook bij ING Insurance stond professionalisering van de inkooporganisatie centraal. We hebben een wereldwijde organisatie ingericht en inkoop op de kaart gezet, zegt cpo Tineke Bijl. Cpo Marc Engel van Unilever probeert met zijn circa 1600 inkopers wereldwijd besparingen te realiseren, risico s in de keten te verlagen, waarde voor de business te creëren en bij te dragen aan innovatie en duurzaamheid. Deze vijf balletjes in de lucht houden, omschrijft hij als: It s all about roundedness, balance, chewing gum and walk at the same time. Grondstoffenschaarste is een steeds belangrijker thema in de inkoop. AkzoNobel is een van de bedrijven die daarmee wordt geconfronteerd. Cpo Ton Geurts is er trots op dat hij de leveringen weet veilig te stellen. Geurts: Het komt steeds vaker voor dat grondstoffenleveranciers niet kunnen leveren. Dus is het belangrijk dat je met de bestaande leveranciers goede afspraken maakt, daarnaast nieuwe leveranciers ontwikkelt en innoveert om alternatieven voor kritische grondstoffen te vinden. Besparingskampioenen Besparen op de inkoop is bij tien van de elf bedrijven in dit overzicht een thema. Niet alleen wordt gezocht naar besparingen óp inkoop, maar ook ín inkoop (procesbesparingen door standaardisatie, minder facturen en dergelijke). Ordina en Dockwise rapporteren de grootste besparingen over Ordina: 20 procent inkoopbesparingen en 50 procent procesbesparingen. Dockwise meldt 11 procent op de inkoop te hebben bespaard en 3 procent op de inkoopproceskosten. Opvallend 18 juni 2013

8 De inkoop van beursgenoteerde Nederlandse bedrijven in beeld is dat de meeste bedrijven relatief bescheiden procentuele inkoopbesparingen melden: 5 procent (Unilever en Mediq), 4,1 procent (Ziggo), 3,9 procent (PostNL), dan wel nog lager. Grotere volumes bij minder toeleveranciers Kostenbesparing wordt vaak gerealiseerd door volumes te bundelen en die grotere volumes onder te brengen bij minder leveranciers. De elf bedrijven in dit onderzoek hebben ten minste (niet iedereen deed opgave) toeleveranciers. De grootste krimp in het leveranciersbestand zagen we de afgelopen jaren bij Unilever (-50 procent), Ordina (-50 procent) en Ziggo (-30 procent). Soms zit het tegen Naast fraaie resultaten zijn er ook teleurstellingen. De organisaties die deelnemen aan dit onderzoek hebben te maken met twee soorten tegenslagen: intern (binnen de eigen organisatie) en extern (in de bedrijfsomgeving). Opvallend is dat cpo s vinden dat het vaker intern tegenzit dan extern. Ton Geurts van AkzoNobel spreekt van een te lage compliance van het SRM-systeem (supplier relationship management). Frank Oort van BAM is minder tevreden over de automatisering van de operationele en tactische inkoopprocessen. Bart Bremer van PostNL zou graag meer greep willen hebben op de versnipperde inkoopactiviteiten in het buitenland. En inkoopbaas John Werry van Ziggo vindt dat de bijdrage van inkoop aan innovatie is achtergebleven. Naast interne bottlenecks zijn er ook externe. Jan-Martijn Prins van Mediq constateert dat het uitbesteden van inkoop niet het verwachte rendement in geld én tijd oplevert. Collega-cpo Alex Hartog van Ordina stelt vast dat de CO 2 -prestatieladder met bepaalde leveranciers nog onvoldoende is ontwikkeld. 4. CENTRALE INKOOPTHEMA S Inkoopprofessionalisering: hét inkoopthema Figuur 7 geeft een beeld van de drie inkoopthema s die voor deze beursgenoteerde bedrijven centraal staan (in volgorde van belangrijkheid). Wat opvalt, is dat in zowel het Deal!-NEVI CPDonderzoek in 2011 als in 2012 duurzaamheid het centrale inkoopthema was. Dat is het niet langer. vervolg figuur 5 Alex Hartog (Ordina) Sinds 2012 is Alex Hartog (51) director procurement, real estate & facility management bij Ordina Holding. Hij heeft bij diverse bedrijven gewerkt; als commercieel directeur bij vervoersbedrijf Connexxion en als algemeen directeur bij Summit Motors. Inkoopervaring deed hij op bij Begemann. Hartog rapporteert aan de cfo en wordt afgerekend op besparingen en vermindering van het aantal leveranciers. Bart Bremer (PostNL) Cpo Bart Bremer (48) zit al zo n kwarteeuw in het inkoopvak (PostNL, TNT Post en SC Johnson). Sinds 2011 is hij bij PostNL als director group procurement, real estate & facilities verantwoordelijk voor alle NPR-inkoop van het postbedrijf en rapporteert hij aan de cfo. Top 3 inkoopthema s figuur 7 AkzoNobel BAM Mediq Sligro Food Group 1) duurzaamheid 1) besparingen 1) standaardisering 1) duurzaamheid 2) strategische allianties met 2) risicoreductie 2) globalisering 2) verantwoord ondernemen kernleveranciers 3) toegevoegde waarde 3) besparingen 3) category management 3) wereldwijd P2P-processen uitrollen Dockwise Ordina Unilever 1) matrixorganisatie opbouwen 1) duurzame kostenbeheersing 1) waardecreatie ASML 2) commodity-structuur 2) risicomanagement 2) duurzaamheid 1) virtuele integratie invoeren 3) besparingen 3) supplier relationship kernleveranciers 3) professionaliteit naar hoger management 2) inkooporganisatie op hoger niveau 3) informatievoorziening (gerelateerd aan supplier relationship management) niveau tillen ING Insurance 1) procesoptimalisatie 2) talentontwikkeling 3) managementrapportage PostNL 1) besparingen 2) aansluiting business 3) samenwerking commercie Ziggo 1) business alignment 2) verlaging ketenkosten 3) innovatie met strategische partners Bron: Deal! / NEVI CPD, 2013 juni

9 vervolg figuur 5 Rob van Herpen (Sligro Food Group) Cpo Rob van Herpen (46) is verantwoordelijk voor alle inkoop van dit beursgenoteerde familiebedrijf uit Veghel. Hij werd er in 2006 inkoopdirecteur en rapporteert rechtstreeks aan de ceo. Als er één prestatie is waar Van Herpen naar eigen zeggen trots op is, dan is het wel de verduurzaming van het enorme assortiment. Marc Engel (Unilever) In 2008 werd Marc Engel (46) de eerste cpo in de ruim honderdjarige geschiedenis van het Nederlands-Britse was- en voedingsmiddelenconcern. Hij is sindsdien verantwoordelijk voor alle PR- en NPR-spend en rapporteert aan chief supply chain officer Pier Luigi Sigismondi. Zijn baas rekent hem onder meer af op de resultaten die hij boekt op het gebied van besparingen, werkkapitaal en duurzaamheid. John Werry (Ziggo) In 2008 begon John Werry (45) als director procurement and logistics bij Ziggo. Hij is een inkoopzijinstromer, met een lange staat van dienst in de commercie. Zo was hij commercieel directeur van Phone House. Ziggo is een fusiebedrijf en aan Werry de taak één krachtige inkoopfunctie te vormen. Hij rapporteert aan de cfo en wordt afgerekend op besparingen, risicobeheersing en leveringsprestaties. Het wordt door drie van de elf organisaties genoemd: tweemaal (AkzoNobel en Sligro Food Group) als belangrijkste thema, eenmaal (Unilever) als tweede thema. Zit duurzaamheid inmiddels in de inkoopgenen? Of noopt de recessie wellicht tot een andere prioriteitstelling? Daarentegen is inkoopprofessionalisering hét thema voor 2013 en Onder deze noemer scharen wij onder meer (zie figuur 7 voor alle details) het uitrollen van P2P-processen, betere aansluiting vinden met de business, het invoeren van category management, supplier relationship management, standaardisering en talentontwikkeling. Bij acht van de elf deelnemende organisaties is interne professionalisering een thema en bij vier daarvan staat het zelfs op nummer één: Ziggo (business alignment), Mediq (standaardisatie), Dockwise (een matrixorganisatie opbouwen) en ING (procesoptimalisatie). Besparingen is een tweede hoofdthema: het wordt vijfmaal genoemd. Leveranciersrelaties (innovatie met kernleveranciers, alliantievorming) is voor vier organisaties een thema, terwijl risicoreductie tweemaal wordt genoemd. 5. VISIE VOOR 2023 Inkoop raakt extern en intern meer verbonden De cpo s die aan dit onderzoek meedoen, hebben één droom. Dat blijkt goed uit figuur 8. We vroegen hen eens ver vooruit te kijken: hoe ziet de inkoop in hun organisatie er over tien jaar uit? Verbonden, is dan wel de grootste gemeenschappelijke deler. Inkooporganisaties raken zowel extern (met toeleveranciers) als intern (met de business) meer verbonden. De mate waarin dat gebeurt, verschilt echter. Spreekt cpo Frank Oort van BAM van een intensieve samenwerking met een beperkt aantal partners, collega-cpo Nicolaas Rauwenhoff van ASML werkt aan een virtuele integratie met specifieke toeleveranciers: Om voorop te blijven lopen, is het noodzakelijk dat we onze competenties en die van toeleveranciers verenigen, alsof we één bedrijf zijn. Rob Herpen van Sligro Food Group verwacht een zwaardere focus op de gehele keten, terwijl Ton Geurts denkt dat inkoop volledig geïntegreerd in de keten zal raken. Naast externe integratie is ook interne integratie een wenkend perspectief, zo blijkt. Bij Ziggo bestaat de verwachting dat inkoop sterk verweven zal raken met de business. Inkoop als businesspartner is ook een thema bij Mediq, AkzoNobel, Unilever en PostNL. Cpo Jan-Martijn Prins van Mediq doet een hartstochtelijke oproep: Inkoper, kom achter je modellen vandaan en daag de businessmanagers uit: waarmee kun je hen helpen hun doelstellingen te behalen? Kortom: als het aan deze cpo s ligt, is inkoop in 2023 intern virtueel geïntegreerd met de business en op het externe interface virtueel geïntegreerd met een selecte groep toeleveranciers. Cpo Jan-Martijn Prins (Mediq): Inkoper, kom achter je modellen vandaan en daag de businessmanagers uit 20 juni 2013

10 De inkoop van beursgenoteerde Nederlandse bedrijven in beeld Toekomstvisie 2023: hoe ziet inkoop er over 10 jaar uit? AkzoNobel ASML BAM Dockwise ING Insurance Mediq Ordina PostNL Sligro Food Group Unilever Ziggo figuur 8 Volledig geïntegreerd in de keten. Dienstbaar aan de business. Hoge effectiviteit en efficiency voor bijdrage aan bottom-line-resultaat. ASML en specifieke toeleveranciers zijn virtueel geïntegreerd, hoewel het separate (juridische) entiteiten zijn. Inkoop heeft multidisciplinair karakter. Intensieve samenwerking met beperkt aantal partners. Efficiënte operationele inkoopprocessen gekoppeld aan projectadministratie. Hybride organisatievorm. Meer structuur door toenemende marktdruk. Duurzame relaties en een goede mix van toeleveranciers. Waar mogelijk meer decentrale inkoopactiviteiten, waar zinvol centraal, met geautomatiseerde ondersteuning en professioneel contractmanagement. Inkoop participeert in innovatieplatforms. Netwerkorganisatie met de inkooprol in de business. Cpo of een aantal strategische inkopers zijn spin in het web. PR- en NPR-inkoop door één team. Duurzaam contractmanagement (conform CO 2 -prestatieladder). Optimaal leveranciers- en contractmanagement. Kleine, slagvaardige en gedeeltelijke virtuele (inkoopverantwoordelijkheid binnen de business units) afdeling die de business ondersteunt. Zwaardere focus op de gehele keten en op kwaliteit. Verschuiving naar zowel oosten als zuiden (opkomst Afrika). Business partnerships. Grotere analytische vaardigheden. Duurzamer. Van centrale inkoop naar centraal geleide inkoop. Inkoop is sterk verweven met de business en de bedrijfsprestaties. Over de auteurs Freek Andriesse is inkoopjournalist en adjunct-hoofdredacteur van Deal! Jeroen Corts is managing director van Purfacts, inkoop-intelligence en inkoopadvies. Stephan Gaemers is directeur-eigenaar van Bussarch Consulting en projectmanager bij strategische inkoopvraagstukken. Richard Holman is directeur-eigenaar van Accent Inkoop Advies, inkoopcoach, bestuurslid van NEVI CPD en docent strategisch inkoopmanagement aan hogeschool Windesheim. Marc Klaassen is group purchasing manager bij Recticel, fabrikant van producten gebaseerd op polyurethaan. Luc Peeters is strategisch inkoper bij drinkwaterbedrijf Vitens. Mieke van Rikxoort-Van Oers is category manager NPR bij Damen Shipyards. John van Veen is managing consultant bij Benefit Inkoopadvies, docent NEVI Manager en lid van de NEVI Commissie Ethiek. Gert Walhof is lector inkoopmanagement aan de Hanzehogeschool Groningen, adviseur voor inkoop- en samenwerkingsvraagstukken en bestuurslid NEVI CPD. Allen (m.u.v. Freek Andriesse) nemen deel aan het NEVI-programma Continuing Personal Development (CPD), een platform voor de inkoopprofessional die zichzelf wil blijven ontwikkelen op het gebied van persoonlijke groei, kennisvergaring en inkoopinnovatie. Een positieve en mogelijk innovatieve bijdrage aan de ontwikkeling van het inkoopvak staat centraal. NEVI CPD organiseert bijeenkomsten met deskundigen op het gebied van HRM, organisatieontwikkeling en leiderschap. Bron: Deal! / NEVI CPD, 2013 Hoe beursgenoteerde bedrijven reageren op de economische crisis in Nederland en de rol van inkoop AkzoNobel Op de kosten letten en tegelijkertijd de groeikansen in andere werelddelen benutten. ASML De wereld is de markt. Essentieel is kunnen meebewegen met de markt. Beheersing inkoopkosten blijft van belang, maar ook focus op proceskosten. BAM Focus op kosten. Reorganisaties. Meer samenwerkingsverbanden met sterke toeleveranciers. Meer centrale sturing. Dockwise De wereld is de markt. Strategie van risicospreiding door diversificatie, onder meer ook door het uitvoeren van logistiek management. ING Insurance Groei en kostenverlaging staan voor ING Insurance centraal. De bijdrage van inkoop is kostenbesparing. Mediq Never waste a good crisis. De crisis gebruiken om jezelf en de business opnieuw uit te vinden. Ordina Kostenbesparingen. PostNL Kostenbesparing. Uitbesteden. Sligro Food Group Dit komt niet vanzelf weer goed. Dit is de nieuwe werkelijkheid. Unilever Relevant blijven voor consumenten. Door de price piano te bespelen, door grote en kleine verpakkingen, sterke merken en kwaliteitsproducten. Ziggo Prijskritisch en sturend op efficiency. Samenwerking en innovatie met toeleveranciers maakt het verschil. Dankwoord Dit artikel is tot stand gekomen met medewerking van cpo s van beursgenoteerde bedrijven (AEX en Midkap). De auteurs danken hen voor hun openhartige bijdrage. Een woord van dank gaat tevens uit naar hoogleraar Frank Rozemeijer voor het valideren van de vragenlijst. juni