Knelpunten op de arbeidsmarkt in 2013

Transcriptie

1 Knelpunten op de arbeidsmarkt in

2 Januari, 2013 Anne Thijssen MSc Bart van Krimpen MSc Drs. Geert-Jan Waasdorp Mieke Berkhout MSc Roy Klaassen MSc Intelligence Group Maaskade NK Rotterdam Copyright 2013 Intelligence Group. Niets uit dit rapport mag worden verveelvoudigd, opgeslagen worden in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar worden gemaakt, in enige vorm of enige wijze zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van Intelligence Group. 2

3 Management Summary De tweesplitsing op de arbeidsmarkt zorgt ervoor dat werkgevers te maken hebben met twee grote knelpunten op de arbeidsmarkt in 2013 en de jaren die hierop volgen, namelijk: Knelpunt 1: Knelpunt 2: instroom van de gewenste doelgroepen uitblijven van gewenste uitstroom Deze nieuwe arbeidsmarkt-economische realiteit maakt dat werkgevers tegenwoordig én aan het werven én aan het reorganiseren zijn. Een situatie die tien jaar geleden nauwelijks voorkwam en niet uit te leggen was aan bonden, ondernemingsraad en overige stakeholders. Tegenwoordig is werven én reorganiseren een realistisch gevolg van de snel veranderende vraag naar competenties en unieke vaardigheden. De manier waarop we hieraan invulling geven is nog vrij klassiek, middels traditionele werving en outplacement trajecten. De veranderende arbeidsmarkt biedt daarentegen nieuwe, interessante oplossingen voor deze knelpunten. Meer (en betere) instroom realiseren middels de volgende oplossingen: 1 Werving van flexwerkers. Een steeds groter deel van het arbeidspotentieel biedt zich flexibel aan. Deze groep verdient een eigen wervingsaanpak om instroomknelpunten snel en flexibel op te lossen. 2 Actieve doelgroepbenadering (sourcing) door de combinatie van bereiken en bewegen van doelgroepen. Een integrale sourcingsaanpak met, al naar gelang de doelgroep, de juiste mix van wervingsinstrumenten. 3 Internationale werving. Aanspraak maken op de internationale arbeidsmarkt is steeds meer een vanzelfsprekendheid en de crisis versnelt deze ontwikkeling nu werving in bijvoorbeeld Zuid-Europese landen steeds interessanter wordt. De globale arbeidsmarkt is een reële optie geworden. Meer (gewenste) uitstroom realiseren door: 1 Werkgevers en werknemers inzage te geven in de (eigen) arbeidsmarktwaarde, ofwel de WOZ-waarde op de arbeidsmarkt. Bewust zijn van deze courantheid maakt keuzes als gericht investeren in personeel, werk-naar-werk trajecten en afscheid nemen, strategischer en minder opportunistisch. 2 Werkgevers en werknemers inzicht te geven in kansrijke alternatieven op de arbeidsmarkt. Dit is mogelijk door de effecten inzichtelijk te maken van kansvergroters, variërend van verhuizen, langer reizen tot aan omscholing. 3 Inzicht te hebben in het feit of iemand arbeidsmarkt ready is. Dat wil zeggen dat een werknemer inzicht krijgt in zijn/haar arbeidsmarktkansen, in staat is relevante en interessante vacatures te vinden en zijn/haar netwerk succesvol kan ontwikkelen en gebruiken. Beide knelpunten, samen met ongewenst verloop, belemmeren werkgevers in hun groei en innovatie. De huidige economische situatie vraagt om een nieuwe, realistische arbeidsmarktbenadering. In dit whitepaper staan we stil bij deze arbeidsmarktbenaderingen. 3

4 Inhoudsopgave Management Summary 3 1. Knelpunten op de arbeidsmarkt Verdere verslechtering op de arbeidsmarkt in Grotere tweedeling op de arbeidsmarkt Schaarste en overschotten 7 Instroom van personeel dat schaars is op de arbeidsmarkt 9 Uitstroom van personeel dat ruim is op de arbeidsmarkt 9 2 Instroomoplossingen Flexwerkers als wervingsdoelgroep 10 Het aantrekken van ZZP-ers Integrale wervingsaanpak 12 Sourcingsgrid 13 Hoe ziet een sourcingsgrid er uit? Internationale werving 15 Aantrekkelijkheid van Nederland onder engineers 16 Act local, win global 16 Via welke internationale kanalen moet ik werven? 18 3 Oplossingen bij uitstroomknelpunten Courantheid Arbeidsmarktkans en kansvergroters 22 Hoe vind ik een baan? 24 Samenvattend 26 4

5 1. Knelpunten op de arbeidsmarkt 1.1 Verdere verslechtering op de arbeidsmarkt in 2013 De Nederlandse economie gaat in 2013 een onzekere periode tegemoet. De afgelopen jaren bleken economische ontwikkelingen moeilijk te voorspellen. Ook voor dit jaar zijn er vele factoren die de groei zowel opwaarts als neerwaarts kunnen beïnvloeden. De consensus over het prille jaar is duidelijk: per saldo zal de economie (wederom) krimpen, hoewel wat minder dan in Gelukkig is er ook positief nieuws. Zo lijkt de eurocrisis in rustiger vaarwater beland. De enorme rentetarieven op Zuid-Europese staatsobligaties zijn sinds de zomer van 2012 verlaagd. De VS doen het economisch gezien beter dan het Eurogebied en ook China zet alle zeilen bij om haar economie in 2013 te stabiliseren. Hiermee lijkt een voorzichtig herstel van de wereldeconomie waarschijnlijk. Nederland zal hier ook van profiteren en naar verwachting trekt de groei in de tweede helft van 2013 voorzichtig aan. Omdat de werkgelegenheid traditioneel achter de economische ontwikkelingen aanhobbelt blijft deze gedurende het hele jaar krimpen, gemiddeld anderhalf procent 2. Daarbij blijft het aanbod van arbeid (de beroepsbevolking) ongeveer op hetzelfde niveau, wat een verder stijgende werkloosheid tot gevolg heeft. Een werkloosheidspercentage rond de acht procent, historisch hoog voor Nederlandse begrippen, ligt in 2013 in de lijn der verwachting 3. Grafiek 1.1 geeft een overzicht van de ontwikkeling van het Bruto Binnenlands Product en de werkloosheid. De vacature-indicator geeft een indicatie van de richting waarin het totaal van de openstaande vacatures zich ontwikkelt. Een getal onder de nul betekent een afname, waarbij een duidelijk verband bestaat tussen de twee cijfers en de verslechtering die al in 2011 is ingezet. Grafiek 1.1 Vooruitzichten economie en arbeidsmarkt in Bron: CPB; Decemberraming 2012 en DNB; Economische vooruitzichten DNB, december Bron: CPB; Decemberraming Het CPB gaat uit van een werkloosheidspercentage van 7,25 % in 2013 (nationale definitie) 5

6 1.2 Grotere tweedeling op de arbeidsmarkt Dat er in 2013 overschotten zijn van werknemers, is gelet op de geschetste ontwikkelingen geen gewaagde voorspelling. De arbeidsmarkt is ruim en de werkloosheid, zeker onder kwetsbare groepen, zal verder oplopen. Dit betekent daarmee niet dat organisaties achterover kunnen leunen wat betreft hun personeelsvoorziening. De Nederlandse arbeidsmarkt is een benaming voor een groot scala aan deelmarkten en juist binnen deze deelmarkten zien we grote verschillen in de verhouding vraag/aanbod. Om de verschillen in vraagontwikkeling per deelmarkt te illustreren, is in grafiek 1.2 het totaal aantal vacatures voor een grote hoeveelheid beroepsgroepen weergegeven. Op de horizontale as staat de jaar-op-jaar groei van het totaal aantal vacatures in het vierde kwartaal van 2011; op de verticale as de groei in het vierde kwartaal van De omvang van de bollen correspondeert met het totaal aantal vacatures in het vierde kwartaal van Voor de beroepsgroep Commercieel (midden van de figuur) zijn in het vierde kwartaal van 2012 bijvoorbeeld 33 duizend vacatures gemeten. Dat aantal lag veertien procent lager in het vierde kwartaal van 2011, terwijl het aantal in het laatste kwartaal van 2011 juist met elf procent steeg ten opzichte van een jaar daarvoor. Daarmee is deze beroepsgroep illustratief voor de algemene tendens, die behoorlijk is verslechterd. Waar in het laatste kwartaal van 2011 het totaal aantal vacatures nog groeide met dertien procent, is dit in het vierde kwartaal van 2012 met acht procent gekrompen. Het gros van de beroepsgroepen bevindt zich dan ook in het kwadrant rechtsonder. Deze groepen lieten in 2011 nog groei zien waar deze in 2012 is omgeslagen in krimp. Naast deze algemene ontwikkeling zijn grote verschillen tussen beroepsgroepen zichtbaar. Zo laat ICT/automatisering al twee jaar op rij een groei zien, terwijl de vraag naar Sociaal/maatschappelijke functies al net zo lang krimpt. En juist beroepsgroepen als ICT/automatisering en Techniek hebben al langer te maken met schaarste. De toenemende verschillen tussen beroepsgroepen, waarbij de ene groep schaars is en er voor de andere groep nauwelijks vacatures zijn, duidt op een groter wordende tweedeling. Logistiek ICT/automatisering Techniek Directie/ management Commercieel Sociaal/ maatschappelijk Grafiek 1.2 Ontwikkeling vraag per beroepsgroep (bron: Jobfeed Analytics/Tempo-Team) 6

7 1.3 Schaarste en overschotten De ontwikkeling in het aantal geplaatste vacatures geeft een goed beeld van de vraagkant. In combinatie met het aanbod ontstaat inzicht in overschotten of tekorten. Het aantal personen dat aangeeft actief op zoek te zijn naar een nieuwe baan vormt het actieve aanbod. Gebruikmakend van gedetailleerde informatie over de Nederlandse beroepsbevolking is per beroepsgroep en opleidingsniveau de krapte4 in kaart gebracht. In tabel 1.3 en 1.4 worden respectievelijk de top-20 en bodem-20 meest krappe en ruime groepen op de arbeidsmarkt weergegeven. Hoe groter de verhouding vraag/aanbod, hoe hoger de indicator. De krapte-indicatie van 4,2 boven in tabel 1.3 geeft bijvoorbeeld aan dat er 4,2 openstaande vacatures zijn voor elke HBO-technicus die actief op zoek is naar een baan. Ingezoomd op bepaalde regio s of technische vakdisciplines kan dit zelfs een veelvoud zijn. De hoogst gemeten krapte-indicatie door Intelligence Group is 22 en betrof storingsmonteurs in de regio Arnhem in Grote verschillen zijn aanwezig, soms ook binnen vergelijkbare opleidingsniveaus. Zo is de verhouding onder Technisch HBO-ers ruim een factor 50 (!) hoger dan in het segment Sociaal/maatschappelijk op hetzelfde niveau. Naast de krapte-indicator die de huidige stand weergeeft, wordt ook een projectie weergegeven in tabel 1.3 en 1.4. Deze projectie geeft per groep een indicatie van de verwachte ontwikkeling in krapte. Een groene pijl wijst hierbij op een (verdere) toename; een rode pijl staat voor afname. De ontwikkelingen zijn gebaseerd op verwachte ontwikkelingen in zowel de vraag als het aanbod per groep, waarbij een projectie is gemaakt voor 2013 op basis van respectievelijk cijfers van Jobfeed en het Arbeidsmarkt GedragsOnderzoek (AGO). Top-20 schaarse segmenten Krapte indicator Technisch (HBO) 4.19 ICT/automatisering (HBO) 4.11 Bouw (HBO) 3.40 Verkoop/commercieel, sales (HBO) 2.74 Directie/management (HBO) 2.73 Technisch (MBO) 2.31 Technisch (WO) 1.92 Dienstverlening mens en dier (WO) 1.66 Financieel-economisch en accountants (HBO) 1.57 Directie/management (MBO) 1.56 Bouw (MBO) 1.56 R&D (HBO) 1.49 Inkoop (HBO) 1.19 Marketing/reclame, communicatie en PR (HBO) 1.18 Agrarisch/visserij (MBO) 1.15 Verkoop/commercieel, sales (MBO) 1.14 Bediening/voedselbereiding (MBO) 1.05 Financieel-economisch (WO) 0.98 Logistiek (HBO) 0.90 Directie/management (WO) 0.88 Vooruitzichten Legenda Zeer goed Goed Onveranderd Matig Slecht Tabel 1.3 Krapte naar segment, top-20 4 De indicator wordt berekend door het aantal unieke vacatures (bron: Jobfeed) te delen door het corresponderende actieve aanbod per beroepsgroep in combinatie met opleidingsniveau (bron: AGO) 7

8 Bodem-20 schaarse segmenten (overschotten) Krapte indicator Consultancy/advies (MBO) 0.18 Cultureel (MBO) 0.18 Onderwijs, opleiding geven (MBO) 0.17 Personeel & organisatie/hrm (MBO) 0.17 Administratief/secretarieel (WO) 0.16 Personeel & organisatie/hrm (WO) 0.15 Toerisme, sport en persoonlijke verzorging (HBO) 0.13 Dienstverlening mens en dier (VMBO) 0.13 Administratief/secretarieel (VMBO) 0.13 Verpleging en verzorging (VMBO) 0.13 Milieu (MBO) 0.11 Financieel-economisch (VMBO) 0.11 Transport (HBO) 0.10 Sociaal en maatschappelijk (MBO) 0.09 Toerisme, sport en persoonlijke verzorging (VMBO) 0.09 Beveiliging/ordehandhaving (VMBO) 0.08 Sociaal/maatschappelijk (HBO) 0.07 Kwaliteitsmanagement/procesverbetering (WO) 0.06 Personeel & organisatie/hrm (VMBO) 0.04 Marketing/reclame, communicatie en PR (VMBO) 0.03 Vooruitzichten Legenda Zeer goed Goed Onveranderd Matig Slecht Tabel 1.4 Krapte naar segment, bodem-20 Op de arbeidsmarkt bestaan er zoals geschetst grote verschillen in krapte (of overschotten) tussen specifieke segmenten. Dit heeft consequenties voor de strategische personeelsplanning van organisaties. Specifiek wordt er hier ingezoomd op twee onderdelen die van wezenlijk belang zijn: instroom en uitstroom van personeel. Wanneer deze twee onderdelen worden gecombineerd met krapte en overschotten zien we twee belangrijke knelpunten: instroom van schaars personeel en uitstroom van personeel waarvan een overschot op de arbeidsmarkt is. Instroom Uitstroom Behoefte van organisatie Instroom knelpunt Uitstroom uitdaging Overschot Schaarste Situatie binnen arbeidsmarktsegment Figuur 1.1 Knelpunten op de arbeidsmarkt 8

9 Instroom van personeel dat schaars is op de arbeidsmarkt Het aantrekken van geschikt personeel vormt altijd een uitdaging. Wanneer talent zich bevindt in een krap segment, is de uitdaging daarmee des te groter. Voor de vraag vanuit de markt is namelijk te weinig aanbod beschikbaar. De concurrentie tussen vragende partijen leidt ertoe dat organisaties met slimme oplossingen moeten komen om in hun personeelsbehoefte te voorzien. Daarbij zullen traditionele wervingsmethoden niet altijd toereikend zijn. In hoofdstuk twee worden verschillende wervingsmethodieken besproken, van bereiken, benaderen en bewegen, flexwerkers aantrekken tot aan internationale werving. Uitstroom van personeel dat ruim is op de arbeidsmarkt Uitstroom van personeel is bij veel organisaties een actueel onderwerp. Personeel dat schaars, en daarmee courant is, zal relatief snel en eenvoudig een nieuwe baan vinden. Zoals aangegeven zijn er momenteel ook een flink aantal beroepsgroepen die te kampen hebben met overschotten. In dat geval is het moeilijk werknemers van werk-naar-werk te helpen. In hoofdstuk drie wordt stilgestaan bij oplossingen die uw organisatie kosten besparen en werknemers sneller aan een nieuwe baan helpen. 9

10 2 Instroomoplossingen Knelpunten omtrent instroom ontstaan in de regel wanneer organisaties op zoek zijn naar schaars personeel. Schaarste op de arbeidsmarkt kan verschillende oorzaken hebben. Zo kan krapte ontstaan door te weinig instroom van schoolverlaters binnen een bepaalde beroepsgroep, bijvoorbeeld voor de groep bèta s. Ook kan de vraag als gevolg van uitbreidings- of vervangingseffecten dusdanig stijgen dat het aanbod onvoldoende bijblijft. Verder kan krapte zich geografisch manifesteren, bijvoorbeeld in een specifieke regio waar dit in andere gebieden niet het geval is of er zelfs overschotten zijn. Wanneer organisaties met deze uitdagingen worden geconfronteerd, is het zaak potentieel talent slimmer te werven en beter te binden dan de (arbeidsmarkt)concurrent. Arbeidsmarkt- en technologische ontwikkelingen bieden nieuwe mogelijkheden om het schaarse talent aan te trekken. In dit hoofdstuk zullen er drie de revue passeren. 2.1 Flexwerkers als wervingsdoelgroep Kritische wervingsfactoren (KWF s) geven werkgevers een instrument in handen om hun doelgroepen te bewegen op de arbeidsmarkt. Het is daarbij van belang om binnen de doelgroep te differentiëren naar verschillende subgroepen, zeker wanneer deze groep schaars is op de arbeidsmarkt. Op dit moment is het de gewoonte om de wervingsinspanningen te richten op mensen die een vast contract willen. Zelden richten werkgevers hun arbeidsmarktcommunicatie op de flexwerker, terwijl bijna één op de vier personen op de Nederlandse arbeidsmarkt hiertoe behoort. Twee belangrijke groepen die hieronder vallen zijn ZZP-ers en uitzendkrachten. Per doelgroep kan het percentage flexwerkers fluctueren en daarmee ook het potentieel van deze groep om een mogelijk knelpunt op te lossen. Deze vergeten groepen in de werving kunnen een behoorlijke omvang aannemen. In tabel 2.1 is een overzicht weergegeven van de vast/flex verhouding van een aantal beroepsgroepen. Een meerderheid van de journalisten (58%) is bijvoorbeeld flexwerker. Beroepsgroep % vast % flex Cultureel 32% 68% Journalistiek 42% 58% Marketing/communicatie en PR 53% 47% Agrarisch/visserij 56% 44% Bouw 62% 38% Toerisme 67% 33% Kwaliteitsmanagement/procesverbetering 77% 23% Verkoop/sales 78% 22% Bediening/voedselbereiding 78% 22% (Para)Medische dienstverlening 79% 21% Sociaal/maatschappelijk 79% 21% ICT/automatisering 79% 21% Personeel & organisatie/hrm 80% 20% Accountancy 81% 19% Onderwijs, opleiding geven 81% 19% Juridisch/bestuurlijk 81% 19% Logistiek 81% 19% Directie/management 81% 19% Tabel 2.1 Vast/flex verhouding van beroepsgroepen (bron: AGO) 10

11 De ontwikkeling van het aantal flexwerkers toont dat vooral het aantal ZZP-ers de afgelopen jaren sterk is gestegen. Bovendien laten berekeningen van het CPB zien dat deze stijging zich naar verwachting de komende jaren zal voortzetten 5. Daarom wordt in de volgende paragraaf specifiek ingezoomd op deze interessante groep. Het aantrekken van ZZP-ers Het werven van ZZP-ers gebeurt vaak via intermediairs en wordt in toenemende mate ook door werkgevers zelf gedaan. Met eigen marktplaatsen, social media en andere wervingsinstrumenten kan deze doelgroep worden bereikt. Het is van groot belang om deze groep op de juiste manier aan te trekken. ZZP-ers worden niet per definitie aangesproken door de pullfactoren en arbeidsvoorwaarden die voor de rest van de beroepsbevolking gelden. Tabel 2.2 geeft een overzicht van redenen waarom men ervoor kiest om ZZP-er te worden. Veruit de belangrijkste reden is onafhankelijkheid (65%), gevolgd door het indelen van de eigen tijd (60%). Reden om ZZP-er te worden % Onafhankelijkheid 65% Eigen tijd indelen 60% Naar eigen inzicht handelen 47% Zelf bepalen hoe mijn kennis en vaardigheden zich ontwikkelen 34% Variatie in de werkzaamheden 31% Meer balans tussen werk en privé 30% Zelf uitkiezen van opdrachten 28% Geen rekening moeten houden met een leidinggevende of collega s 25% Ondernemer zijn zit in mijn bloed 19% Ik ben te eigenwijs om onder een baas te werken 14% Noodgedwongen door ontslag 13% Snel en meer geld verdienen 10% Noodgedwongen door faillissement 3% Tabel 2.2 Belangrijkste reden(en) voor overstap naar ZZP (meerdere antwoorden mogelijk) (bron: AGO) 5 Bron: CPB, 2012; De huidige en toekomstige groei van het aandeel ZZP-ers in de werkzame beroepsbevolking 11

12 Om ZZP-ers te werven, is het belangrijk om de opdracht te verkopen. In plaats van jobmarketing gaat het hier om opdrachtmarketing. Tussen de verschillende groepen ZZP-ers zitten, net zoals bij de beroepsbevolking, namelijk interessante verschillen in de redenen om voor een opdracht te kiezen. Tabel 2.3 beschrijft welke pullfactoren een rol spelen bij de keuze voor een opdracht. Inhoud van de opdracht (41%) en de uitdaging van de opdracht (38%) zijn het belangrijkste. Binnen de groep ZZP-ers kan verder worden ingezoomd, waarbij blijkt dat bijvoorbeeld ZZP-ers met een ICT achtergrond meer dan gemiddeld waarde hechten aan de inhoud van de opdracht (53%). Aspecten bij maken van keuze voor opdracht, top-15 ZZP-ers gemiddeld (%) ZZP-ers ICT (%) Inhoud van de opdracht 41% 53% Uitdaging van de opdracht 38% 41% Flexibele werktijden 30% 30% Waardering krijgen voor mijn werk 27% 25% Afwisseling in mijn werkzaamheden 26% 18% Goede winstmarge 26% 37% Relatie met de opdrachtgever 26% 24% (Kans op) vervolgopdrachten krijgen 24% 26% Omvang van de opdracht 21% 24% Alleen kunnen werken 19% 10% Aansluiting bij mijn persoonlijke idealen 18% 12% Acceptabele reistijd 16% 27% Werksfeer bij de opdrachtgever 13% 10% Looptijd van de opdracht 13% 17% Mogelijkheid om parttime te werken 13% 10% Tabel 2.3 Belangrijkste aspecten bij keuze om een opdracht aan te nemen (bron: AGO) Bij talent dat voor een vaste baan kiest, is de inhoud van het werk belangrijk. Logischerwijs zijn de beweegmotieven hier verschillend ten opzichte van de flexwerker: zo komen motieven gerelateerd aan zekerheid over het algemeen sterker terug. Samenvattend is het in de wervingsstrategie van een organisatie van belang om bewust stil te staan bij het al dan niet werven van flexwerkers. Zeker op het moment dat men met een krappe doelgroep te maken heeft, kan het meenemen van deze groep uitkomst bieden. Als organisaties zich (traditioneel) richten op de vaste medewerkers zal de groep flexwerkers worden uitgesloten en daarmee ook een (substantieel) gedeelte van het arbeidspotentieel. In de volgende paragraaf wordt het sourcingsgrid besproken, waarin flexwerkers altijd een bewust onderdeel zijn in de wervingsaanpak. 2.2 Integrale wervingsaanpak De sleutelwoorden voor het werven van personeel zijn bereiken en bewegen. Na de komst van CV-databanken en de opmars van social media is benaderen van arbeidspotentieel niet meer weg te denken bij personeelswerving. Feitelijk deden recruiters dit al jaren, door te bellen met potentieel talent of gebruik te maken van eigen databases. Vandaag de dag is benaderen van schaars talent structureel onderdeel van de wervings- c.q. sourcingsstrategie. Voor een werkgever is het daarom belangrijk om zijn doelgroep niet alleen te bewegen, maar ook op de juiste manier te bereiken en te benaderen. Hierbij is de optimale inzet en combinatie van de juiste kanalen belangrijk. 12

13 Minstens zo belangrijk is de wervingsboodschap die de doelgroep moet verleiden om in beweging te komen. Dit kan variëren van het bezoeken van de recruitmentsite, het reageren op een contactverzoek tot aan een sollicitatie. Met name binnen een krap arbeidsmarktsegment is het noodzakelijk om te weten hoe de gewenste doelgroep aangezet wordt tot actie. Daarvoor is het elementair om de belangrijkste KWF s, beweegmotieven en randvoorwaarden in kaart te brengen. Een sourcingsgrid helpt daarbij om structuur aan te brengen in alle informatie en tegelijkertijd tot een integrale wervingsaanpak te komen. Sourcingsgrid Voor een integrale wervingsaanpak is het allereerst van belang de volgende zaken te bepalen: 1 Hoe groot is de doelgroep? 2 Wat is het aandeel flexwerkers binnen deze doelgroep? Worden deze betrokken in de werving? 3 Hoe groot is de groep actieve en latente baanzoekers binnen de doelgroep vaste medewerkers? De uitkomsten van deze drie vragen vormen input voor de wervingsstrategie. Het werven van actieve baanzoekers kan hierbij de focus hebben, bijvoorbeeld via directe werving. Werving van de latente doelgroep kan middels een sourcings- en/of employer branding strategie. Daarnaast vormen flexwerkers potentieel een interessante groep, waarbij werving middels relatiemanagement tot de mogelijkheden behoort. De manier waarop de verschillende strategieën zich tot elkaar verhouden is afhankelijk van de werkgever, de volwassenheid van de recruitmentorganisatie 6, eigen voorkeur en ervaring. Hoe de accenten liggen, kun je als werkgever zelf bepalen. Al naar gelang de strategische keuzes horen hier mediabronnen en wervingstitels bij. De keuze voor bijvoorbeeld Intermediair.nl, NRC Handelsblad, Manpower tot en met LinkedIn en YouTube zijn hierbij instrumenteel. Het meest effectief is vervolgens om de wervingsboodschap af te stemmen per bron. Iemand benaderen via LinkedIn is effectiever met een persoonlijke boodschap; een aantrekkelijke vacaturetekst plaatsen is weer interessanter op Monsterboard.nl. Hoe ziet een sourcingsgrid er uit? Om de grondslag van een succesvolle wervingscampagne te bepalen wordt nu een voorbeeld uitgewerkt voor de doelgroep chemisch technici. Allereerst wordt antwoord gegeven op de drie vragen zoals geformuleerd aan het begin van deze paragraaf: 1 Binnen de beroepsgroep chemisch technisch zijn momenteel mensen werkzaam in Nederland 7 ; 2 Het aandeel flexwerkers is 8% 8 ; 3 Binnen deze groep is 9% actief en 48% latent werkzoekend 9. Vervolgens kijken we naar de KWF s, beweegmotieven en randvoorwaarden. Hiermee wordt bepaald hoe de doelgroep het beste kan worden benaderd. In grafiek 2.1 worden deze factoren voor de doelgroep chemisch technici weergegeven. De KWF s zijn aandacht voor goede werkomstandigheden, veel vrije tijd/ vakantiedagen, dichtbij huis/ acceptabele reistijd en pensioenregeling : dit zijn factoren die niet alleen typerend en onderscheidend voor de doelgroep zijn, maar ook belangrijk. Hiermee zijn dit factoren die een sleutelrol spelen bij het aantrekken van nieuw personeel. Beweegmotieven zijn typerend voor de doelgroep en kunnen, gecombineerd met de KWF s, doelgroepen succesvol in beweging brengen. Randvoorwaarden gelden als hygiënefactor voor potentiele werknemers bij de werving. Een werkgever moet hieraan minimaal voldoen om in overweging te worden genomen. 6 Bron: 7 Bron: AGO 8 Bron: AGO 9 Bron: AGO 13

14 Beweegmotieven Zeer typerend voor doelgroep Kritische wervingsfactoren Onbelangrijk Opleidingsmogelijkheden Aandacht voor goede werkomstandigheden Reiskostenvergoeding Dicht bij huis/acceptabele reistijd Veel vrije tijd/vakantiedagen Werksfeer Goed salaris Pensioenregeling Zeer belangrijk Niet typerend voor de doelgroep Randvoorwaarden Grafiek 2.1 Kritische wervingsfactoren, beweegmotieven en randvoorwaarden, HBO chemische techniek (bron: AGO) Als de omvang en samenstelling van de doelgroep bekend is evenals de KWF s, beweegmotieven en randvoorwaarden kan het sourcingsgrid worden ingevuld. Hiermee wordt specifiek per (deel)groep aangegeven wat de wervingsstrategie wordt en de manier waarop dit concreet wordt ingevuld. Dit laatste gebeurt door inzichtelijk te maken hoe de middelen worden besteed, welke kanalen/bronnen worden gebruikt en welke beweegmotieven worden aangesproken. In tabel 2.4 wordt de wervingsstrategie voor de doelgroep chemisch technici toegelicht in het sourcingsgrid. Aandeel in doelgroep Strategie Inzet middelen Vast Actief Intern - 92% 9% Directe werving (AMC) 20% Sourcing 20% Latent Employer Branding 40% 48% Talentpooling - Sourcing 20% Flex Directe werving (AMC) - 8% Sourcing - Employer Branding - Talentpooling - Tabel 2.4 Sourcingsgrid Bronnen Referral Oriëntatiekanalen CV Databases Campagne Community Management Social Media Wervingskanalen flex Databases, social media Campagne Eigen marktplaats Beweegmotieven Beloningsprogramma KWF, beweegmotieven, randvoorwaarden Contactfrequentie, benaderingsfactoren KWF, beweegmotieven, randvoorwaarden 14

15 Met de toenemende tweedeling op de arbeidsmarkt is het hebben van een innovatieve wervingsstrategie of het aantrekken van flexwerkers niet altijd voldoende om een lastige doelgroep aan te trekken. Internationale recruitment kan in dat geval een logische stap zijn. Hiervoor zijn grofweg twee mogelijkheden, te weten work to people of people to work 10. In dit geval concentreren we ons op work to people : het aantrekken van internationaal talent. 2.3 Internationale werving Tot nu toe is de (impliciete) focus gelegd op de instroom van talent binnen de landsgrenzen. Met de voortschrijdende globalisering gecombineerd met de geschetste knelpunten op de Nederlandse arbeidsmarkt is internationale werving steeds vaker een voor de hand liggende oplossing. Met behulp van de Global Talent Barometer 11 wordt inzichtelijk gemaakt welk talent zich waar op de wereld bevindt en wat hen beweegt om voor een land, werkgever of baan te kiezen. Deze inzichten zijn cruciaal om succesvol internationaal te werven. Aan de hand van de voorbeelddoelgroep internationaal MBO/HBO/WO technisch talent - hier aangeduid als Engineers - wordt uiteengezet wat de mogelijkheden zijn om internationaal te werven. Bij internationaal werven komt veel kijken. De arbeidsmarkt buiten Nederland is erg groot en divers. Het is daarom belangrijk om een keuze te maken, door gericht te kijken naar landen waar men als werkgever wil werven. Bij de keuze voor één of meerdere landen waarin men wil werven, zijn de volgende vragen aan de orde: 1 Is er voldoende talent in dat land (kwantiteit)? 2 Wil dat talent naar Nederland (conversie/kwaliteit)? 3 Is er een cultural fit (ervaring/kwaliteit)? 4 Is er een match op employer benefits en perspectief zodat een overstap interessant is? De wervingsboodschap is per doelgroep en per land anders, evenals de wervingsstrategie. Het is daarom van belang om per land de employer value proposition te definiëren. Dit is de manier waarop een werkgever zich positioneert in de markt op basis van gewenste waardes en associaties die de organisatie naar (potentiële) werknemers wil uitstralen. Dit hebben we uitgewerkt voor internationale engineers die in Nederland werken. Figuur 2.1: Potentiële internationale engineers die in Nederland willen werken (bron: Global Talent Barometer) 10 Bron: International Recruitment Manual (2007) 11 Bron: 15

16 Aantrekkelijkheid van Nederland onder engineers Er zijn ruim 57 miljoen engineers wereldwijd die in Nederland willen werken. Dat is een grote groep die verder gespecificeerd kan worden naar ervaring, opleidingsniveau en branchevoorkeur. Nadat het volume van de doelgroep in kaart is gebracht, is het belangrijk om te bepalen hoe populair Nederland is onder de te werven doelgroep. Wanneer we specifiek kijken naar engineers op de internationale arbeidsmarkt is Amerika de meest populaire bestemming, gevolgd door Engeland en Duitsland. Nederland neemt een elfde plaats in bij de favoriete landen voor engineers. Gezien de vaak veel grotere landen waarmee Nederland concurreert, is dit een respectabele positie. Tabel 2.5 laat zien dat het grootste aantal engineers dat wil werken in Nederland woonachtig is in India, gevolgd door China en Indonesië. Verder blijkt dat Nederland, ten opzichte van andere landen, met name onder Engelse engineers populair is. Land Aantal engineers naar NL Engineers naar NL (%) India % China % Indonesië % Amerika % Engeland % Duitsland % Rusland % Zuid-Afrika % Nigeria % Brazilië % Tabel 2.5 Locatie engineers met voorkeur Nederland (bron: Global Talent Mobility Survey (GTMS)) Op basis van deze eerste analyse, gaan we ons richten op India (omwille van volume), Engeland (in verband met de hoge voorkeur voor Nederland) en Duitsland (op basis van de cultural fit). Uiteraard zijn andere afwegingen mogelijk. Act local, win global Wanneer is bepaald in welke landen engineers geworven gaan worden, is het belangrijk per land inzicht te hebben in de belangrijkste en meest onderscheidende kenmerken van engineers op het gebied van: 1 Internationale beweegmotieven (richting Nederland); 2 (Internationale) pullfactoren; 3 Reallocatie-informatie; 4 Achtergrondkenmerken. 16