Leren veranderen. Kleurendenken Fasen in verandering Combineren naar vermogen. hans vermaak

Transcriptie

1 Leren veranderen Kleurendenken Fasen in verandering Combineren naar vermogen hans vermaak

2 Kleurendenken Veranderopgaven komen in veel smaken, veranderbenaderingen gelukkig ook Na vele integratiepogingen (bv. Beer & Nohria) krijgt mislukking betekenis Vele labels, namen, schooltjes maar steeds vergelijkbare variëteit in praktijk en theorie Landkaarten ontstaan: in Nederland eind jaren 90 het kleurendenken. Breed gebruikt als verandertaal & gedurende 20 jaar doorontwikkeld Alle toepassingen starten met samen beter begrijpen waardoor verandering werkt. Gemeenschappelijke taal om collectief te praten en te beslissen over verandering 2

3 Vijf denkwijzen over verandering Denkwijze Geeldruk Er verandert iets als je: De belangen van de belangrijkste spelers bij elkaar kunt brengen tot een consensus door middel van een onderhandelingsproces Blauwdruk Onderzoekt wat de beste oplossing is en die planmatig implementeert in een rationeel proces Rooddruk Mensen op de juiste manier prikkelt, zodat ze zich gewaardeerd en gezien voelen in een sociaal proces Groendruk Mensen in leersituaties brengt, ze bewuster en bekwamer maakt waardoor hun vermogens toenemen op het werk in een ontwikkelproces Witdruk Spontane evolutie een handje helpt door ruimte te geven waar energie zit en blokkades slecht in een dynamiserend proces 3

4 Geeldrukdenken Aannames Idealen AanpassenAkkoordAchterbanActorAfdwingenAftredenAgendaAlliantie Er verandert iets als je belangen bij elkaar brengt - Democratische samenleving BeslisserBesluitenCoalitieComitéCompromisConclaafDepolitiseren - van de sleutelfiguren - Poldermodel van politieke coalities DraagvlakDubbelrolGezichtsverliesIntentieMachtMandaatMedestaander - in een onderhandelings- en lobbyproces - Haalbare oplossing - om een consensus te vormen (win-win) OnderhandelingPartijPersPersberichtPettenprobleemPoliticusPolitiseren Condities: PressurecookerProcedureProcesontwerpPubliekSpelregelStakeholder Schaduwkanten - Achter gesloten deuren StatusTegenstanderTijdsdrukUittredenVerklaringVervlechtenVrijheidsgraadWantrouwenWinwinAanpassenAkkoordAchterbanActorAfdwingen Motto: veranderen is een machtspel - Valkuilen: luchtfietsen, loose-loose strijd, - Sense of urgency - Oppervlakkig geel: achterkamertjesgedoe, de sterkste wint onbetrouwbaarheid AftredenAgendaAlliantieBeslisserBesluitenCoalitieComitéCompromis Traject - Allergieën: ideologen, details, gezichtsverlies ConclaafDepolitiserenDraagvlakDubbelrolGezichtsverliesIntentieMacht- Interventies: - Mediatie, alliantievorming, stemsessies MandaatMedestaanderOnderhandelingPartijPersPersberichtPettenpro- Veranderaar - Topstructurering, beleidsvorming Veranderaar: procesregisseur die zijn macht inzet bleempoliticuspolitiserenpressurecookerprocedureprocesontwerppu- Diagnosebrillen: - Politiek fingerspitzengefühl (posities en context) - Krachtenveldanalyse, concurrentiestructuur bliekspelregelstakeholderstatustegenstandertijdsdrukuittredenver- klaringvervlechtenvrijheidsgraadwantrouwenwinwinaanpassenakkoord - Besturen, beschouwen en conflicten hanteren - Policy windows, besluitvormingsfuik - Onafhankelijk, beheerst en met goede netwerken Beheersbaarheid: Andere actoren: afgevaardigden, achterbannen, AchterbanActorAfdwingenAftredenAgendaAlliantieBeslisserBesluiten - Onbekend en verschuivend resultaat - Borging via contracten en machtsbalans opinieleiders 4

5 Blauwdrukdenken Aannames ActiviteitAfbakenenAfspraakArchiverenBeheersbaarBeslisdocument - Maakbare en kenbare wereld BeslissenBesturingBevoegdheidBewakingBoeteBudgetCapaciteitCheck - Orde, efficiëntie en voorspelbaarheid - Beste concrete oplossing (harde organisatieaspecten) listcontroledeelprojectdetaillerendoeldoorlooptijdefficiënteisenfase GoedkeuringHiërarchieInformatiebewakingIngangscontrolIeinrichting ISOKeuringKwaliteitscontroleMargesMiddelenMijlpaalOnderzoekOpdrachtgeverOpdrachtnemerPlannenPrestatieProjectProjectleiderRappor externe aspecten negeren Schaduwkanten - Oppervlakkig blauw: mechanistisch, irrationele en -tagereductieresultaatstaptaaktaakgeledingvoortgangweerstand - Valkuil: alles maakbaar verklaren, over mensen heen walsen, hired gun analyses ActiviteitAfbakenenAfspraakArchiverenBeheersbaarBeslisdocument Traject - Allergie: vage toestanden, emotionaliteit, ingebakken onzekerheid/ ambiguïteit BeslissenBesturingBevoegdheidBewakingBoeteBudgetCapaciteitCheck Veranderaar listcontroledeelprojectdetaillerendoeldoorlooptijdefficiënteisenfase Veranderaar: expert, projectleider GoedkeuringHiërarchieInformatiebewakingIngangscontrolIeinrichting - Inhoudelijke deskundigheid - Analyseren, structureren, presenteren, plannen ISOKeuringKwaliteitscontroleMargesMiddelenMijlpaalOnderzoekOpdrachtgeverOpdrachtnemerPlannenPrestatieProjectProjectleiderRappor - Prestatiegericht, accuraat, zelfstandig, rechtlijnig Andere actoren: opdrachtgevers, projectmedewerkers, -tagereductieresultaatstaptaaktaakgeledingvoortgangweerstand Er verandert iets als je eerst denkt en dan (planmatig) doet - onderzoek biedt objectieve antwoorden/richting - oplossingen worden ontworpen (stappenplan) - implementatie gaat planmatig en transparant Condities: - Toereikend sponsorschap - Sense of control, objectiviteit Motto: veranderen is een rationeel proces Interventies: - ISO, BPR,ABC, PMW - Strategische analyse (SWOT, portfolio s, e.d.) Diagnosebrillen: - Visgraatdiagrammen, portfolio-analyse - Structuren, organisatieconfiguraties Beheersbaarheid: - Vooraf omschreven en gegarandeerd resultaat - Borging via meten = weten, monitoringssystemen Idealen doelgroepen, (boze) buitenwereld 5

6 Rooddrukdenken Aannames Idealen AandachtAangenaamArboregelingAssessmentBelangstellingBeloning Er verandert iets als je mensen op de juiste manier - Gemeenschap in harmonie, zorgzame samenleving BeoordelingBetrokkenBindingBonusCollega scompetentiecurriculum prikkelt - Het beste uit mensen halen, beste fit tussen vitaefunctiebeschrijvingfunctionerenheadhunterhuisstijlideeënbus - mensen (situationeel) straffen en belonen organisatie en individu - mensen verleiden en het wij -gevoel versterken - Motiverende oplossing JuniorKwaliteitLief-en-leed-potLoopbaanMedewerkersborrelMediorOplei- - aandacht, steun en erkenning bieden denoutplacementoverlegpotentieprikkelenprofielpromotieregelingrui- lensalarissecundairevoorwaardenseniorsfeervolsociaalstatussteunen Condities: Schaduwkanten - Respectvolle zorgvuldige procedures - Oppervlakkig rood: verstikkende systemen, wollen - Mensen zoeken elkaar op dekengedrag, onechte aandacht StimulerenStrafTalentVaklunchVerlokkenWerkklimaatWerkomgevingZorgv - Valkuilen: negeren van macht, zachte heelmeesters, conflictmijding Motto: veranderen is een sociaal gebeuren uldigaandachtaangenaamarboregelingassessmentbelangstellingbeloningbeoordelingbetrokkenbindingbonuscollega scompetentiecurriculum Traject - Allergieën: solo- of macho-gedrag, onzorgvuldigheid, Interventies: problematiseren - Personeelsinstrumenten en sociale activiteiten Veranderaar vitaefunctiebeschrijvingfunctionerenheadhunterhuisstijlideeënbusjunior - Management by walking around en de zeepkist Veranderaar: coachende manager, HRM-er, KwaliteitLief-en-leed-potLoopbaanMedewerkersborrelMediorOpleiden Diagnosebrillen: communicatie-expert - Motivatiefactoren, bronnen van weerstand - Mensen-mens OutplacementOverlegPotentiePrikkelenProfielPromotieRegelingRuilen - Rollen in teams, situationeel leiderschap - Motiveren, verleiden, communiceren, samenwerken SalarisSecundairevoorwaardenSeniorSfeervolSociaalStatusSteunen - Sociaal, betrouwbaar, geïnteresseerd Beheersbaarheid: StimulerenStrafTalentVaklunchVerlokkenWerkklimaatWerkomgeving - Bedachte, maar niet gegarandeerde uitkomst Andere actoren: smaakmakers, teambuilders, - HRM-systemen, goede verhoudingen rolmodellen, betrokkenen 6

7 Groendrukdenken Aannames Idealen ActionlearningAflerenBetekenisBewustonbekwaamBewustwordingClinic Er verandert iets als je mensen in leersituaties - Lerende organisatie: met iedereen, over alles, altijd CoachenCorporatecurriculumDebriefingDenkbeeldDidactusEffectErvaring brengt - Groeien ontdekken EvaluatieExperimentFacilitatorFeedbackGedragGroepslerenHouding - bewust onbekwaam maken (spiegels en vensters) - Oplossingen die mensen zelf vinden - experimenten en exploreren van mogelijkheden KennisKennisoverdrachtLeercyclusLeerdoelLeermanagerLeermiddelLeer - in een koerszoekend, collectief proces situatielerenlerendeorganisatiementaalmodelmotivatieoefenenontwikkelingopvoedingorganisatieontwikkelingreflectiespelspiegelenstage Condities: Schaduwkanten - (Net) genoeg veiligheid, rust en respect - Oppervlakkig groen: individueel leren los van het - Streven naar professionaliteit werk, gebrek aan actie TrainerTrail-and-errorTweedehandslerenTweedeordelerenUitproberen - Valkuilen: belerend gedrag, niemand uitsluiten, Motto: veranderen is leren en ontwikkelen navelstaren UitwisselenVaardigheidVeiligheidZienswijzeActionlearningAflerenBetekenisBewustonbekwaamBewustwordingClinicCoachenCorporatecurriculum Traject - Allergie: politieke spelletjes, mensen met een bord Interventies: voor hun hoofd - Feedback, coaching, opleiding, gaming DebriefingDenkbeeldDidactusEffectErvaringEvaluatieExperimentFacilita- Veranderaar - Organisatie-ontwikkeling, survey-feedback, communities of practice Veranderaar: procesbegeleider die mensen steunt torfeedbackgedraggroepslerenhoudingkenniskennisoverdrachtleer- - reflective practitioner als rolmodel Diagnosebrillen: cyclusleerdoelleermanagerleermiddelleersituatielerenlerendeorgani- - Johari window, leercurve, leerniveaus - Didactisch ontwerpen, faciliteren, spiegelen, coachen - Organisatie-ijsberg, systeemdenken - Empathie, creativiteit, nieuwsgierigheid satiementaalmodelmotivatieoefenenontwikkelingopvoedingorganisatie- ontwikkelingreflectiespelspiegelenstage - Uitkomst geschetst, niet gegarandeerd Beheersbaarheid: Andere actoren: trekkers, coaches, meesters, TrainerTrail-and-error - Borging via voortdurende reflectie deelnemers, beschermheren 7

8 Witdrukdenken Aannames Idealen AdaptiefBeeldenBelevingBetekenisgevingBewegingBewustwordenBlokkadeChaosComplexiteitCreativiteitCrisisDialoogDynamiekEcologie handje helpt - Zelfsturing in netwerken dwars over muren heen Er verandert iets als je spontane evolutie een - Wonderlijk universum vol parallele werkelijkheden EnergieEvolutieFeedforwardGevoelGroeiHeldenHelenIdeeënIdentiteit - patroonduiding van wat organisaties beweegt - Zingeving, geëngageerde oplossingen, innovaties - ruimte voor ondernemerschap en dynamiek InnerlijkInnovatieKrachtLosmakenNatuurNon-interventieOntvouwenOpen - blokkades wegnemen en conflicten optimaliseren PatroonPilotRituelenRuimteStilteStromenSymboolToevalTransformatie Condities: Schaduwkanten - Paradoxaal adviseren - Oppervlakkig wit: new age uiterlijkheid, UitdagingUitstralingVerbindingWaarnemenWilZelforganisatieZijnZingevingAdaptiefBeeldenBelevingBetekenisgevingBewegingBewustworden - Valkuilen: oppervlakkig begrip van onderstroom, - Sense of humor alles is goed Motto: veranderen gaat over energie/ vitaliteit laissez-faire, mensen opzadelen met zelfsturing BlokkadeChaosComplexiteitCreativiteitCrisisDialoogDynamiekEcologie Traject - Allergieën: saaiheid, middelmaat, regels, EnergieEvolutieFeedforwardGevoelGroeiHeldenHelenIdeeënIdentiteit Interventies: bevoogding, groepsdwang - Zelfsturende teams, zoekconferenties InnerlijkInnovatieKrachtLosmakenNatuurNon-interventieOntvouwenOpen Veranderaar - Appreciative inquiry, open spacemeetings Veranderaar: patroonduider die zichzelf op het spel zet PatroonPilotRituelenRuimteStilteStromenSymboolToevalTransformatie Diagnosebrillen: - Florerend in complexiteit, spelend met mogelijkheden - Ontwikkelingspatronen van individuen en groepen - Betekenis geven, dialogiseren, ondernemen, fantasie UitdagingUitstralingVerbindingWaarnemenWilZelforganisatieZijnZingevingAdaptiefBeeldenBelevingBetekenisgevingBewegingBewustworden - Chaostheorie, megatrends, organisatiebeelden - Zelfbewust, authentiek, kwetsbaar, eigenwijs Beheersbaarheid: Andere actoren: intra-/ entrepreneurs, kiemen, BlokkadeChaosComplexiteitCreativiteitCrisisDialoogDynamiekEcologie - Moeilijk voorspelbaar (maar niet stuurloos) proces - Borging via zelforganisatie en kwaliteit van dialoog sponsors, netwerken 8

9 De vijf kleuren in één oogopslag Geeldruk Blauwdruk Rooddruk Groendruk Witdruk Er verandert iets als je... belangen bij elkaar brengt eerst denkt en dan (planmatig) doet mensen op de juiste manier prikkelt mensen in leersituaties brengt ruimte maakt voor spontane evolutie in een... machtsspel rationeel proces ruilexercitie leerproces dynamiserend proces naar... een haalbare oplossing, win-winsituatie de beste oplossing, een maakbare wereld een motiverende oplossing, de beste fit een oplossing die mensen samen vinden een oplossing die energie losmaakt Interventies zoals... coalitievoming, topstructurering projectmatig werken, strategische analyse beoordelen en belonen, sociale bijeenkomsten gaming en coaching, open systems planning open space meetings, zelfsturende teams door een... procesbegeleider die zijn macht gebruikt inhoudelijk expert, een projectleider HRM-expert, een coachend manager procesbegeleider die mensen steunt patroonduider die zichzelf op het spel zet gericht op... posities en context kennis en resultaten procedures, inspiratie en sfeer setting en communicatie complexiteit en betekenissen Het resultaat is... onbekend en verschuivend omschreven en gegarandeerd bedacht, niet gegarandeerd geschetst, niet gegarandeerd onvoorspelbaar De borging schuilt in... beleidsdocumenten en machtsbalans, loyaliteit meten = weten, bijsturen HRM-systemen, goede verhoudingen, communicatie lerende organisatie zelforganisatie, kwaliteit van dialoog De valkuil schuilt in... luchtfietserij, loose-loosesituatie negeren van externe en irrationele aspecten verstikkende systemen, zachte heelmeesters niemand uitsluiten, gebrek aan actie oppervlakkig begrip, laissez-faire 9

10 Praktische toepassingen Veranderaar: besef van eigen voorkeursstijl, aannames, competenties, beperkingen Fasen in verandering: meervoudig kijken naar mensen, organisaties, vraagstukken.. en situationele aanpak in de kansrijkste kleur. Meervoudig organiseren: naar vermogen combineren van kleuren om complexiteit te hanteren. Hoe ziet dat eruit op verschillende schaalniveaus? Alle toepassingen starten met samen beter begrijpen waardoor verandering werkt. Gemeenschappelijke taal om collectief te praten en te beslissen over verandering 10

11 1. Reflectie op jezelf... Veranderaar: Besef van eigen voorkeursstijl, aannames, competenties, beperkingen Lessen: Denken vs doen /Kennen vs kunnen Breed/smal profiel en positionering Sturen van ontwikkeling Samenwerking met anderen Metavermogens tbv effectiviteit Testscores: Gemiddelden Geel 13, Blauw 19, Rood 18, Groen 20, Wit 26 Patronen Mannen hoger op blauw en geel, vrouwen op groen en wit Blauw neemt af met de jaren, wit neemt toe, geel piekt halverwege Sectorinvloed op scores: bv. geel/blauw hoog in accountancy en dienstverlening, laag in consulting en educatie. Met opleidingsniveau neemt geel toe, blauw blijft hoog bij MBO/HBO. Groen/wit hoogst bij niet doorstudeerders. Stafafdelingen scoren hoog op geel/blauw, managers hoog op rood, consultants hoog op groen/wit. 11

12 2. Fasen in verandering & typische valkuilen Aanloop & Diagnose Overslaan van de diagnose: Ons produkt is uw probleem Kern v/h Vraagstuk & Veranderstrategie Integrale veranderplannen: Alles aanpakken in 18 maanden Interventieplan & Interventies 12

13 Samenspel van veranderfasen Aanloop & Diagnose Kern v/h Vraagstuk & Veranderstrategie Complexe opgaven lukken niet met interventieplannen en interventies alleen Je zal tijd moeten maken voor: Verstandig afbakenen van veranderopgaven (aanloop) Steeds meer stukken van de puzzel zien (diagnose) Achterliggende oorzaken doorgronden (kern v/h vraagstuk) Gebruik maken van hefboomwerking (veranderstrategie) Interventieplan & Interventies Vergelijkbaar in een continue kijk op verandering Enige luiheid en zelfbegrenzing zijn goede kwaliteiten voor een veranderaar Planning & Interventies Kern v/h vraagstuk & Veranderstrategie Afbakening & Diagnose

14 3. Meervoudig organiseren Lerende organisatie als oyxmoron Complementaire kwaliteiten inzetten en spanning benutten voor vernieuwing Hardnekkige eenzijdigheden redresseren: dominantie aankaarten en rechterdeel spectrum versterken. Combineren naar vermogen zonder dat interferentie alles knullig maakt. Weinig bedrijven worden oud. Die levende ondernemingen (de Geus) combineren contrasterende kenmerken: conservatief financieel beleid vs. tolerantie voor nieuwe ideeën. Gevoeligheid voor de wereld vs. identiteitsbesef.

15 Vertaald naar sociaal domein Dat je wil of moet innoveren is één. Hoe is twee. En meervoudig is drie. Een klassiek onderscheid van waarde: Primair Proces: de uitvoering van het werk zelf voor en met de buitenwereld. Waar je meerwaarde schept & waar je betekenis aan ontleent. De professionals & de gezinnen. Secundair proces: de ondersteuning van dat werk. Waar je condities schept en organiseert dat mensen aan het werk kunnen. Staffuncties van personeel tot informatie, van huisvesting tot financiën. Tertiair proces: de besturing van de organisaties. Waar je besluiten neemt in de match tussen buitenwereld en binnenwereld en kaders stelt. Dit in afstemming met betrokkenen. Wereld van bestuurders en managers. 15

16 Uitdagingen bij trajectencombinaties Voorbeeld: een transitie op drie niveaus Tertiair proces (Besturing) Secundair proces (Ondersteuning) Primair proces (Uitvoering) Actoren Proces Succescriterium Looptijd Complexiteit Energie Communicatie Bestuurders Staffuncties Professionals & gezinnen Onderhandelingsfuik Uitlegbaar ontwerp Lerende cocreatie Consensus & kaders Efficientie van organisatie Reflectief handelen Snel (half jaar) Daadkracht (een jaar) Doorgaand & cyclisch Politieke begrenzing Versimpelen regels Complexiteit waarderen Spannend Hygiëne Vitaal Gesloten & legitimerend Informatie & geruststelling Involverend & rijk 16

17 Valkuilen bij trajectencombinaties Voorbeeld: een transitie op drie niveaus 1. Tertiair & secundair verdringt primair Hou ze gelijkwaardig Anders krijg je teveel gepraat en geregel. Maak het werk naar de buitenwereld maatgevend, niet een deelrationaliteit. Tertiair proces (Besturing) 2. Verwarrend door elkaar husselen Onderscheid ze van elkaar Ga niet tertiaire onderwerpen lerend ontwikkelen of multidisciplinaire teams versterken (primair) via reorganisaties. 3. Verwatering door competency traps Verdiep alle drie principes Secundair proces (Ondersteuning) Vernieuwing van primair proces is het minst routine. Daar ontstaan knullige hybriden zoals goed opvoeden verplichten of professionals ruimte geven. 4. Losgezongen arena s Drie arena s losjes koppelen Dominantie & isolement roepen elkaar daarin op. In plaats daarvan leren elkaar bevragen en voeden rond opgaaf. Primair proces (Uitvoering) 17

18 Schaalniveaus bepalen mee hoe het eruit ziet Lokaal interactiespel binnen en tussen trajecten Niveau-onderscheid binnen één traject Globale samenhang tussen trajecten Hoge intensiteit Lage intensiteit Organische overgang in tijd en plaats Afgesproken wisseling in tijd en plaats Dikke scheiding in tijd en plaats Denken in momenten Denken in interventies Denken in trajecten Continue schakelen Regelmatig schakelen Beperkt schakelen Sterke combineervermogens Basis combineervermogens Zwakke combineervermogens Omvang en diepgang van verandering staat haaks op elkaar. 18

19 Meer lezen Over meervoudigheid en kleurendenken: - L. de Caluwé, H. Vermaak. Leren veranderen; een handboek voor de veranderkundige. Kluwer, H. Vermaak. Veranderkunde in zeven vragen. Holland Management Review, H. Vermaak. Veranderen? (1) Kies de juiste strategie & Veranderen? (2) Valkuilen bij het situationeel kiezen van een aanpak! Management Executive, H. Vermaak & L. de Caluwé, Het creëren van een kleurrijk verandermodel. Management & Organisatie, G. de Groot & H. Boersema-Vermeer. Werken met leren veranderen. Een werkboek voor docenten en veranderaars. Vakmedianet, L. de Caluwé & H. Vermaak. Knowing yourself as a change agent. In Jamieson, Barnett & Buono (Eds.) Consultation for Organizational Change Revisited. Information Age Publishing, L. de Caluwé, H. Vermaak. Learning to Change; A Guide for Organization Change Agents. Sage, 2003 Veranderkunde voor gevorderden: - H. Vermaak. Plezier beleven aan taaie vraagstukken. Werkingsmechanismen van vernieuwing en weerbarstigheid. Kluwer, 2009/ H. Vermaak, J. Kampen. Weerbarstigheid aanpakken: start bij de geleefde werkelijkheid, niet de papieren wenselijkheid. Holland Management Review, G. Schuiling, H. Vermaak, H. Tours. Leren in organisaties. Kluwer, H. Vermaak. Ruimte om te exploreren. In G. Smid & E. Rouwette (red.). Onderzoekende professionaliteit. Van Gorcum, H. Vermaak. Facilitating local ownership though paradoxical interventions. Journal of Applied Behavioral Science, H. Vermaak. De kracht van kleine kwaliteit.. In T. Hardjono, A. Oosterhoon, K. de Vaal, J. Vos (Red.) Perspectieven op kwaliteit.nl. NNK, H. Vermaak (2012). Macht en leren. In M. Ruijters & R.J. Simons (Red.), Canon van het leren. Kluwer, H. Vermaak. Using Causal Loop Diagrams to Deal with Complex Issues. In D. W. Jamieson & A Buono (Eds.) Consultation for Organizational Change. Information Age Publishing, H. Vermaak. Planning deep change through a series of small wins. Paper Academy of Management Conference, H. Vermaak & N. Engbers. Onderzoekend samenwerken in de jeugdzorg. Tijdschrift voor begeleidingskunde, G. Schuiling & H. Vermaak. Four contexts of action research. International Journal of Action Research (under review) Zie kennisbank voor publicaties: 19

20 hans vermaak e hans@hansvermaak.com w Alle intellectuele eigendomsrechten met betrekking tot deze presentatie berusten bij de auteur. Niets uit deze presentatie mag worden verveelvoudigd of openbaar gemaakt zonder schriftelijke toestemming. 20