Blinde vlekken en onbegrip

Transcriptie

1 Een korte reflectie vanuit de veranderkunde MOVI-Colloquium 13 mei 2009 Hans Vermaak

2 Verwachtingen Diagonaal door Alden Biezen, Pact2020, Doorbraken ViA Blik van de buitenstaander Gekleurd door eigen achtergrond veranderkundige achtergrond internationaal advies/docentwerk ervaring met Nederlandse overheid onderzoek naar taaie vraagstukken 2

3 Je wordt het makkelijker eens over mooie ambities dan over een werkbare aanpak Ambities: Consensusvorming middels maatschappelijke discussie: wat vertrouwd en onomstreden is, kan functioneel zijn Dat geldt ook voor ambitie betere overheid: coproductie met maatschappij, goede dienstverlening, efficiënt apparaat Migratiepad: Consensusvorming middels Alden Biezen: wat vertrouwd en onomstreden is, kan maar beperkt functioneel zijn Want meer van hetzelfde is beter verkoopbaar maar minder innovatief. 3

4 Twee werelden door elkaar heen Standaardisering Integrale aanpak Procesvereenvoudiging Nieuwe routines Lineaire ontwerpaanpak Centrale regie Gedeelde visie Huis op orde Efficiëntie Secundaire processen Staf: ICT, HRM, FEZ Maakbare, overzichtelijke opgaven Tamme vraagstukken Maatwerk Differentiatie Complexere processen Improvisatie Iteratief en incrementeel Spreiding en deling van sturing Diversiteit Innovatie Impact Primaire processen Lijnorganisatie Hanteerbare, complexe opgaven Taaie vraagstukken 4

5 Vijf manieren van denken over verandering in praktijk en theorie Denkwijze Geeldruk Er verandert iets als je: De belangen van de belangrijkste spelers bij elkaar kunt brengen tot een consensus door middel van een onderhandelingsproces Blauwdruk Onderzoekt wat de beste oplossing is en die planmatig implementeert in een rationeel proces Rooddruk Mensen op de juiste manier prikkelt, zodat ze zich gewaardeerd en gezien voelen in een sociaal proces Groendruk Mensen in leersituaties brengt, ze bewuster en bekwamer maakt waardoor hun vermogens toenemen op het werk in een ontwikkelproces Witdruk Spontane evolutie een handje helpt door ruimte te geven waar energie zit en blokkades slecht in een dynamiserend proces 5

6 De twee werelden & het kleurendenken Geeldruk Blauwdruk Rooddruk Groendruk witdruk Er verandert iets als je... belangen bij elkaar brengt eerst denkt en dan (planmatig) doet mensen op de juiste manier prikkelt mensen in leersituaties brengt ruimte maakt voor spontane evolutie in een... machtsspel rationeel proces ruilexercitie leerproces dynamiserend proces naar... een haalbare oplossing, win-winsituatie de beste oplossing, een maakbare wereld een motiverende oplossing, de beste fit een oplossing die mensen samen vinden een oplossing die energie losmaakt Interventies zoals... coalitievoming, topstructurering projectmatig werken, strategische analyse beoordelen en belonen, sociale bijeenkomsten gaming en coaching, open systems planning open space meetings, zelfsturende teams door een... procesbegeleider die zijn macht gebruikt inhoudelijk expert, een projectleider HRM-expert, een coachend manager procesbegeleider die mensen steunt patroonduider die zichzelf op het spel zet gericht op... posities en context kennis en resultaten procedures, inspiratie en sfeer setting en communicatie complexiteit en betekenissen Het resultaat is... onbekend en verschuivend omschreven en gegarandeerd bedacht, niet gegarandeerd geschetst, niet gegarandeerd onvoorspelbaar De borging schuilt in... beleidsdocumenten en machtsbalans, loyaliteit meten = weten, bijsturen HRM-systemen, goede verhoudingen, communicatie lerende organisatie zelforganisatie, kwaliteit van dialoog De valkuil schuilt in... luchtfietserij, loose-loosesituatie negeren van externe en irrationele aspecten verstikkende systemen, zachte heelmeesters niemand uitsluiten, gebrek aan actie oppervlakkig begrip, laissez-faire Meer linkerwereld van optimalisatie Meer rechter wereld van innovatie 6

7 De twee werelden & de taaiheid van vraagstukken Persistentie Vallen vaak van agenda af Gevoelslading Complexiteit kenmerkend Juist rond primair proces Inhoudelijk Interne aspecten Externe aspecten Object Subject Complexiteit Psycho- logisch Individu Collectief Contextueel Buitenwereld Betrokkenen Sociaal Nonissues Nonissues Tamme vraagstukken Taaie vraagstukken Meer linkerwereld van optimalisatie Afwezig Mate van complexiteit Laag Hoog Extreem Meer rechter wereld van innovatie 7

8 Om het concreet te maken Stukjes tekst uit van de zes domeinen Uitvergroten impliciete voorkeur voor linker wereld Daar kan je maar de helft van de wereld mee aan Indicatie hoe de rechterwereld eruit zou zien 8

9 Illustratie Domein 1: luisterende innovatieve overheid We willen rechtstreeks participeren in het strategisch adviesstelsel We zullen sneller werk maken van instrumenten als behoefteonderzoek, klanttevredenheidonderzoek, discussiefora Maatschappelijke actoren kunnen een deel van de rol van de beleidsvoerder overnemen op voorwaarde dat de overheid het strategisch kader bepaalt, uitvoering stuurt en controleert, rollen en aansprakelijkheden vastlegt Linkerwereld: We = de Vlaamse overheid Overleg met top Regie op uitvoering Instrumenteel naar burger Denken in stabiliteitsystemen Rechterwereld We = mensen die klus klaren Luisteren op vele plekken tegelijk Zelfregulerend: denkers zijn doeners Coproductie: delen van sturing Denken in activiteitsystemen 9

10 Illustratie Domein 2: dienstverlenend naar klant We gaan processen in hun geheel analyseren en optimaliseren... We maken een governance model voor procesbeheer, informatiebeheer, bedrijfscontinuïteitsbeheer en risicobeheer Optimalisatie door gemeenschappelijke diensten.. nog meer schaalvoordelen en kwaliteitswinst realiseren betere integratie op kosten en risicoreductie De ICT-omgevingen dragen bij tot vereenvoudiging van processen Linkerwereld: Processen vereenvoudigen Standaardisering Omvangrijk Centraliseren Eerste orde verandering Rechterwereld Processen complexer maken Op maat en improviserend Finesse Decentreren Tweede/derde orde verandering 10

11 1 e, 2 e, 3 e orde: omvang en diepgang staan haaks op elkaar Eén samenhangend groot traject Macro, global, distant, gepland, consistent traject in organisatie, doelgericht, steeds begin en eind, korte termijn Wenselijk Mogelijk Omvang Vele kleine kiemen Micro, local, close, zelforganiserend, parallelle kiemen innetwerken, inktvlekwerking, stapelend, lange termijn Eerste orde Tweede orde Derde orde Diepgang Verbeteren van regels Dominante rationaliteit Instrument = aanpak Gedreven door optimalisatie Vernieuwen van inzichten Andere rationaliteit Instrument = ideeën Gedreven door achtergebleven adaptatie Ontwikkelen van principes Contrasterende rationaliteiten Instrument = dialectiek Gedreven door alertheid voor ontwikkeling 11

12 Illustratie Domein 3: strategisch omgaan met menselijk kapitaal Voor innovatie en creativiteit is een evolutie nodig van een organisatiecultuur gericht op beheersing/wantrouwen naar een lerende organisatie waar mensen fouten mogen maken en daaruit kunnen leren We willen dat binnen de Vlaamse overheid leren en zich ontwikkelen de regel is. Daarom investeren we ten minste 1% van de loonmassa in intensieve opleidingsprogramma s. Linkerwereld: Individuen leren los van het werk Opleidingsgebouwen Vaste, vertrouwde competenties Van buitenaf en kostenpost Denk in termen van teaching Rechterwereld Leren op en in het werk met anderen Stapelen van leervormen/participatie Wat helpt bij concrete vraagstukken Van binnenuit en deel van het werk Denken in termen learning 12

13 Illustratie Domein 4: kostenbewust en transparant Apparaatkredieten bedragen 10,1% van de totale uitgaven In een bedrijfscontext is dit een zeer behoorlijke verhouding Anderzijds ook niet verwaarloosbaar. Efficiëntiewinst te halen uit echt kerntakendebat in relatie tot het subsidiariteitprincipe en uit het herdenken van alle processen en procedures die daarin een rol spelen Linkerwereld: Inventariserende analyse IST en SOLL denken Acties om verschil te overbruggen Lineaire en snel Denken in integrale plannen Rechterwereld Relaties tussen symptomen zoeken Schrappen in de veranderagenda Focus in veranderaanpak Iteratief en incrementeel Denken in hefboomwerking 13

14 Illustratie Domein 5: interne samenwerking en synergie Samenwerking binnen en over de beleidsdomeinen stoelt veeleer op een organisatiecultuur en klimaat in een netwerkorganisatie Coördinatie en sturing van het geheel ondergebracht in programmamanagement Het betrokken managementcomité spreekt zich uit over opdracht, rapporteringslijnen, verantwoordelijkheidsafbakening en werkingsmodaliteiten Het CAG kan gemeenschappelijke afspraken en spelregels zo nodig opleggen Linkerwereld: Streven naar één cultuur Onderschrijving abstract principe Huidig gedrag bekritiseren Top down sturing op nieuw gedrag Cultuur managen en omslaan Rechterwereld Robuustheid door subculturen Samenwerking soms ook ongewenst Logica van huidig gedrag ontrafelen Af/aanleren van ideeën erachter Diffusie vanuit deviante kiemen 14

15 Illustratie Domein 6: partnerships met lokaal bestuur We zullen de lokale besturen op systematische en procesmatige wijze betrekken bij de opbouw en de evaluatie van het beleid en bij de ontwikkeling van nieuwe en gemeenschappelijke omgevingen en platformen. We willen ook taakafspraken maken over homogene bevoegdheidspakketten en over de bijdrages in verschillende fasen in beleidsprocessen, het voorbereiden van een Vlaamse staatshervorming. Linkerwereld: Belangenspel en beleidswerk Structuur- en planvorming Gericht op interne organisatie Bestuurlijke drukte? Meer van hetzelfde Rechterwereld Nadruk op implementatiepraktijk Leergericht en ondernemend Rond extern vraagstukken Met betrokkenen Afwijken van de veranderhistorie 15

16 Recapitulerend Gebruik de linkerwereld niet als bezweringsformule voor alles Gebruik hem waar dat past: bij tamme vraagstukken Problematiseer hem waar het schade doet: bij taaie vraagstukken Pak niet te veel taaie vraagstukken tegelijk op Verkies de rechterwereld om daarin te innoveren Maak je daar niet gemakkelijk van af, maak je dat eigen 16

17 Meer lezen Taaie vraagstukken: H. Vermaak, Plezier beleven aan taaie vraagstukken. Werkingsmechanismen van vernieuwing en weerbarstigheid. Kluwer: Deventer, 2009 Veranderkunde algemeen: H. Vermaak; Veranderkunde in zeven vragen, Holland Management Review 2002 L. de Caluwé, H. Vermaak, Leren veranderen; een handboek voor de veranderkundige, Kluwer: Deventer, 2006 H. Vermaak, Strategieen voor veranderen, Verandermanagementbox, MainPress/Academic Servic,

18 Hans Vermaak Alle intellectuele eigendomsrechten met betrekking tot deze presentatie berusten bij Twynstra Gudde. Niets uit deze presentatie mag worden verveelvoudigd of openbaar gemaakt zonder schriftelijke toestemming van Twynstra Gudde. 18