Interne Communicatie. Blok 2 jr. 2 INTERNE COMMUNICATIE COLLEGE 04 SHEET 1
|
|
- Fenna Meijer
- 8 jaren geleden
- Aantal bezoeken:
Transcriptie
1 Interne Communicatie Blok 2 jr. 2 INTERNE COMMUNICATIE COLLEGE 04 SHEET 1
2 Programma vandaag Mededelingen controle (volgende wk: inzage opdr. portfolio) Theoriecollege:start met strategie (bij verandering) Praktijk: consult per groep INTERNE COMMUNICATIE COLLEGE 03 SHEET 2
3 Consult 12.45u u. Groep u u. Groep u u. Groep 3 Aan de slag Zorg dat je 5 min. voor tijd in omgeving verkeert!! INTERNE COMMUNICATIE COLLEGE 02 SHEET 3
4 INTERNE COMMUNICATIE -Strategie (Bij verandering)
5 Analyse Strategie/missie Structuur Cultuur Leiderschapstijl Publieksgroepen Basisstructuur Doelstelling Doelgroep Strategie Taktiek Middelen Uitvoering Evaluatie INTERNE COMMUNICATIE COLLEGE 04 SHEET 5
6 Inrichten ESH-model strategie structuur managementstijl cultuur systemen personeel Weggeman e.a., 1992 INTERNE COMMUNICATIE COLLEGE 04 SHEET 6
7 Veranderen Als je draagvlak hebt voor de verandering, is deze niet ingrijpend genoeg (Viehoff) INTERNE COMMUNICATIE COLLEGE 04 SHEET 7
8 Acceptatie vertraagt door Informatie: Gebrek aan informatie Ambigue informatie Andere inschatting informatie Anders: Gevestigde belangen Onzekerheid, angst Negatieve ervaringen INTERNE COMMUNICATIE COLLEGE 04 SHEET 8
9 Versnellen acceptatie Inhoud Koppel steeds terug naar doelen en beleid Maak de toekomstige situatie zichtbaar Streef quick wins na Geef aandacht aan het alledaagse Proces Geef tijd voor gewenning Biedt ruimte voor 2-richtingscommunicatie Toon voorbeeldgedrag INTERNE COMMUNICATIE COLLEGE 04 SHEET 9
10 Formule voor verandering Veranderen is: Onbehagen Visie Condities Durf INTERNE COMMUNICATIE COLLEGE 04 SHEET 10
11 Principes van communicatie rond veranderingen Het communicatieproces is net zo belangrijk als de inhoud Media informeren, mensen communiceren (tweezijdig) Informatie -> bewustwording en kennis, communicatie -> sense of urgency, ander gedrag Legitimering; iedereen kan communiceren over wat, wanneer en hoe, maar voor het waarom heb je gezag nodig Communicatie alleen werkt niet INTERNE COMMUNICATIE COLLEGE 04 SHEET 11
12 BEKENDMAKING BEÏNVLOEDING Strategie: communicatiekruispunt EENRICHTINGSVERKEER INFORMEREN OVERREDEN DIALOGISEREN FORMEREN TWEERICHTINGSVERKEER INTERNE COMMUNICATIE COLLEGE 04 SHEET 12
13 Strategie: communicatiekruispunt Informeren: accent op informatieverstrekking Overreden: accent op beïnvloeden, overtuigen Dialogiseren: accent op open uitwisseling van ideeën (groepen zijn gelijkwaardig, overleg) Formeren: accent op aangaan van samenwerkingsverbanden (groepen staan tegenover elkaar, conflicthantering, afstemming) INTERNE COMMUNICATIE COLLEGE 04 SHEET 13
14 Veranderen heeft vele betekenissen Ik verander beleid Ik verander gebouw Ik verander organisatie Ik verander Piet Piet verandert De individuele belangen zijn veranderd in groepsbelangen. Onder druk van Piet is doel veranderd. Productieproces is veranderd conform de eisen. Informatiesysteem is sterk verbeterd. De stimulansen voor talentontwikkeling zijn veranderd. De belonings- en strafmiddelen worden anders ingezet. We hebben afgelopen periode veel geleerd en daardoor veel veranderd. Veranderen is leren. Deze verandering zingevend gewerkt. Alles is altijd in verandering. INTERNE COMMUNICATIE COLLEGE 04 SHEET 14
15 4 Redenen voor het gebruik van de kleuren bij organisatieverandering Zorg voor een veelkleurige veranderkundige diagnose vooraf: van mensen, organisaties, vraagstukken,. Kies situationeel voor de meest kansrijke kleur bij het aanpakken van een verandering. Wat past bij vraagstuk, bij organisatie, bij? Wees je bewust van je eigen voorkeursstijl, aannames en eenzijdigheid. Zorg dat je met anderen eenzelfde taal hanteert bij het praten over veranderen zonder gesteggel over er verandert pas iets als je. INTERNE COMMUNICATIE COLLEGE 04 SHEET 15
16 Bij organisatieveranderingen zijn vijf manieren van denken te onderkennen Denkwijze Er verandert iets als je:... Geeldruk Blauwdruk Rooddruk Groendruk Witdruk De belangen van de belangrijkste spelers bij elkaar kunt brengen tot een consensus middels een onderhandelingsproces. Duidelijke resultaten formuleert en vervolgens de implementatie planmatig uitvoert in een rationeel werkproces. Mensen motiveert, verleidt en (situationeel) beloont om gewenst gedrag op hun werk te vertonen middels een zorgvol proces met HRM-instrumenten. Mensen in leersituaties brengt met allerlei instrumenten, ze bewuster en bekwamer maakt waardoor hun vermogens toenemen op het werk. Begrijpt welke patronen een organisatie blokkeren en drijven, de blokkades slecht en ruimte biedt voor spontane evolutie gebaseerd op eigen energie van mensen. Veranderen bestaat in het oog van de veranderaar. Elke denkwijze heeft ++ en --, idealen en valkuilen. INTERNE COMMUNICATIE COLLEGE 04 SHEET 17
17 Geeldrukdenken is te karakteriseren Vooronderstellingen Er verandert iets wanneer je: belangen bij elkaar kunt brengen; mensen kunt dwingen tot (bepaalde) standpunten/meningen; coalities kunt vormen; nieuw beleid tot stand brengt; de neuzen kunt richten. Veranderen = een machtspel. Traject Resultaat: Onbekend & verschuivend. Interventies onder meer: alliantievorming, conclaafmethoden; arbitrage/bemiddeling; topstructurering; protégéconstructies/wegpromoveren. Ideaal Nastreven van overkoepelende belangen. De haalbare oplossing. Valkuil Luchtfietserij. Machtsstrijd (lose-lose). Veranderaar Rol: Procesbegeleider die gebruik maakt van eigen machtspositie. Competenties onder meer: onafhankelijkheid en zelfbeheersing; gevoelig voor machtsverhoudingen; omgevings-, strategie- en structureringskennis. Borging: Beleidsdocumenten/machtsbalans. Focus: Posities en context. INTERNE COMMUNICATIE COLLEGE 04 SHEET 18
18 Blauwdrukdenken is te karakteriseren Vooronderstellingen Er verandert iets wanneer je: resultaten vooraf formuleert; een goed stappenplan maakt; onderweg monitort en bijstuurt; stabiliteit bevordert; beheerst reageert op veranderingen; de complexiteit zoveel mogelijk reduceert. Veranderen = een rationeel proces. Traject Resultaat: Vooraf omschreven & gegarandeerd. Interventies onder meer: planning & control; vergaderprocedures & time management; strategische analyse & benchmarking; rationeel plannen, ontwikkelen kengetallen, voortgang bewaken. Borging: Meten = weten/iso-achtige systemen. Ideaal De wereld is maakbaar en planbaar. De beste concrete oplossing ( harde organisatieprocessen). Valkuil Over mensen heen walsen. Irrationele en externe aspecten negeren. Veranderaar Rol: Expert die formulering èn implementatie verzorgt indien gemandateerd. Competenties onder meer: analytisch vermogen; planning en beheersing; specialisatie in de inhoud; mondelinge- en schriftelijke presentatie. Focus: Kennis en resultaten. INTERNE COMMUNICATIE COLLEGE 04 SHEET 19
19 Rooddrukdenken is te karakteriseren Vooronderstellingen Er verandert iets wanneer je: mensen op de juiste manier prikkelt; het voor mensen aangenaam maakt; mensen situationeel beloont/straft; werkt volgens zorgvuldige en afgesproken procedures. Veranderen = ruilen. Traject Resultaat: Vooraf bedacht, maar niet gegarandeerd. Interventies onder meer: HRM-systemen voor beoordelen en belonen; planning van mobiliteit en diversiteit; sociale activiteiten; taakverrijking & -verbreding; zeepkist bijeenkomsten. Borging: HRM-systemen. Ideaal Juiste fit tussen organisatiedoelen en individuele doelen. Een motiverende oplossing ( zachte organisatie-processen). Valkuil Zachte heelmeesters... Negeren van machtsspel, verstikken van het bijzondere individu. Veranderaar Rol: Procedure-expert die soms oplossingen suggereert. Competenties onder meer: HRM-methoden; plannen en verzorgen van communicatie; werken in teams; zorgvuldigheid. Focus: Procedures en sfeer. INTERNE COMMUNICATIE COLLEGE 04 SHEET 20
20 Groendrukdenken is te karakteriseren Vooronderstellingen Er verandert iets wanneer je: mensen bewust onbekwaam maakt; mensen helpt om nieuwe dingen (in) te zien en te kunnen; mensen in gezamenlijke leersituaties brengt; mensen verandert. Veranderen= leren. Traject Resultaat: Vooraf geschetst, maar niet gegarandeerd, Interventies onder meer: feedback geven en spiegelen; opleidingstrajecten & teambuilding; leercirkels, gaming; coaching/intervisie; open systems planning. Borging: Permanent lerende organisatie. Ideaal Lerende organisatie: met iedereen, over alles, altijd. Een oplossing die mensen zelf bedenken en zichzelf eigen maken. Valkuil Ontkennen dat niet iedereen alles wil of kan leren. Geen prioritering, gebrek aan actie. Veranderaar Rol: Procesbegeleider die mensen steunt, Competenties onder meer: ontwerpen en begeleiden van leersituaties; kennis van organisatieontwikkeling; feedback kunnen geven; empathisch en creatief. Focus: Setting en communicatie. INTERNE COMMUNICATIE COLLEGE 04 SHEET 21
21 Witdrukdenken is te karakteriseren Vooronderstellingen Er verandert iets wanneer je: de innerlijke zekerheid van mensen aanspreekt; blokkades wegneemt en conflicten optimaliseert; patronen ontdekt en betekenissen schept; nieuwe helden en rituelen creëert. Veranderen= energie losmaken. Traject Resultaat: Onvoorspelbaar (weg is de herberg). Interventies onder meer: patroonherkenning; zelfstuderende teams, dynamiseren; open space bijeenkomsten; persoonlijke groei; afbreken heilige huisjes. Borging: Zelforganisatie. Ideaal Spontane evolutie. Benutten van toeval, conflicten en crises als kansen. De kunst van het niet-handelen. Valkuil Onvoldoende inzicht in drijvende krachten. Laissez faire en medewerkers opzadelen met zelfsturing. Veranderaar Rol: Persoonlijkheid die zichzelf als instrument inzet. Competenties onder meer: patroonherkenning en betekenisgeving; hanteren van (machts)blokkades; omgaan met onzekerheid; authenticiteit en zelfbewustzijn. Focus: Patronen en personen. INTERNE COMMUNICATIE COLLEGE 04 SHEET 22
22 Elke kleur volgt eigen redeneringen bij organisatieveranderingen Er verandert iets als je... belangen bij elkaar brengt Geel Blauw Rood Groen Wit eerst denkt en dan (planmatig) doet mensen op de juiste manier prikkelt mensen in leersituaties brengt ruimte biedt voor spontane evolutie in een... machtspel rationeel proces ruil-exercitie leerproces dynamiserend proces naar... een haalbare oplossing, win-win situatie de beste oplossing, een motiverende op- een oplossing die een oplossing die een maakbare wereld lossing, de beste 'fit' mensen samen vinden energie los maakt met interventies zoals coalitievorming & topstructurering projectmatig werken & strategische analyse beoordelen & belonen, sociale bijeenkomsten opleiding en coaching, open space meetings, open systems zelfsturende teams planning door een... procesbegeleider die zijn macht gebruikt inhoudelijk expert HRM expert procesbegeleider die mensen steunt persoonlijkheid die zichzelf als instrument inzet gericht op het resultaat is... posities en context onbekend en verschuivend kennis en resultaten omschreven & gegarandeerd procedures en sfeer bedacht, niet gegarandeerd setting en communicatie geschetst, niet gegarandeerd patronen en betekenissen onvoorspelbaar de borging doe je in... valkuilen zijn beleidsdocumenten en machtbalans luchtfietsen en lose-lose meten = weten negatie van externe en irrationele aspecten HRM-systemen negatie van macht en verstikkende systemen lerende organisatie niemand uitsluiten en gebrek aan actie zelforganisatie oppervlakkig begrip en laissez faire INTERNE COMMUNICATIE COLLEGE 04 SHEET 23
23 Een workshop opzetten teneinde... Geel Blauw Rood Groen Wit het eens te worden met elkaar over doelstellingen of beleid. een duidelijk resultaat voor ogen te hebben aan het einde van de workshop. meer betrokkenheid te creëren; een goed gevoel met elkaar te hebben. iets van elkaar te leren; uit te wisselen. bewustzijn te vergroten; energie op te wekken; creatieve gedachten los te maken. INTERNE COMMUNICATIE COLLEGE 04 SHEET 24
24 Een missie formuleren om... Geel Blauw Rood Groen Wit een onderhandelingsresultaat vast te leggen. zo'n ding te hebben (als p.r.-middel). de neuzen te richten; verbondenheid op te roepen. goed met elkaar zienswijzen uit te wisselen; betekenissen van elkaar te leren kennen. een evolutiesprong te bewerkstelligen. INTERNE COMMUNICATIE COLLEGE 04 SHEET 25
25 Elke kleur heeft eigen succescriteria Paradigma: Geeldruk Blauwdruk Rooddruk Groendruk Witdruk Is succesvol want het schept: afstemmimg; doelconvergentie; afspraken. output; planmatigheid; sturing. binding; wij-gevoel; talentontwikkeling. lessen; aanpassingen; reflectie. consensus; win win situaties; draagvlak. doelmatigheid; efficiëntie; duidelijkheid. sfeer; samenwerking; trots. flexibiliteit; Zingeving aanpassingsvermogen; Verbinding ondernemerschap. Zelfsturing experimenten; organisatieontwikkeling; feedback loops. Als je een efficiënt traject wil, heb je al kleur gekozen. INTERNE COMMUNICATIE COLLEGE 04 SHEET 26
26 Communicatie aanpak Zender Doelstellingen Doelgroep Inhoud Middelen Stijl INTERNE COMMUNICATIE COLLEGE 04 SHEET 27
27 Zender Aandachtspunten: Communicatieve vaardigheden Geloofwaardigheid Keuzes Getrapt of rechtstreeks Mogelijkheden voor feed-back INTERNE COMMUNICATIE COLLEGE 04 SHEET 28
28 Doelstellingen: Waarover/wat Kennis: kernboodschappen: WWWWH procedures, processen, methoden Houding: what s in it for me, persoonlijke kansen/bedreigingen kansen/bedreigingen voor de organisatie Gedrag: ervaren nieuwe situatie oefenen van procedures/processen/methoden INTERNE COMMUNICATIE COLLEGE 04 SHEET 29
29 Doelgroepen: met wie Bij verandering: Invloed van de verandering Invloed op de verandering Algemeen: Echelons (rangen) Verschillende lokaties Vaste dienst of flexwerker Werktijd Thuisfront? INTERNE COMMUNICATIE COLLEGE 04 SHEET 30
30 Communicatievormen (mediamix) Zeepkist Discussie WO 2-gesprek Schrift intranet Bew. maken situatie Bew. maken eigen funct. XXX XX XX X XXX XX XXX 0 0 Taakinfo XX X X XXX XX XXX Kennis delen 0 XXX 0 XX 0 XXX Motiveren X X XX XXX 0? Missie/-doelen XX XX X 0 XXX X Feed-back 0 0 XX XX 0 X INTERNE COMMUNICATIE COLLEGE 04 SHEET 31
31 INTERNE COMMUNICATIE COLLEGE 04 SHEET 32
Bij organisatieveranderingen zijn vijf manieren van denken te onderkennen
Bij organisatieveranderingen zijn vijf manieren van denken te onderkennen Denkwijze Geeldruk Blauwdruk Rooddruk Groendruk Witdruk 1 Er verandert iets als je: De belangen van de belangrijkste spelers bij
Nadere informatieVeranderen/verandering
VERANDEREN IN KLEUR Veranderen/verandering Noteer even voor jezelf je eigen definitie van veranderen/verandering. Daarna gaan we de definities met elkaar vergelijken/bespreken 1 4 H O L E 1 d Geeldruk
Nadere informatie7 november 2007, Jaarbeurs Utrecht Inleiding 10.35 11.00u, onder de titel: Organisatieculturen Samenwerken is als zingen in een koor: je moet je
7 november 2007, Jaarbeurs Utrecht Inleiding 10.35 11.00u, onder de titel: Organisatieculturen Samenwerken is als zingen in een koor: je moet je eigen partij voluit zingen, maar het gaat er om hoe het
Nadere informatieVeranderen in kleuren. Breukelen 15 december 2009 Léon de Caluwé
Breukelen 15 december 2009 Léon de Caluwé Bij organisatieveranderingen zijn vijf manieren van denken te onderkennen Denkwijze Er verandert iets als je: Geeldruk De belangen van de belangrijkste spelers
Nadere informatieKleurendenken en verandering. Karel de Grote-Hogeschool Antwerpen
Kleurendenken en verandering Families van theorieën Mensen ageren vanuit belangen (socio-politieke overtuiging) Mensen ageren vanuit verstandelijke overtuigingen (rationeel empirische overtuiging) Mensen
Nadere informatieHelp! Mijn opdrachtgever weet het ook niet
Help! Mijn opdrachtgever weet het ook niet rondetafel Projectmanagement in de zorg Douwe Hatenboer Sophie van Leeuwen Amersfoort 7 maart 2019 Programma van de avond - Hapje eten en kennismaken - Introductie
Nadere informatieInvoeringsstrategieën Omgevingswet
Invoeringsstrategieën Omgevingswet Kennismarkt Omgevingswet Bert Groffen Invoering de invoering zelfst.naamw. (v.) Uitspraak: ['ɪnvurɪŋ] Verbuigingen: invoering en (meerv.) het zorgen dat iets gebruikt
Nadere informatieOnderwijsontwikkeling met ict in de bve
Onderwijsontwikkeling met ict in de bve VOR themaconferentie 25-11-04 Marijke Kral, HAN Dana Uerz, ITS Nico van Kessel, ITS Forum: Ammir Farokhi, Friesland College Peter Hettema, ROC Landstede Jan-Pieter
Nadere informatieCRM en verandermanagement
1 Mensen willen wel veranderen, maar niet veranderd worden Vianen Marijke van der Geest - Ahuis 2 Even voorstellen: Anders denken, gewoon doen Marijke van der Geest-Ahuis. vraagstukken over ontwikkelen
Nadere informatieWat beweegt een topmanager bij een verandering?
marketing Laura ten Ham, Léon de Caluwé en Antonie van Nistelrooi 1 Wat beweegt een topmanager bij een verandering? Drs. L. ten Ham is organisatieadviseur en oprichter van Metaphora Mens en Organisatie.
Nadere informatieCurrent State of Lean
Current State of Lean Power of Learning Appreciative Inquiry Meervoudig kijken Vijf manieren van denken over Denkwijze Er verandert iets als je: veranderen Geeldruk De belangen van de belangrijkste spelers
Nadere informatiePersoonlijke stijl van veranderen
Persoonlijke stijl van veranderen In het kleurenprofiel kun je zien hoe je scoort op de vijf veranderkleuren. Je kunt je score vergelijken ten opzichte van de gemiddelde score in Nederland, gebaseerd op
Nadere informatieHOE MOTIVEER IK MIJN TEAM
HOE MOTIVEER IK MIJN TEAM Ofwel, hoe geef ik kleur aan identiteit Marjolein Voogt Al het begin is spannend De zin van stilte Verhaal uit: De kleren van de yogi. Wat is de beginsituatie? Identiteit Waar
Nadere informatie7 Denken over veranderen in vijf kleuren
7 Denken over veranderen in vijf kleuren Léon de Caluwé Veranderen 3 1 Veranderingsstrategieën en benaderingen 3 2 Vijf betekenissen van het woord: veranderen 4 3 De kleuren 5 4 De achterliggende mensbeelden
Nadere informatieEen blik op kleurendenken
Een blik op kleurendenken In het boek Leren Veranderen van Léon de Caluwé staan vijf manieren van denken over veranderen centraal. Elk uitgewerkt in mensbeelden, eigenschappen, idealen en valkuilen. De
Nadere informatieEen blik op kleurendenken
Een blik op kleurendenken In 1999 verscheen het boek Leren Veranderen van Léon de Caluwé. Centraal staan vijf manieren van denken over veranderen, elk uitgewerkt in mensbeelden, eigenschappen, idealen
Nadere informatieLeergang Strategisch Gezondheidsmanagement
Debora Strijbos - organisa0eadvies & training Leergang Strategisch Gezondheidsmanagement Module 6 Gezondheidsmanagement als verandertraject Hilversum, 6 maart 2014 Doelen 2 verkennen waarde van veranderkunde
Nadere informatieWaarom innoveren vaak mislukt, en (in principe) toch makkelijk is
Waarom innoveren vaak mislukt, en (in principe) toch makkelijk is SOK-congres Innoverende scholen Vrijdag 7 juni 2019 Jan Vanhoof 2 SOK-congres 7 juni 2019 1 Is veranderen gemakkelijk? Ja, als Je een reden
Nadere informatieVeranderen in facilitaire organisaties
Handvatten voor succesvol veranderen Breukelen 15 december 2009 Pauline Jansen Even voorstellen. Helderheid verschaffen Mensen meenemen Verbinden Actie Nieuwsgierig Samen Mens en organisatie Leren Zorgvuldigheid
Nadere informatie?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt:
Wabo effectief ?Hoe Zo! >> Het toepassen van de Wabo is meer dan alleen de IT-structuur aanpassen, de procedures herzien en/of de processen opnieuw beschrijven en herinrichten. Het zijn de medewerkers
Nadere informatieZelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties
Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige
Nadere informatieInterveniëren en veranderen
1 prof.dr. Léon de Caluwé Interventies : activiteiten voor verandering Interventie = één of serie geplande veranderingsactiviteiten die erop gericht zijn de effectiviteit van een organisatie te helpen
Nadere informatieDe kleurentest voor Veranderaars
De kleurentest voor Veranderaars Introductie Deze Kleurentest Denken en Doen ( uit: Leren Veranderen, de Caluwe en Vermaak) heeft als doel uw inzicht te versterken in de wijze waarop u denkt en handelt
Nadere informatieinhoud Voorwoord... 11 1 Introductie... 13 2 Waarom veranderen zo gecompliceerd is... 21 2.1 Over losjes gekoppelde systemen... 22
Voorwoord................................... 11 1 Introductie................................... 13 2 Waarom veranderen zo gecompliceerd is................ 21 2.1 Over losjes gekoppelde systemen.................
Nadere informatieIntermedius, Passie, grip en structuur voor u en uw organisatie
Intermedius, Passie, grip en structuur voor u en uw organisatie Wilt u organisatieveranderingen effectief vormgeven en besturen? Zorg dan dat projecten en programma s elkaar versterken in een gestructureerde
Nadere informatieBlinde vlekken en onbegrip
Een korte reflectie vanuit de veranderkunde MOVI-Colloquium 13 mei 2009 Hans Vermaak Verwachtingen Diagonaal door Alden Biezen, Pact2020, Doorbraken ViA Blik van de buitenstaander Gekleurd door eigen achtergrond
Nadere informatieVERBETERINGSGERICHT LEIDINGGEVEN
VERETERINGSGERICHT LEIDINGGEVEN Rob ertels 1 SITUATIE Leidinggeven aan verandering - of beter gezegd: continue verbetering - vraagt van de manager van vandaag het vermogen om zowel krachtig te sturen op
Nadere informatieMasterclass Verandermanagent. kjfsjflkjfjiewujoieurolskjdflkjf Dag 3 Dr. A.C.J.M. Olsthoorn
Masterclass Verandermanagent kjfsjflkjfjiewujoieurolskjdflkjf Dag 3 Dr. A.C.J.M. Olsthoorn Klassieke veranderstrategieën (Chin en Benne) Uitgangspunten de machts-dwang-strategie Gebruik maken van (centrale)
Nadere informatieINTERNE COMMUNICATIE -Doelstelling -
INTERNE COMMUNICATIE -Doelstelling - Programma vandaag Mededelingen / vragen Theoriecollege: doelstelling Praktijk: consult per groep INTERNE COMMUNICATIE COLLEGE 02 SHEET 2 Consult 12.45u. 13.00u. Groep
Nadere informatieInleiding... 9. Hoofdstuk 3 Management en leidinggevende structuur... 35
Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1 Visie op leidinggeven... 13 1.1. Beïnvloeding van de organisatiecultuur... 13 1.2. Organisatiecultuur en organisatieklimaat... 15 1.3. Noodzaak van cultuuromslag... 16
Nadere informatieKleurentest Denken & Doen
Kleurentest Denken & Doen Kleurentest Denken & Doen Stationsplein 1 Postbus 907 3800 AX Amersfoort Telefoon 033 4677777 www.twynstragudde.nl Amersfoort 406639/ABT/IKU Inhoudsopgave 1 Introductie 1 2 Kleurenscan
Nadere informatieGIMLO Dag 8 Vaardigheden, verandermanagement projectmatig werken. 23 april 2013
GIMLO Dag 8 Vaardigheden, verandermanagement projectmatig werken 23 april 2013 Programma 09.30 10.30 Presentaties cursisten 10.30 11.00 Terugblik dag 1 en vervolg adviesvaardigheden 11.00 11.15 Pauze 11.15
Nadere informatieEen Stap voorwaarts in Leiderschap.
5 daagse training in voorjaar van 2010 Een Stap voorwaarts in Leiderschap. Doelgroep : DA Filiaal leidsters en aankomende filiaalleidsters Lokatie : Leusden DA hoofdkantoor Dag : Maandag van 9.30u 17.00u
Nadere informatieLeren verbeteren, verbeterd leren. 24 November 2009. annemarie@weggelaar.com; ; 06-29 01 02 83 michaelmilo@live.nl. live.nl
Leren verbeteren, verbeterd leren 24 November 2009 Anne Marie Weggelaar Michael Milo annemarie@weggelaar.com; ; 06-29 01 02 83 michaelmilo@live.nl live.nl Agenda Aan het werk! Verander uw zelf? Diagnosticeren
Nadere informatieDRAAGVLAK VOOR NIEUWE BRONNEN
Communicatietool Energietransitie Papierketen DRAAGVLAK VOOR NIEUWE BRONNEN Communicatietool V > I > Z > I > E > R Inleiding > Voor het programma Biorefinery van de Energietransitie Papierketen is de communicatietool
Nadere informatieMacht! 3/2/2010. De ideologie zit verpakt. 1.Über-ich: macht 2. Es: strijd tegen de bestaande macht 3. Ego: geest
Organisationele Communicatie Wat is macht? College 4: Critical Theories Robbert-Jan Beun Wat is macht? Macht is het vermogen een ander de wil op te leggen (Wikipedia, 2010) Macht is de controle van A over
Nadere informatieDenken over veranderen in kleuren
Denken over veranderen in kleuren Keynote Slotevent Horizon 2020 hans vermaak, 2016 Meervoudigheid in veranderkunde Veranderopgaven komen in verschillende smaken, veranderbenaderingen gelukkig ook Na vele
Nadere informatieLeergang Ambtelijk Secretaris III De invloedrijke OR
Leergang Ambtelijk Secretaris III De invloedrijke OR Cursusdag 1 09:30 uur Kennismaking We starten deze module een kennismaking. We inventariseren de verwachtingen van alle deelnemers. U krijgt een toelichting
Nadere informatieInleiding... 9. Hoofdstuk 2 Essentiële waarden... 21. Hoofdstuk 3 Management en leidinggevende structuur... 23
Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1 Visie op leidinggeven... 13 1.1. Organisatiecultuur... 13 1.2. Noodzaak van cultuuromslag... 15 1.3. Structuur-, cultuurdiscussie... 15 1.4. Organisatiecultuur... een
Nadere informatieOmgaan met weerstanden
Omgaan met weerstanden Het organiseren van verandering - Wat wil men veranderen (wie is men?) - Hoe concreet is de verandering? - Wat is de aanleiding? - Welk proces past het beste bij deze verandering?
Nadere informatieogen en oren open! Luister je wel?
ogen en oren open! Luister je wel? 1 Verbale communicatie met jonge spelers Communiceren met jonge spelers is een vaardigheid die je van nature moet hebben. Je kunt het of je kunt het niet. Die uitspraak
Nadere informatieONDERWIJSONTWIKKELING - ACTIVERENDE DIDACTIEK
ONDERWIJSONTWIKKELING - ACTIVERENDE DIDACTIEK Iedereen heeft er de mond van vol: Het beste uit de leerling halen Recht doen aan verschillen van leerlingen Naast kennis en vaardigheden, aandacht voor het
Nadere informatieVeranderen
Veranderen Veel veranderingen zijn als het aanbrengen van lipstick op een bulldog. De bulldog ziet er niet vriendelijker uit, maar nu is ie pas echt boos! Rosabeth Moss Kanter Programma Terugblikken op
Nadere informatieINDIVIDUELE ONTWIKKELROUTEKAART
INDIVIDUELE ONTWIKKELROUTEKAART t Pie rbeeld voo Kwaliteiten Ontwikkelpunten Conceptueel denkvermogen Luistervaardigheid Bouwen aan teams Sensitief vermogen Visie Communicatieve vaardigheden Prioriteiten
Nadere informatieOverview Verander-concepten en het nieuwe MSP
Overview Verander-concepten en het nieuwe MSP Drs. Rix M. Hof MBA Management consultant Thesis 2003 over MSP Auteur De kleine MSP MSP, verandermanagement en veranderkunde Stelling: MSP als programma management
Nadere informatieP e r s o n a l C a r e e r P l a n
P e r s o n a l C a r e e r P l a n If you can dream it, you can do it. Walt Disney First comes thought; then organization of that thought, into ideas and plans; then transformation of those plans into
Nadere informatieVeranderen voor veiligheid Hoe doe je dat eigenlijk?
0 Veranderen voor veiligheid Hoe doe je dat eigenlijk? Johan Gort Researchmanager Safe & Healthy Business 1 Opzet 1. Waarom veranderen? 2. Hoe organisaties veranderen? 3. Willen we wel veranderen? 4. Gedragsinterventies
Nadere informatieKader voor ontwikkeling - Vaardigheden
Kader voor ontwikkeling - Vaardigheden Zelfsturing Zelfsturing - Onderbouw O: Ik begin uit mezelf met mijn werk en houd mijn aandacht erbij -19-0 O: Ik vraag op tijd hulp als ik ergens zelf niet uit kom
Nadere informatieMaster in. Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING:
Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Master in Leadership: Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Communiceren en continue verbeteren met
Nadere informatieLogboek persoonlijk ontwikkelingsplan persoonlijk actieplan. Naam student: Maes Pieter
BACHELOR NA BACHELOR ADVANCED BUSINESS MANAGEMENT Logboek persoonlijk ontwikkelingsplan persoonlijk actieplan Naam student: Maes Pieter 2011-2012 POP EERSTE GEKOZEN ALGEMENE COMPETENTIE: OPBOUWEN VAN EEN
Nadere informatieOplossingsgericht en waarderend coachen.
Oplossingsgericht en waarderend coachen. Coaching is die vorm van professionele begeleiding waarbij de coach als gelijkwaardige partner de cliënt ondersteunt bij het behalen van zelfgekozen doelen. Oplossingsgericht
Nadere informatieCompetentieprofiel voor coaches
Competentieprofiel voor coaches I. Visie op coaching Kwaliteit in coaching wordt in hoge mate bepaald door de bijdrage die de coach biedt aan: 1. Het leerproces van de klant in relatie tot diens werkcontext.
Nadere informatieBROCHURE Workshop Coachend Leidinggeven. Coachend Leidinggeven. Sales Force Consulting
BROCHURE Workshop Coachend Leidinggeven Coachend Leidinggeven Sales Force Consulting inleiding Leidinggeven aan de alledaagse uitvoering van het werk, is één van de belangrijkste kerntaken van elke manager.
Nadere informatieProfessionele en persoonlijke groei?
+ Professionele en persoonlijke groei? Samen naar meer resultaat, meer gemak en meer plezier! Han Oei Oei voor Groei - www.oeivoorgroei.nl info@oeivoorgroei.nl 0633794681 + Meer resultaat, meer gemak en
Nadere informatiePas op: instrumenten!!
DE TOOLBOX VAN COMPETENTIEONTWIKKELING 2009 Dirk Vandecruys itineris bvba Hogedries 29 3990 PEER Tel.: 0497/441.365 1 Voor mens en organisatie Pas op: instrumenten!! Veiligheidswaarschuwing (lezen voor
Nadere informatieMasterclass leren veranderen
Masterclass leren veranderen Veranderkunde: van Diagnose naar Veranderstrategie Velsen-Noord, 17 en 18 december 2 juli 2009 2010 Petra Haartsen Léon de Caluwé De vijf veranderkleuren Geel Blauw Rood Groen
Nadere informatieFlexibel werken en teamontwikkeling
Flexibel werken en teamontwikkeling Jo Bos (Jo Bos & Co) en Lauri Brinkman (Phaos) In veel organisaties wordt gewerkt aan het invoeren van Het Nieuwe Werken of Flexibel werken. Aan werken dat niet tijd-
Nadere informatieOver Performance Dialogue
Over Performance Dialogue Wij ondersteunen organisaties bij het versterken van de dialoog tussen de organisatie en haar medewerkers over functioneren en presteren. Dit doen wij door middel van training
Nadere informatieManagers en REC-vorming ----- GEEN VOORUITGANG ZONDER VOORTREKKERS
@ ----- Managers en REC-vorming ----- AB ZONDER VOORTREKKERS GEEN VOORUITGANG De wereld van de REC-vorming is volop beweging. In 1995 werden de eerste voorstellen gedaan en binnenkort moeten 350 scholen
Nadere informatieDoel van deze presentatie is
Doel van deze presentatie is Oplossingsgericht? Sjoemelen? Evaluatie van de praktische oefening. Verbetersuggesties qua oplossingsgerichtheid (niet met betrekking tot de inhoud van de gebruikte materialen)
Nadere informatieINTERVISIE ALGEMEEN INLEIDING
INTERVISIE ALGEMEEN 1 INLEIDING Met deze waaier kunnen intervisiegroepen (en begeleiders daarvan) nieuwe, aantrekkelijke en dynamische werkvormen kiezen die intervisie tot een succes maken. Nieuwe werkvormen
Nadere informatieGroei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding
Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Zakenwijzer Het is tijd voor nieuw en ander leiderschap en management We kunnen ons niet meer verloven te blijven doen wat we deden. Als alles verandert,
Nadere informatieFiT. Mastering Financiality. In tien maanden tijd je circle of influence vergroten
FiT Mastering Financiality. In tien maanden tijd je circle of influence vergroten Vergroot je circle of influence Niemand kan de financiële gevolgen van strategische beslissingen beter inzichtelijk maken
Nadere informatieVan Samenhang naar Verbinding
Van Samenhang naar Verbinding Sogeti Page 2 VAN SAMENHANG NAAR VERBINDING Keuzes, keuzes, keuzes. Wie wordt niet horendol van alle technologische ontwikkelingen. Degene die het hoofd koel houdt is de winnaar.
Nadere informatieOvertuigend en Ontspannen Presenteren
Overtuigend en Ontspannen Presenteren voor technische professionals 20 juni 2013 Jullie doelen? Workshop Presenteren Minder zenuwen bij presentaties Makkelijker contact met het publiek Wat wél en beter
Nadere informatieEffectieve samenwerking: werken in driehoeken
Effectieve samenwerking: werken in driehoeken Werken in driehoeken is een wijze van samenwerking die in elke organisatie, projectteam en netwerk mogelijk is. Het maakt dat we kunnen werken vanuit een heldere
Nadere informatieHuib Koeleman Verandercommunicatie sessie Invoorzorg Aandachtspunten extern
Huib Koeleman Verandercommunicatie sessie Invoorzorg 23-05-2014!" Aandachtspunten extern 2 1 CRISISCOMMUNICATIE EXTERN Kernboodschappen Openheid Timing Monitoring 3 KERNBOODSCHAP Sluit aan bij anderen:
Nadere informatieSprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig
Grijp je Ambities Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig Je dromen verwezenlijken in 7 stappen. Grijp je ambities Brengt je dichterbij je ideaal Laat je talenten leven Helpt je het
Nadere informatieDe hei voorbij. Samenwerken als team en het managen van conflictsituaties 10-7-2014. Wat is een conflict? 1. Situatie: er is een tegenstelling
De hei voorbij Samenwerken als team en het managen van conflictsituaties Wat is een conflict? 1. Situatie: er is een tegenstelling 2. Besef : beide partijen zijn zich bewust van de situatie 3. Emoties:
Nadere informatieCommunicatiemanagement. Opleiding CDM - College 4 CM Sheet 1
Communicatiemanagement Opleiding CDM - College 4 CM Sheet 1 Programma vandaag Welkom Mededelingen Coll. 4 Theorie Operationele communicatieplan -Boodschap SLC: klassegesprek & afspraken Coll. 4 Praktijk
Nadere informatieBROCHURE Cursus Coachend Leidinggeven. Coachend Leidinggeven. Sales Force Consulting
BROCHURE Cursus Coachend Leidinggeven Coachend Leidinggeven Sales Force Consulting inleiding Leidinggeven aan de uitvoering van het alledaagse werk, is één van de belangrijkste kerntaken van elke manager.
Nadere informatieJ L. Nordwin College Competentiemeter MBO - 21st Century & Green Skills. Vaardigheden Gedragsindicatoren. 21st Century Skill - -
Nordwin College Competentiemeter MBO - 21st Century & Green Skills 21st Century Skill Jouw talent Vaardigheden Gedragsindicatoren J L Ik weet wat ik wil Ik weet wat ik kan Ik ga na waarom iets mij interesseert
Nadere informatieSprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig
Grijp je Ambities Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig Je dromen verwezenlijken in 7 stappen. Grijp je ambities Brengt je dichterbij je ideaal Geeft je inzicht in jouw persoonlijke
Nadere informatieSTRATEGIE IMPLEMENTATIE SUCCESFACTOREN
STRATEGIE IMPLEMENTATIE FACTOREN 9 FACTOREN VOOR STRATEGIE IMPLEMENTATIE STRATAEGOS.COM STRATEGIE IMPLEMENTATIE ALS CONCURRENTIEVOORDEEL 1 2 3 4 5 Om succesvol te zijn en blijven moeten organisaties hun
Nadere informatieIMPLEMENTEREN KUN JE LEREN teamontwikkeling
IMPLEMENTEREN KUN JE LEREN teamontwikkeling Observaties team/werkgroep in steekwoorden STARTNOTITIE LEERLIJN PROMOTIE Sterke punten Betrokkenheid, veel inzet, welwillendheid, improviserend vermogen, gretigheid,
Nadere informatieINTERNE COMMUNICATIE
INTERNE COMMUNICATIE SIT BACK, RELAX & LISTEN ROOS HOOFDSTUK 3 THE ONLY PERSON WHO LIKES CHANGE IS A WET BABY ELKE ORGANISATIE VERANDERT CONTINU GROTE VERANDERINGEN HEBBEN GROTE IMPACT OP MENSEN EN DE
Nadere informatieLeertraject: de interim- manager als natuurlijk leider Er is een belangrijk verschil tussen opgeven en loslaten Jessica Hatchigan
Leertraject: de interim- manager als natuurlijk leider Er is een belangrijk verschil tussen opgeven en loslaten Jessica Hatchigan Inleiding Interim-managers worden gevraagd bij multidisciplinaire organisatievraagstukken
Nadere informatieLeidraad Consult over: Teamontwikkeling. Leidraad Consult, Leon Broere 1
Leidraad Consult over: Teamontwikkeling Leidraad Consult, Leon Broere 1 Zelfstandigheid Zelfsturend team Zelfwerkend team Groep Verzameling individuen Ontwikkeling team Leidraad Consult, Leon Broere 2
Nadere informatieHet Management Skills Assessment Instrument (MSAI)
Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende
Nadere informatie7s Model van McKinsey
7s Model van McKinsey Het 7S model is ontworpen door McKinsey-medewerkers Richard Pascale en Antohny Athos om aan de hand van zeven vaste factoren de prestaties van een onderneming te kunnen analyseren.
Nadere informatieDe rol van HR diensten in de beweging naar meer eigenaarschap van onderwijsteam over onderwijskwaliteit
De rol van HR diensten in de beweging naar meer eigenaarschap van onderwijsteam over onderwijskwaliteit Reader ten behoeve van bestuurstafels Kwaliteitsnetwerk mbo op 15 en 16 maart 2017 Uitnodigingstekst
Nadere informatieOefenexamen Middle Management B. module Teamcoaching
Oefenexamen Middle Management B module Teamcoaching Indicatie: u dient minimaal 7 van de 10 vragen goed te beantwoorden voor een voldoende. Vraag 1 Welke van de volgende omschrijvingen zijn van toepassing
Nadere informatieQmus 11februari 2010. = veranderenverbeteren. Context en balans
Qmus 11februari 2010 = veranderenverbeteren Context en balans HET INK MODEL Management van medewerkers Medewerkers Leiderschap Strategie en beleid Management van processen Klanten en Partners Bestuur en
Nadere informatieFUNCTIEFAMILIE 1.2 Klantenadviserend (externe klanten)
Doel van de functiefamilie Vanuit een specialisatie professioneel advies of begeleiding geven aan externe klanten deze klanten oplossingen aan te reiken of maximaal te ondersteunen in het vinden van een
Nadere informatieBASISCOMPETENTIES VOOR FACILITATOREN
BASISCOMPETENTIES VOOR FACILITATOREN ACHTERGROND De International Association of Facilitators (IAF) is een internationale organisatie met als doel om de kunst en de praktijk van het professioneel faciliteren
Nadere informatieMaster in Personal. Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING:
Master in Personal Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Master in Personal Leadership: Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Communiceren en continue
Nadere informatieSTERK IN JE WERK. Het leer- en ontwikkeltraject dat zorgt voor energieke medewerkers in een eigentijdse organisatiecultuur
STERK IN JE WERK Het leer- en ontwikkeltraject dat zorgt voor energieke medewerkers in een eigentijdse organisatiecultuur ONLINE ONDERSTEUNING Wij adviseren organisaties om Sterk in je Werk te laten ondersteunen
Nadere informatieB².DNA Strategische GedragsVerbetering. Coachend Leiderschap De Basis. www.b2dna.nl
Coachend Leiderschap De Basis Leiderschapsstijlen Dwingend: Doe wat ik zeg., effect: negatief Gezaghebbend: Volg mij., effect: sterk positief Affiliatieve: Mensen komen eerst., effect: overwegend positief
Nadere informatieLeadership By Responsibility
Leadership By Responsibility En als mensen nu echt hun verantwoordelijkheid nemen? Leadership By Responsibility! Het gaat goed! Herkent u deze situatie: een collega of een medewerker presenteert vol vuur
Nadere informatieZonder partners lukt het niet
Zonder partners lukt het niet Vorm een breedspectrum BOEBS-team. Waarom? Hoe? Het BOEBS-team heeft het meeste kans op slagen als het uit een breed gamma van partners is samengesteld, die elk vanuit een
Nadere informatieDenkt u dat mensen gedreven worden door hun managers? Ik niet!
Denkt u dat mensen gedreven worden door hun managers? Ik niet! Webseminar Ritsen vanaf hier 27 oktober 2009 Janny den Bakker Organisatie & Change Consultant ING Janny den Bakker-Knottnerus Organisatie
Nadere informatieGovernance. Informatiemanagement. Architectuur. Gemeenschappelijk
Beleggen Bewaken Sturen Informatiemanagement Inspireren Verbinden Organiseren Architectuur Verbeelden Structureren Afstemmen Gemeenschappelijk Communiceren Adviseren Beïnvloeden Beleggen: kan taken, verantwoordelijkheden
Nadere informatieLeergang Talentontwikkeling Groeien in persoonlijk leiderschap
Leergang Talentontwikkeling Groeien in persoonlijk leiderschap 2014 Leergang Talentontwikkeling Groeien in persoonlijk leiderschap Je bent hoger opgeleid, zit aan het begin van je carrière en hebt de ambitie
Nadere informatieCompetentieprofiel. kaderlid LGB Beroepsinhoud Zorg
Competentieprofiel kaderlid LGB Beroepsinhoud Zorg Generieke Competenties... 2 Affiniteit met kaderlidmaatschap... 2 Sociale vaardigheden... 2 Communicatie... 2 Lerend vermogen... 3 Initiatiefrijk... 3
Nadere informatieLeren veranderen. Kleurendenken Fasen in verandering Combineren naar vermogen. hans vermaak
Leren veranderen Kleurendenken Fasen in verandering Combineren naar vermogen hans vermaak Kleurendenken Veranderopgaven komen in veel smaken, veranderbenaderingen gelukkig ook Na vele integratiepogingen
Nadere informatieNL COACH CONGRES 01/12/2017
Persoonlijke ontwikkeling van de sportcoach 60graden feedback assessment NL COACH CONGRES 0//07 MARK.KAPTEIN@SPORTCOACHEXCEL.NL YARA@PUREPERFORMANCECOACHING.NL WELKOM Be here Be safe Be well Doel vandaag
Nadere informatiesamen beslissen Het 10-stappenplan voor U wilt aan de slag met samen beslissen in de praktijk, waar begint u dan en op welke zaken kunt u letten?
Het 10-stappenplan voor samen beslissen U wilt aan de slag met samen beslissen in de praktijk, waar begint u dan en op welke zaken kunt u letten? Hier vindt u een stappenplan dat kan helpen bij de implementatie
Nadere informatieLeadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans
Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans LEADERSHIP IN PROJECT-BASED ORGANIZATIONS Dealing with complex and paradoxical demands Leiderschap
Nadere informatieTeam Alignment. En als mensen nu echt hun verantwoordelijkheid nemen? Transformational Programs by TLC www.tlc-nederland.com
Team Alignment En als mensen nu echt hun verantwoordelijkheid nemen? Team Alignment Het gaat goed! Herkent u deze situatie: een collega of een medewerker presenteert vol vuur over de voortgang van een
Nadere informatieLeergang Transformatief Leiderschap
feedback geven living labs advie processen/bijeenkomsten transformatief leiderschap coach perso Leergang Transformatief Leiderschap Anderen bewegen begint bij jezelf Succesvol mensen en organisaties in
Nadere informatie