Interne Communicatie. Blok 2 jr. 2 INTERNE COMMUNICATIE COLLEGE 04 SHEET 1

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Interne Communicatie. Blok 2 jr. 2 INTERNE COMMUNICATIE COLLEGE 04 SHEET 1"

Transcriptie

1 Interne Communicatie Blok 2 jr. 2 INTERNE COMMUNICATIE COLLEGE 04 SHEET 1

2 Programma vandaag Mededelingen controle (volgende wk: inzage opdr. portfolio) Theoriecollege:start met strategie (bij verandering) Praktijk: consult per groep INTERNE COMMUNICATIE COLLEGE 03 SHEET 2

3 Consult 12.45u u. Groep u u. Groep u u. Groep 3 Aan de slag Zorg dat je 5 min. voor tijd in omgeving verkeert!! INTERNE COMMUNICATIE COLLEGE 02 SHEET 3

4 INTERNE COMMUNICATIE -Strategie (Bij verandering)

5 Analyse Strategie/missie Structuur Cultuur Leiderschapstijl Publieksgroepen Basisstructuur Doelstelling Doelgroep Strategie Taktiek Middelen Uitvoering Evaluatie INTERNE COMMUNICATIE COLLEGE 04 SHEET 5

6 Inrichten ESH-model strategie structuur managementstijl cultuur systemen personeel Weggeman e.a., 1992 INTERNE COMMUNICATIE COLLEGE 04 SHEET 6

7 Veranderen Als je draagvlak hebt voor de verandering, is deze niet ingrijpend genoeg (Viehoff) INTERNE COMMUNICATIE COLLEGE 04 SHEET 7

8 Acceptatie vertraagt door Informatie: Gebrek aan informatie Ambigue informatie Andere inschatting informatie Anders: Gevestigde belangen Onzekerheid, angst Negatieve ervaringen INTERNE COMMUNICATIE COLLEGE 04 SHEET 8

9 Versnellen acceptatie Inhoud Koppel steeds terug naar doelen en beleid Maak de toekomstige situatie zichtbaar Streef quick wins na Geef aandacht aan het alledaagse Proces Geef tijd voor gewenning Biedt ruimte voor 2-richtingscommunicatie Toon voorbeeldgedrag INTERNE COMMUNICATIE COLLEGE 04 SHEET 9

10 Formule voor verandering Veranderen is: Onbehagen Visie Condities Durf INTERNE COMMUNICATIE COLLEGE 04 SHEET 10

11 Principes van communicatie rond veranderingen Het communicatieproces is net zo belangrijk als de inhoud Media informeren, mensen communiceren (tweezijdig) Informatie -> bewustwording en kennis, communicatie -> sense of urgency, ander gedrag Legitimering; iedereen kan communiceren over wat, wanneer en hoe, maar voor het waarom heb je gezag nodig Communicatie alleen werkt niet INTERNE COMMUNICATIE COLLEGE 04 SHEET 11

12 BEKENDMAKING BEÏNVLOEDING Strategie: communicatiekruispunt EENRICHTINGSVERKEER INFORMEREN OVERREDEN DIALOGISEREN FORMEREN TWEERICHTINGSVERKEER INTERNE COMMUNICATIE COLLEGE 04 SHEET 12

13 Strategie: communicatiekruispunt Informeren: accent op informatieverstrekking Overreden: accent op beïnvloeden, overtuigen Dialogiseren: accent op open uitwisseling van ideeën (groepen zijn gelijkwaardig, overleg) Formeren: accent op aangaan van samenwerkingsverbanden (groepen staan tegenover elkaar, conflicthantering, afstemming) INTERNE COMMUNICATIE COLLEGE 04 SHEET 13

14 Veranderen heeft vele betekenissen Ik verander beleid Ik verander gebouw Ik verander organisatie Ik verander Piet Piet verandert De individuele belangen zijn veranderd in groepsbelangen. Onder druk van Piet is doel veranderd. Productieproces is veranderd conform de eisen. Informatiesysteem is sterk verbeterd. De stimulansen voor talentontwikkeling zijn veranderd. De belonings- en strafmiddelen worden anders ingezet. We hebben afgelopen periode veel geleerd en daardoor veel veranderd. Veranderen is leren. Deze verandering zingevend gewerkt. Alles is altijd in verandering. INTERNE COMMUNICATIE COLLEGE 04 SHEET 14

15 4 Redenen voor het gebruik van de kleuren bij organisatieverandering Zorg voor een veelkleurige veranderkundige diagnose vooraf: van mensen, organisaties, vraagstukken,. Kies situationeel voor de meest kansrijke kleur bij het aanpakken van een verandering. Wat past bij vraagstuk, bij organisatie, bij? Wees je bewust van je eigen voorkeursstijl, aannames en eenzijdigheid. Zorg dat je met anderen eenzelfde taal hanteert bij het praten over veranderen zonder gesteggel over er verandert pas iets als je. INTERNE COMMUNICATIE COLLEGE 04 SHEET 15

16 Bij organisatieveranderingen zijn vijf manieren van denken te onderkennen Denkwijze Er verandert iets als je:... Geeldruk Blauwdruk Rooddruk Groendruk Witdruk De belangen van de belangrijkste spelers bij elkaar kunt brengen tot een consensus middels een onderhandelingsproces. Duidelijke resultaten formuleert en vervolgens de implementatie planmatig uitvoert in een rationeel werkproces. Mensen motiveert, verleidt en (situationeel) beloont om gewenst gedrag op hun werk te vertonen middels een zorgvol proces met HRM-instrumenten. Mensen in leersituaties brengt met allerlei instrumenten, ze bewuster en bekwamer maakt waardoor hun vermogens toenemen op het werk. Begrijpt welke patronen een organisatie blokkeren en drijven, de blokkades slecht en ruimte biedt voor spontane evolutie gebaseerd op eigen energie van mensen. Veranderen bestaat in het oog van de veranderaar. Elke denkwijze heeft ++ en --, idealen en valkuilen. INTERNE COMMUNICATIE COLLEGE 04 SHEET 17

17 Geeldrukdenken is te karakteriseren Vooronderstellingen Er verandert iets wanneer je: belangen bij elkaar kunt brengen; mensen kunt dwingen tot (bepaalde) standpunten/meningen; coalities kunt vormen; nieuw beleid tot stand brengt; de neuzen kunt richten. Veranderen = een machtspel. Traject Resultaat: Onbekend & verschuivend. Interventies onder meer: alliantievorming, conclaafmethoden; arbitrage/bemiddeling; topstructurering; protégéconstructies/wegpromoveren. Ideaal Nastreven van overkoepelende belangen. De haalbare oplossing. Valkuil Luchtfietserij. Machtsstrijd (lose-lose). Veranderaar Rol: Procesbegeleider die gebruik maakt van eigen machtspositie. Competenties onder meer: onafhankelijkheid en zelfbeheersing; gevoelig voor machtsverhoudingen; omgevings-, strategie- en structureringskennis. Borging: Beleidsdocumenten/machtsbalans. Focus: Posities en context. INTERNE COMMUNICATIE COLLEGE 04 SHEET 18

18 Blauwdrukdenken is te karakteriseren Vooronderstellingen Er verandert iets wanneer je: resultaten vooraf formuleert; een goed stappenplan maakt; onderweg monitort en bijstuurt; stabiliteit bevordert; beheerst reageert op veranderingen; de complexiteit zoveel mogelijk reduceert. Veranderen = een rationeel proces. Traject Resultaat: Vooraf omschreven & gegarandeerd. Interventies onder meer: planning & control; vergaderprocedures & time management; strategische analyse & benchmarking; rationeel plannen, ontwikkelen kengetallen, voortgang bewaken. Borging: Meten = weten/iso-achtige systemen. Ideaal De wereld is maakbaar en planbaar. De beste concrete oplossing ( harde organisatieprocessen). Valkuil Over mensen heen walsen. Irrationele en externe aspecten negeren. Veranderaar Rol: Expert die formulering èn implementatie verzorgt indien gemandateerd. Competenties onder meer: analytisch vermogen; planning en beheersing; specialisatie in de inhoud; mondelinge- en schriftelijke presentatie. Focus: Kennis en resultaten. INTERNE COMMUNICATIE COLLEGE 04 SHEET 19

19 Rooddrukdenken is te karakteriseren Vooronderstellingen Er verandert iets wanneer je: mensen op de juiste manier prikkelt; het voor mensen aangenaam maakt; mensen situationeel beloont/straft; werkt volgens zorgvuldige en afgesproken procedures. Veranderen = ruilen. Traject Resultaat: Vooraf bedacht, maar niet gegarandeerd. Interventies onder meer: HRM-systemen voor beoordelen en belonen; planning van mobiliteit en diversiteit; sociale activiteiten; taakverrijking & -verbreding; zeepkist bijeenkomsten. Borging: HRM-systemen. Ideaal Juiste fit tussen organisatiedoelen en individuele doelen. Een motiverende oplossing ( zachte organisatie-processen). Valkuil Zachte heelmeesters... Negeren van machtsspel, verstikken van het bijzondere individu. Veranderaar Rol: Procedure-expert die soms oplossingen suggereert. Competenties onder meer: HRM-methoden; plannen en verzorgen van communicatie; werken in teams; zorgvuldigheid. Focus: Procedures en sfeer. INTERNE COMMUNICATIE COLLEGE 04 SHEET 20

20 Groendrukdenken is te karakteriseren Vooronderstellingen Er verandert iets wanneer je: mensen bewust onbekwaam maakt; mensen helpt om nieuwe dingen (in) te zien en te kunnen; mensen in gezamenlijke leersituaties brengt; mensen verandert. Veranderen= leren. Traject Resultaat: Vooraf geschetst, maar niet gegarandeerd, Interventies onder meer: feedback geven en spiegelen; opleidingstrajecten & teambuilding; leercirkels, gaming; coaching/intervisie; open systems planning. Borging: Permanent lerende organisatie. Ideaal Lerende organisatie: met iedereen, over alles, altijd. Een oplossing die mensen zelf bedenken en zichzelf eigen maken. Valkuil Ontkennen dat niet iedereen alles wil of kan leren. Geen prioritering, gebrek aan actie. Veranderaar Rol: Procesbegeleider die mensen steunt, Competenties onder meer: ontwerpen en begeleiden van leersituaties; kennis van organisatieontwikkeling; feedback kunnen geven; empathisch en creatief. Focus: Setting en communicatie. INTERNE COMMUNICATIE COLLEGE 04 SHEET 21

21 Witdrukdenken is te karakteriseren Vooronderstellingen Er verandert iets wanneer je: de innerlijke zekerheid van mensen aanspreekt; blokkades wegneemt en conflicten optimaliseert; patronen ontdekt en betekenissen schept; nieuwe helden en rituelen creëert. Veranderen= energie losmaken. Traject Resultaat: Onvoorspelbaar (weg is de herberg). Interventies onder meer: patroonherkenning; zelfstuderende teams, dynamiseren; open space bijeenkomsten; persoonlijke groei; afbreken heilige huisjes. Borging: Zelforganisatie. Ideaal Spontane evolutie. Benutten van toeval, conflicten en crises als kansen. De kunst van het niet-handelen. Valkuil Onvoldoende inzicht in drijvende krachten. Laissez faire en medewerkers opzadelen met zelfsturing. Veranderaar Rol: Persoonlijkheid die zichzelf als instrument inzet. Competenties onder meer: patroonherkenning en betekenisgeving; hanteren van (machts)blokkades; omgaan met onzekerheid; authenticiteit en zelfbewustzijn. Focus: Patronen en personen. INTERNE COMMUNICATIE COLLEGE 04 SHEET 22

22 Elke kleur volgt eigen redeneringen bij organisatieveranderingen Er verandert iets als je... belangen bij elkaar brengt Geel Blauw Rood Groen Wit eerst denkt en dan (planmatig) doet mensen op de juiste manier prikkelt mensen in leersituaties brengt ruimte biedt voor spontane evolutie in een... machtspel rationeel proces ruil-exercitie leerproces dynamiserend proces naar... een haalbare oplossing, win-win situatie de beste oplossing, een motiverende op- een oplossing die een oplossing die een maakbare wereld lossing, de beste 'fit' mensen samen vinden energie los maakt met interventies zoals coalitievorming & topstructurering projectmatig werken & strategische analyse beoordelen & belonen, sociale bijeenkomsten opleiding en coaching, open space meetings, open systems zelfsturende teams planning door een... procesbegeleider die zijn macht gebruikt inhoudelijk expert HRM expert procesbegeleider die mensen steunt persoonlijkheid die zichzelf als instrument inzet gericht op het resultaat is... posities en context onbekend en verschuivend kennis en resultaten omschreven & gegarandeerd procedures en sfeer bedacht, niet gegarandeerd setting en communicatie geschetst, niet gegarandeerd patronen en betekenissen onvoorspelbaar de borging doe je in... valkuilen zijn beleidsdocumenten en machtbalans luchtfietsen en lose-lose meten = weten negatie van externe en irrationele aspecten HRM-systemen negatie van macht en verstikkende systemen lerende organisatie niemand uitsluiten en gebrek aan actie zelforganisatie oppervlakkig begrip en laissez faire INTERNE COMMUNICATIE COLLEGE 04 SHEET 23

23 Een workshop opzetten teneinde... Geel Blauw Rood Groen Wit het eens te worden met elkaar over doelstellingen of beleid. een duidelijk resultaat voor ogen te hebben aan het einde van de workshop. meer betrokkenheid te creëren; een goed gevoel met elkaar te hebben. iets van elkaar te leren; uit te wisselen. bewustzijn te vergroten; energie op te wekken; creatieve gedachten los te maken. INTERNE COMMUNICATIE COLLEGE 04 SHEET 24

24 Een missie formuleren om... Geel Blauw Rood Groen Wit een onderhandelingsresultaat vast te leggen. zo'n ding te hebben (als p.r.-middel). de neuzen te richten; verbondenheid op te roepen. goed met elkaar zienswijzen uit te wisselen; betekenissen van elkaar te leren kennen. een evolutiesprong te bewerkstelligen. INTERNE COMMUNICATIE COLLEGE 04 SHEET 25

25 Elke kleur heeft eigen succescriteria Paradigma: Geeldruk Blauwdruk Rooddruk Groendruk Witdruk Is succesvol want het schept: afstemmimg; doelconvergentie; afspraken. output; planmatigheid; sturing. binding; wij-gevoel; talentontwikkeling. lessen; aanpassingen; reflectie. consensus; win win situaties; draagvlak. doelmatigheid; efficiëntie; duidelijkheid. sfeer; samenwerking; trots. flexibiliteit; Zingeving aanpassingsvermogen; Verbinding ondernemerschap. Zelfsturing experimenten; organisatieontwikkeling; feedback loops. Als je een efficiënt traject wil, heb je al kleur gekozen. INTERNE COMMUNICATIE COLLEGE 04 SHEET 26

26 Communicatie aanpak Zender Doelstellingen Doelgroep Inhoud Middelen Stijl INTERNE COMMUNICATIE COLLEGE 04 SHEET 27

27 Zender Aandachtspunten: Communicatieve vaardigheden Geloofwaardigheid Keuzes Getrapt of rechtstreeks Mogelijkheden voor feed-back INTERNE COMMUNICATIE COLLEGE 04 SHEET 28

28 Doelstellingen: Waarover/wat Kennis: kernboodschappen: WWWWH procedures, processen, methoden Houding: what s in it for me, persoonlijke kansen/bedreigingen kansen/bedreigingen voor de organisatie Gedrag: ervaren nieuwe situatie oefenen van procedures/processen/methoden INTERNE COMMUNICATIE COLLEGE 04 SHEET 29

29 Doelgroepen: met wie Bij verandering: Invloed van de verandering Invloed op de verandering Algemeen: Echelons (rangen) Verschillende lokaties Vaste dienst of flexwerker Werktijd Thuisfront? INTERNE COMMUNICATIE COLLEGE 04 SHEET 30

30 Communicatievormen (mediamix) Zeepkist Discussie WO 2-gesprek Schrift intranet Bew. maken situatie Bew. maken eigen funct. XXX XX XX X XXX XX XXX 0 0 Taakinfo XX X X XXX XX XXX Kennis delen 0 XXX 0 XX 0 XXX Motiveren X X XX XXX 0? Missie/-doelen XX XX X 0 XXX X Feed-back 0 0 XX XX 0 X INTERNE COMMUNICATIE COLLEGE 04 SHEET 31

31 INTERNE COMMUNICATIE COLLEGE 04 SHEET 32

Bij organisatieveranderingen zijn vijf manieren van denken te onderkennen

Bij organisatieveranderingen zijn vijf manieren van denken te onderkennen Bij organisatieveranderingen zijn vijf manieren van denken te onderkennen Denkwijze Geeldruk Blauwdruk Rooddruk Groendruk Witdruk 1 Er verandert iets als je: De belangen van de belangrijkste spelers bij

Nadere informatie

Veranderen/verandering

Veranderen/verandering VERANDEREN IN KLEUR Veranderen/verandering Noteer even voor jezelf je eigen definitie van veranderen/verandering. Daarna gaan we de definities met elkaar vergelijken/bespreken 1 4 H O L E 1 d Geeldruk

Nadere informatie

7 november 2007, Jaarbeurs Utrecht Inleiding 10.35 11.00u, onder de titel: Organisatieculturen Samenwerken is als zingen in een koor: je moet je

7 november 2007, Jaarbeurs Utrecht Inleiding 10.35 11.00u, onder de titel: Organisatieculturen Samenwerken is als zingen in een koor: je moet je 7 november 2007, Jaarbeurs Utrecht Inleiding 10.35 11.00u, onder de titel: Organisatieculturen Samenwerken is als zingen in een koor: je moet je eigen partij voluit zingen, maar het gaat er om hoe het

Nadere informatie

Veranderen in kleuren. Breukelen 15 december 2009 Léon de Caluwé

Veranderen in kleuren. Breukelen 15 december 2009 Léon de Caluwé Breukelen 15 december 2009 Léon de Caluwé Bij organisatieveranderingen zijn vijf manieren van denken te onderkennen Denkwijze Er verandert iets als je: Geeldruk De belangen van de belangrijkste spelers

Nadere informatie

Kleurendenken en verandering. Karel de Grote-Hogeschool Antwerpen

Kleurendenken en verandering. Karel de Grote-Hogeschool Antwerpen Kleurendenken en verandering Families van theorieën Mensen ageren vanuit belangen (socio-politieke overtuiging) Mensen ageren vanuit verstandelijke overtuigingen (rationeel empirische overtuiging) Mensen

Nadere informatie

Onderwijsontwikkeling met ict in de bve

Onderwijsontwikkeling met ict in de bve Onderwijsontwikkeling met ict in de bve VOR themaconferentie 25-11-04 Marijke Kral, HAN Dana Uerz, ITS Nico van Kessel, ITS Forum: Ammir Farokhi, Friesland College Peter Hettema, ROC Landstede Jan-Pieter

Nadere informatie

CRM en verandermanagement

CRM en verandermanagement 1 Mensen willen wel veranderen, maar niet veranderd worden Vianen Marijke van der Geest - Ahuis 2 Even voorstellen: Anders denken, gewoon doen Marijke van der Geest-Ahuis. vraagstukken over ontwikkelen

Nadere informatie

Wat beweegt een topmanager bij een verandering?

Wat beweegt een topmanager bij een verandering? marketing Laura ten Ham, Léon de Caluwé en Antonie van Nistelrooi 1 Wat beweegt een topmanager bij een verandering? Drs. L. ten Ham is organisatieadviseur en oprichter van Metaphora Mens en Organisatie.

Nadere informatie

Persoonlijke stijl van veranderen

Persoonlijke stijl van veranderen Persoonlijke stijl van veranderen In het kleurenprofiel kun je zien hoe je scoort op de vijf veranderkleuren. Je kunt je score vergelijken ten opzichte van de gemiddelde score in Nederland, gebaseerd op

Nadere informatie

Een blik op kleurendenken

Een blik op kleurendenken Een blik op kleurendenken In het boek Leren Veranderen van Léon de Caluwé staan vijf manieren van denken over veranderen centraal. Elk uitgewerkt in mensbeelden, eigenschappen, idealen en valkuilen. De

Nadere informatie

7 Denken over veranderen in vijf kleuren

7 Denken over veranderen in vijf kleuren 7 Denken over veranderen in vijf kleuren Léon de Caluwé Veranderen 3 1 Veranderingsstrategieën en benaderingen 3 2 Vijf betekenissen van het woord: veranderen 4 3 De kleuren 5 4 De achterliggende mensbeelden

Nadere informatie

Leergang Strategisch Gezondheidsmanagement

Leergang Strategisch Gezondheidsmanagement Debora Strijbos - organisa0eadvies & training Leergang Strategisch Gezondheidsmanagement Module 6 Gezondheidsmanagement als verandertraject Hilversum, 6 maart 2014 Doelen 2 verkennen waarde van veranderkunde

Nadere informatie

Een blik op kleurendenken

Een blik op kleurendenken Een blik op kleurendenken In 1999 verscheen het boek Leren Veranderen van Léon de Caluwé. Centraal staan vijf manieren van denken over veranderen, elk uitgewerkt in mensbeelden, eigenschappen, idealen

Nadere informatie

HOE MOTIVEER IK MIJN TEAM

HOE MOTIVEER IK MIJN TEAM HOE MOTIVEER IK MIJN TEAM Ofwel, hoe geef ik kleur aan identiteit Marjolein Voogt Al het begin is spannend De zin van stilte Verhaal uit: De kleren van de yogi. Wat is de beginsituatie? Identiteit Waar

Nadere informatie

Interveniëren en veranderen

Interveniëren en veranderen 1 prof.dr. Léon de Caluwé Interventies : activiteiten voor verandering Interventie = één of serie geplande veranderingsactiviteiten die erop gericht zijn de effectiviteit van een organisatie te helpen

Nadere informatie

Veranderen in facilitaire organisaties

Veranderen in facilitaire organisaties Handvatten voor succesvol veranderen Breukelen 15 december 2009 Pauline Jansen Even voorstellen. Helderheid verschaffen Mensen meenemen Verbinden Actie Nieuwsgierig Samen Mens en organisatie Leren Zorgvuldigheid

Nadere informatie

inhoud Voorwoord... 11 1 Introductie... 13 2 Waarom veranderen zo gecompliceerd is... 21 2.1 Over losjes gekoppelde systemen... 22

inhoud Voorwoord... 11 1 Introductie... 13 2 Waarom veranderen zo gecompliceerd is... 21 2.1 Over losjes gekoppelde systemen... 22 Voorwoord................................... 11 1 Introductie................................... 13 2 Waarom veranderen zo gecompliceerd is................ 21 2.1 Over losjes gekoppelde systemen.................

Nadere informatie

Blinde vlekken en onbegrip

Blinde vlekken en onbegrip Een korte reflectie vanuit de veranderkunde MOVI-Colloquium 13 mei 2009 Hans Vermaak Verwachtingen Diagonaal door Alden Biezen, Pact2020, Doorbraken ViA Blik van de buitenstaander Gekleurd door eigen achtergrond

Nadere informatie

Masterclass Verandermanagent. kjfsjflkjfjiewujoieurolskjdflkjf Dag 3 Dr. A.C.J.M. Olsthoorn

Masterclass Verandermanagent. kjfsjflkjfjiewujoieurolskjdflkjf Dag 3 Dr. A.C.J.M. Olsthoorn Masterclass Verandermanagent kjfsjflkjfjiewujoieurolskjdflkjf Dag 3 Dr. A.C.J.M. Olsthoorn Klassieke veranderstrategieën (Chin en Benne) Uitgangspunten de machts-dwang-strategie Gebruik maken van (centrale)

Nadere informatie

GIMLO Dag 8 Vaardigheden, verandermanagement projectmatig werken. 23 april 2013

GIMLO Dag 8 Vaardigheden, verandermanagement projectmatig werken. 23 april 2013 GIMLO Dag 8 Vaardigheden, verandermanagement projectmatig werken 23 april 2013 Programma 09.30 10.30 Presentaties cursisten 10.30 11.00 Terugblik dag 1 en vervolg adviesvaardigheden 11.00 11.15 Pauze 11.15

Nadere informatie

VERBETERINGSGERICHT LEIDINGGEVEN

VERBETERINGSGERICHT LEIDINGGEVEN VERETERINGSGERICHT LEIDINGGEVEN Rob ertels 1 SITUATIE Leidinggeven aan verandering - of beter gezegd: continue verbetering - vraagt van de manager van vandaag het vermogen om zowel krachtig te sturen op

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

Kleurentest Denken & Doen

Kleurentest Denken & Doen Kleurentest Denken & Doen Kleurentest Denken & Doen Stationsplein 1 Postbus 907 3800 AX Amersfoort Telefoon 033 4677777 www.twynstragudde.nl Amersfoort 406639/ABT/IKU Inhoudsopgave 1 Introductie 1 2 Kleurenscan

Nadere informatie

Leren verbeteren, verbeterd leren. 24 November 2009. annemarie@weggelaar.com; ; 06-29 01 02 83 michaelmilo@live.nl. live.nl

Leren verbeteren, verbeterd leren. 24 November 2009. annemarie@weggelaar.com; ; 06-29 01 02 83 michaelmilo@live.nl. live.nl Leren verbeteren, verbeterd leren 24 November 2009 Anne Marie Weggelaar Michael Milo annemarie@weggelaar.com; ; 06-29 01 02 83 michaelmilo@live.nl live.nl Agenda Aan het werk! Verander uw zelf? Diagnosticeren

Nadere informatie

De kleurentest voor Veranderaars

De kleurentest voor Veranderaars De kleurentest voor Veranderaars Introductie Deze Kleurentest Denken en Doen ( uit: Leren Veranderen, de Caluwe en Vermaak) heeft als doel uw inzicht te versterken in de wijze waarop u denkt en handelt

Nadere informatie

INTERNE COMMUNICATIE -Doelstelling -

INTERNE COMMUNICATIE -Doelstelling - INTERNE COMMUNICATIE -Doelstelling - Programma vandaag Mededelingen / vragen Theoriecollege: doelstelling Praktijk: consult per groep INTERNE COMMUNICATIE COLLEGE 02 SHEET 2 Consult 12.45u. 13.00u. Groep

Nadere informatie

Macht! 3/2/2010. De ideologie zit verpakt. 1.Über-ich: macht 2. Es: strijd tegen de bestaande macht 3. Ego: geest

Macht! 3/2/2010. De ideologie zit verpakt. 1.Über-ich: macht 2. Es: strijd tegen de bestaande macht 3. Ego: geest Organisationele Communicatie Wat is macht? College 4: Critical Theories Robbert-Jan Beun Wat is macht? Macht is het vermogen een ander de wil op te leggen (Wikipedia, 2010) Macht is de controle van A over

Nadere informatie

Denken over veranderen in kleuren

Denken over veranderen in kleuren Denken over veranderen in kleuren Keynote Slotevent Horizon 2020 hans vermaak, 2016 Meervoudigheid in veranderkunde Veranderopgaven komen in verschillende smaken, veranderbenaderingen gelukkig ook Na vele

Nadere informatie

DRAAGVLAK VOOR NIEUWE BRONNEN

DRAAGVLAK VOOR NIEUWE BRONNEN Communicatietool Energietransitie Papierketen DRAAGVLAK VOOR NIEUWE BRONNEN Communicatietool V > I > Z > I > E > R Inleiding > Voor het programma Biorefinery van de Energietransitie Papierketen is de communicatietool

Nadere informatie

Intermedius, Passie, grip en structuur voor u en uw organisatie

Intermedius, Passie, grip en structuur voor u en uw organisatie Intermedius, Passie, grip en structuur voor u en uw organisatie Wilt u organisatieveranderingen effectief vormgeven en besturen? Zorg dan dat projecten en programma s elkaar versterken in een gestructureerde

Nadere informatie

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt:

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt: Wabo effectief ?Hoe Zo! >> Het toepassen van de Wabo is meer dan alleen de IT-structuur aanpassen, de procedures herzien en/of de processen opnieuw beschrijven en herinrichten. Het zijn de medewerkers

Nadere informatie

Overview Verander-concepten en het nieuwe MSP

Overview Verander-concepten en het nieuwe MSP Overview Verander-concepten en het nieuwe MSP Drs. Rix M. Hof MBA Management consultant Thesis 2003 over MSP Auteur De kleine MSP MSP, verandermanagement en veranderkunde Stelling: MSP als programma management

Nadere informatie

Omgaan met weerstanden

Omgaan met weerstanden Omgaan met weerstanden Het organiseren van verandering - Wat wil men veranderen (wie is men?) - Hoe concreet is de verandering? - Wat is de aanleiding? - Welk proces past het beste bij deze verandering?

Nadere informatie

Veranderen voor veiligheid Hoe doe je dat eigenlijk?

Veranderen voor veiligheid Hoe doe je dat eigenlijk? 0 Veranderen voor veiligheid Hoe doe je dat eigenlijk? Johan Gort Researchmanager Safe & Healthy Business 1 Opzet 1. Waarom veranderen? 2. Hoe organisaties veranderen? 3. Willen we wel veranderen? 4. Gedragsinterventies

Nadere informatie

Leergang Ambtelijk Secretaris III De invloedrijke OR

Leergang Ambtelijk Secretaris III De invloedrijke OR Leergang Ambtelijk Secretaris III De invloedrijke OR Cursusdag 1 09:30 uur Kennismaking We starten deze module een kennismaking. We inventariseren de verwachtingen van alle deelnemers. U krijgt een toelichting

Nadere informatie

Een Stap voorwaarts in Leiderschap.

Een Stap voorwaarts in Leiderschap. 5 daagse training in voorjaar van 2010 Een Stap voorwaarts in Leiderschap. Doelgroep : DA Filiaal leidsters en aankomende filiaalleidsters Lokatie : Leusden DA hoofdkantoor Dag : Maandag van 9.30u 17.00u

Nadere informatie

Masterclass leren veranderen

Masterclass leren veranderen Masterclass leren veranderen Veranderkunde: van Diagnose naar Veranderstrategie Velsen-Noord, 17 en 18 december 2 juli 2009 2010 Petra Haartsen Léon de Caluwé De vijf veranderkleuren Geel Blauw Rood Groen

Nadere informatie

Kader voor ontwikkeling - Vaardigheden

Kader voor ontwikkeling - Vaardigheden Kader voor ontwikkeling - Vaardigheden Zelfsturing Zelfsturing - Onderbouw O: Ik begin uit mezelf met mijn werk en houd mijn aandacht erbij -19-0 O: Ik vraag op tijd hulp als ik ergens zelf niet uit kom

Nadere informatie

Competentieprofiel voor coaches

Competentieprofiel voor coaches Competentieprofiel voor coaches I. Visie op coaching Kwaliteit in coaching wordt in hoge mate bepaald door de bijdrage die de coach biedt aan: 1. Het leerproces van de klant in relatie tot diens werkcontext.

Nadere informatie

Pas op: instrumenten!!

Pas op: instrumenten!! DE TOOLBOX VAN COMPETENTIEONTWIKKELING 2009 Dirk Vandecruys itineris bvba Hogedries 29 3990 PEER Tel.: 0497/441.365 1 Voor mens en organisatie Pas op: instrumenten!! Veiligheidswaarschuwing (lezen voor

Nadere informatie

BASISCOMPETENTIES VOOR FACILITATOREN

BASISCOMPETENTIES VOOR FACILITATOREN BASISCOMPETENTIES VOOR FACILITATOREN ACHTERGROND De International Association of Facilitators (IAF) is een internationale organisatie met als doel om de kunst en de praktijk van het professioneel faciliteren

Nadere informatie

Leertraject: de interim- manager als natuurlijk leider Er is een belangrijk verschil tussen opgeven en loslaten Jessica Hatchigan

Leertraject: de interim- manager als natuurlijk leider Er is een belangrijk verschil tussen opgeven en loslaten Jessica Hatchigan Leertraject: de interim- manager als natuurlijk leider Er is een belangrijk verschil tussen opgeven en loslaten Jessica Hatchigan Inleiding Interim-managers worden gevraagd bij multidisciplinaire organisatievraagstukken

Nadere informatie

7s Model van McKinsey

7s Model van McKinsey 7s Model van McKinsey Het 7S model is ontworpen door McKinsey-medewerkers Richard Pascale en Antohny Athos om aan de hand van zeven vaste factoren de prestaties van een onderneming te kunnen analyseren.

Nadere informatie

ONDERWIJSONTWIKKELING - ACTIVERENDE DIDACTIEK

ONDERWIJSONTWIKKELING - ACTIVERENDE DIDACTIEK ONDERWIJSONTWIKKELING - ACTIVERENDE DIDACTIEK Iedereen heeft er de mond van vol: Het beste uit de leerling halen Recht doen aan verschillen van leerlingen Naast kennis en vaardigheden, aandacht voor het

Nadere informatie

Master in Personal. Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING:

Master in Personal. Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Master in Personal Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Master in Personal Leadership: Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Communiceren en continue

Nadere informatie

Inleiding... 9. Hoofdstuk 3 Management en leidinggevende structuur... 35

Inleiding... 9. Hoofdstuk 3 Management en leidinggevende structuur... 35 Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1 Visie op leidinggeven... 13 1.1. Beïnvloeding van de organisatiecultuur... 13 1.2. Organisatiecultuur en organisatieklimaat... 15 1.3. Noodzaak van cultuuromslag... 16

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Master in Leadership: Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Communiceren en continue verbeteren met

Nadere informatie

MADE IN HOLLAND ----------HANDGEMAAKTE ORGANISATIES---------- De EverydayFriday TRANSFORMATIE & VERANDER MANAGEMENT FILOSOFIE

MADE IN HOLLAND ----------HANDGEMAAKTE ORGANISATIES---------- De EverydayFriday TRANSFORMATIE & VERANDER MANAGEMENT FILOSOFIE ----------HANDGEMAAKTE ORGANISATIES---------- MADE IN HOLLAND De EverydayFriday TRANSFORMATIE & VERANDER MANAGEMENT FILOSOFIE ------------------------------------INHOUD------------------------------------

Nadere informatie

samen beslissen Het 10-stappenplan voor U wilt aan de slag met samen beslissen in de praktijk, waar begint u dan en op welke zaken kunt u letten?

samen beslissen Het 10-stappenplan voor U wilt aan de slag met samen beslissen in de praktijk, waar begint u dan en op welke zaken kunt u letten? Het 10-stappenplan voor samen beslissen U wilt aan de slag met samen beslissen in de praktijk, waar begint u dan en op welke zaken kunt u letten? Hier vindt u een stappenplan dat kan helpen bij de implementatie

Nadere informatie

De rol van HR diensten in de beweging naar meer eigenaarschap van onderwijsteam over onderwijskwaliteit

De rol van HR diensten in de beweging naar meer eigenaarschap van onderwijsteam over onderwijskwaliteit De rol van HR diensten in de beweging naar meer eigenaarschap van onderwijsteam over onderwijskwaliteit Reader ten behoeve van bestuurstafels Kwaliteitsnetwerk mbo op 15 en 16 maart 2017 Uitnodigingstekst

Nadere informatie

Slide 1. Complexiteit. Dr Sjoerd de Blok MD PhD Nyenrode Health

Slide 1. Complexiteit. Dr Sjoerd de Blok MD PhD Nyenrode Health Slide 1 Complexiteit Dr Sjoerd de Blok MD PhD Nyenrode Health Slide 2 WETENSCHAP/GYNAECOLOOG/OPLEIDER Drijfveren Verbazing, Nieuwsgierigheid, Creativiteit Voorzitter vakgroep Onderwijs / Consultant Toezichthouder

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement Doel van de functiefamilie Leiden van projecten en/of deelprojecten de realisatie van de afgesproken projectdoelstellingen te garanderen. Context: In lijn met de overgekomen normen in termen van tijd,

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 1.2 Klantenadviserend (externe klanten)

FUNCTIEFAMILIE 1.2 Klantenadviserend (externe klanten) Doel van de functiefamilie Vanuit een specialisatie professioneel advies of begeleiding geven aan externe klanten deze klanten oplossingen aan te reiken of maximaal te ondersteunen in het vinden van een

Nadere informatie

basisstrategieën van implementeren (1) bron: Pendlebury

basisstrategieën van implementeren (1) bron: Pendlebury basisstrategieën van implementeren (1) bron: Pendlebury verandering heeft tijd verandering moet snel verandering is opgelegd verandering met consensus zorgen voor actieve participatie betrokkenheid handhaven

Nadere informatie

Professionele en persoonlijke groei?

Professionele en persoonlijke groei? + Professionele en persoonlijke groei? Samen naar meer resultaat, meer gemak en meer plezier! Han Oei Oei voor Groei - www.oeivoorgroei.nl info@oeivoorgroei.nl 0633794681 + Meer resultaat, meer gemak en

Nadere informatie

Flexibel werken en teamontwikkeling

Flexibel werken en teamontwikkeling Flexibel werken en teamontwikkeling Jo Bos (Jo Bos & Co) en Lauri Brinkman (Phaos) In veel organisaties wordt gewerkt aan het invoeren van Het Nieuwe Werken of Flexibel werken. Aan werken dat niet tijd-

Nadere informatie

Praktijk van het competentiebeleid in KMO s

Praktijk van het competentiebeleid in KMO s Praktijk van het competentiebeleid in KMO s Antwerpen 6/2/2012 Een relativerend verhaal. - Omwille van schaal en dynamiek - Omwille van de waargenomen praktijk - Omwille van recente ontwikkelingen 2 Groeihefbomen

Nadere informatie

Communicatiemanagement. Opleiding CDM - College 4 CM Sheet 1

Communicatiemanagement. Opleiding CDM - College 4 CM Sheet 1 Communicatiemanagement Opleiding CDM - College 4 CM Sheet 1 Programma vandaag Welkom Mededelingen Coll. 4 Theorie Operationele communicatieplan -Boodschap SLC: klassegesprek & afspraken Coll. 4 Praktijk

Nadere informatie

Oefenexamen Middle Management B. module Teamcoaching

Oefenexamen Middle Management B. module Teamcoaching Oefenexamen Middle Management B module Teamcoaching Indicatie: u dient minimaal 7 van de 10 vragen goed te beantwoorden voor een voldoende. Vraag 1 Welke van de volgende omschrijvingen zijn van toepassing

Nadere informatie

Diversity Drives. Deelnemernaam: Danielle ter Haak Testidentificatie: 2710 Test ingevuld op: zondag 10 januari 2010

Diversity Drives. Deelnemernaam: Danielle ter Haak Testidentificatie: 2710 Test ingevuld op: zondag 10 januari 2010 Diversity Drives Drives of drijfveren zijn de intrinsieke motivatoren die grotendeels bepalend zijn voor datgene wat ons drijft in werk en leven. Ze kunnen voortkomen uit verschillende bronnen zoals opvoeding,

Nadere informatie

ONTWIKKELINGSTRAJECTEN EN INTERVENTIES IN HET ONDERWIJS.

ONTWIKKELINGSTRAJECTEN EN INTERVENTIES IN HET ONDERWIJS. ONTWIKKELINGSTRAJECTEN EN INTERVENTIES IN HET ONDERWIJS. Chenta biedt begeleiding op persoonlijk-, team- en organisatieniveau: - Persoonlijk functioneren in de rol van teamleider - Ontwikkelen van kennis

Nadere informatie

Op weg naar een integraal kindcentrum. Janny Reitsma

Op weg naar een integraal kindcentrum. Janny Reitsma Op weg naar een integraal kindcentrum Janny Reitsma Programma: Verkenning van het integraal kindcentrum Leiderschap: mensen in beweging zetten Leiderschap: planmatig organiseren Leren als strategie voor

Nadere informatie

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en door het geven van adviezen bijdragen aan de uitvoering van het beleid binnen de Hogeschool Utrecht kaders en de ter

Nadere informatie

Managers en REC-vorming ----- GEEN VOORUITGANG ZONDER VOORTREKKERS

Managers en REC-vorming ----- GEEN VOORUITGANG ZONDER VOORTREKKERS @ ----- Managers en REC-vorming ----- AB ZONDER VOORTREKKERS GEEN VOORUITGANG De wereld van de REC-vorming is volop beweging. In 1995 werden de eerste voorstellen gedaan en binnenkort moeten 350 scholen

Nadere informatie

ogen en oren open! Luister je wel?

ogen en oren open! Luister je wel? ogen en oren open! Luister je wel? 1 Verbale communicatie met jonge spelers Communiceren met jonge spelers is een vaardigheid die je van nature moet hebben. Je kunt het of je kunt het niet. Die uitspraak

Nadere informatie

De hei voorbij. Samenwerken als team en het managen van conflictsituaties 10-7-2014. Wat is een conflict? 1. Situatie: er is een tegenstelling

De hei voorbij. Samenwerken als team en het managen van conflictsituaties 10-7-2014. Wat is een conflict? 1. Situatie: er is een tegenstelling De hei voorbij Samenwerken als team en het managen van conflictsituaties Wat is een conflict? 1. Situatie: er is een tegenstelling 2. Besef : beide partijen zijn zich bewust van de situatie 3. Emoties:

Nadere informatie

Breidt netwerk min of meer bij toeval uit. Verneemt bij bedrijven wensen voor nieuwe

Breidt netwerk min of meer bij toeval uit. Verneemt bij bedrijven wensen voor nieuwe Accountmanager Accountmanager onderhoudt relaties met bedrijven en organisaties met het doel voor praktijkleren binnen te halen. Hij kan nagaan welke bedrijven hebben, doet voorstellen voor bij bedrijven

Nadere informatie

Resultaatgericht Management (3 daags)

Resultaatgericht Management (3 daags) Resultaatgericht Management (3 daags) Steviger sturen op resultaten en verwachtingen? En dit in een omgeving waar u met minder mensen meer moet bereiken? In de training Resultaatgericht Management ontdekt

Nadere informatie

Nimva. Sociale Business Efficiënte e-marketing

Nimva. Sociale Business Efficiënte e-marketing Sociale Business Efficiënte e-marketing Hedendaagse business draait om vertrouwen. De technologische evolutie van internet, sociale media, mobiele toestellen hebben de klantenrelaties verschoven van controle

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

St!R profiel teamcoach

St!R profiel teamcoach St!R profiel teamcoach In dit beroepsprofiel wordt beschreven wat een teamcoach doet en zal doen in het licht van nieuwe ontwikkelingen en verwachtingen. Ingedeeld in vaardigheden en in ondersteunende

Nadere informatie

FiT. Mastering Financiality. In tien maanden tijd je circle of influence vergroten

FiT. Mastering Financiality. In tien maanden tijd je circle of influence vergroten FiT Mastering Financiality. In tien maanden tijd je circle of influence vergroten Vergroot je circle of influence Niemand kan de financiële gevolgen van strategische beslissingen beter inzichtelijk maken

Nadere informatie

Master in Personal. Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING:

Master in Personal. Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Master in Personal Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Master in Personal Leadership: Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Communiceren en continue

Nadere informatie

Advies onderzoeksfase Lef L up! Samenvatting

Advies onderzoeksfase Lef L up! Samenvatting Advies onderzoeksfase Lef L up! Samenvatting Achtergrond Aansluitend op de strategische doelstelling van Noorderlink 'Mobiliteit tussen Noorderlink organisaties bevorderen' gaan we de kracht van het netwerk

Nadere informatie

Mini MBA Zorgmanagement

Mini MBA Zorgmanagement Mini MBA Zorgmanagement Perspectief op verandering dr. ing. René Weijers Breukelen, 5 april 2016 www.bestuursadvies.org Reflectie op goed bestuur Falen, dwalen en schandalen Gebrek aan strategische focus

Nadere informatie

Qmus 11februari 2010. = veranderenverbeteren. Context en balans

Qmus 11februari 2010. = veranderenverbeteren. Context en balans Qmus 11februari 2010 = veranderenverbeteren Context en balans HET INK MODEL Management van medewerkers Medewerkers Leiderschap Strategie en beleid Management van processen Klanten en Partners Bestuur en

Nadere informatie

OSA - A la Carte Innovatie in uitvoering

OSA - A la Carte Innovatie in uitvoering OSA A la Carte Innovatie in uitvoering Leren en ontwikkelen in welzijn. Iedere welzijnsorganisatie is uniek en kent haar eigen processen. OSA biedt daarom trainingen A la Carte aan. Zodat u uw persoonlijke

Nadere informatie

STERK IN JE WERK. Het leer- en ontwikkeltraject dat zorgt voor energieke medewerkers in een eigentijdse organisatiecultuur

STERK IN JE WERK. Het leer- en ontwikkeltraject dat zorgt voor energieke medewerkers in een eigentijdse organisatiecultuur STERK IN JE WERK Het leer- en ontwikkeltraject dat zorgt voor energieke medewerkers in een eigentijdse organisatiecultuur ONLINE ONDERSTEUNING Wij adviseren organisaties om Sterk in je Werk te laten ondersteunen

Nadere informatie

Leadership By Responsibility

Leadership By Responsibility Leadership By Responsibility En als mensen nu echt hun verantwoordelijkheid nemen? Leadership By Responsibility! Het gaat goed! Herkent u deze situatie: een collega of een medewerker presenteert vol vuur

Nadere informatie

FIT-traject onderwijsvernieuwing met ICT en sociale media. draagvlak inspiratie motivatie vernieuwing 21st century skills borging

FIT-traject onderwijsvernieuwing met ICT en sociale media. draagvlak inspiratie motivatie vernieuwing 21st century skills borging FIT-traject onderwijsvernieuwing met ICT en sociale media draagvlak inspiratie motivatie vernieuwing 21st century skills borging Via het Klavertje 4 Model zet u sociale media en ICT breed in Didactische

Nadere informatie

Veranderingsmanagement - de complexiteit versimpeld? - Lerende netwerken VAPH Sessie

Veranderingsmanagement - de complexiteit versimpeld? - Lerende netwerken VAPH Sessie Veranderingsmanagement - de complexiteit versimpeld? - Lerende netwerken VAPH Sessie 24-09-14 Complexiteit van verandering Enkel de wijzen en de simpelen van geest veranderen nooit (Confucius) Verandering

Nadere informatie

PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR

PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR Vastgesteld in de bestuursvergadering van 24 mei 2007 PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR Binnen de voor de stichting geldende statuten en reglementen, is het College van Bestuur het bevoegd gezag van de stichting,

Nadere informatie

Pas op van onderen!!!

Pas op van onderen!!! Pas op van onderen!!! Lean Six Sigma bij de Gemeente Amersfoort Congres Samen Continu Verbeteren 18 februari 2016 Onze stad Onze organisatie 750 FTE 470 mio Regie gemeente 600 producten Onze producten

Nadere informatie

P e r s o n a l C a r e e r P l a n

P e r s o n a l C a r e e r P l a n P e r s o n a l C a r e e r P l a n If you can dream it, you can do it. Walt Disney First comes thought; then organization of that thought, into ideas and plans; then transformation of those plans into

Nadere informatie

Leidraad Consult over: Teamontwikkeling. Leidraad Consult, Leon Broere 1

Leidraad Consult over: Teamontwikkeling. Leidraad Consult, Leon Broere 1 Leidraad Consult over: Teamontwikkeling Leidraad Consult, Leon Broere 1 Zelfstandigheid Zelfsturend team Zelfwerkend team Groep Verzameling individuen Ontwikkeling team Leidraad Consult, Leon Broere 2

Nadere informatie

Team Alignment. En als mensen nu echt hun verantwoordelijkheid nemen? Transformational Programs by TLC www.tlc-nederland.com

Team Alignment. En als mensen nu echt hun verantwoordelijkheid nemen? Transformational Programs by TLC www.tlc-nederland.com Team Alignment En als mensen nu echt hun verantwoordelijkheid nemen? Team Alignment Het gaat goed! Herkent u deze situatie: een collega of een medewerker presenteert vol vuur over de voortgang van een

Nadere informatie

Horizontaal Toezicht op eigen kracht

Horizontaal Toezicht op eigen kracht Donderdag 21 september 2017 Horizontaal Toezicht op eigen kracht Sylvia Verhoef, directeur Margriet van der Meijden, senior adviseur Opbouw Inleiding Horizontaal toezicht Onze visie: Horizontaal toezicht

Nadere informatie

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Zakenwijzer Het is tijd voor nieuw en ander leiderschap en management We kunnen ons niet meer verloven te blijven doen wat we deden. Als alles verandert,

Nadere informatie

BROCHURE Workshop Coachend Leidinggeven. Coachend Leidinggeven. Sales Force Consulting

BROCHURE Workshop Coachend Leidinggeven. Coachend Leidinggeven. Sales Force Consulting BROCHURE Workshop Coachend Leidinggeven Coachend Leidinggeven Sales Force Consulting inleiding Leidinggeven aan de alledaagse uitvoering van het werk, is één van de belangrijkste kerntaken van elke manager.

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2 Essentiële waarden... 21. Hoofdstuk 3 Management en leidinggevende structuur... 23

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2 Essentiële waarden... 21. Hoofdstuk 3 Management en leidinggevende structuur... 23 Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1 Visie op leidinggeven... 13 1.1. Organisatiecultuur... 13 1.2. Noodzaak van cultuuromslag... 15 1.3. Structuur-, cultuurdiscussie... 15 1.4. Organisatiecultuur... een

Nadere informatie

Over Performance Dialogue

Over Performance Dialogue Over Performance Dialogue Wij ondersteunen organisaties bij het versterken van de dialoog tussen de organisatie en haar medewerkers over functioneren en presteren. Dit doen wij door middel van training

Nadere informatie

Leergang Transformatief Leiderschap

Leergang Transformatief Leiderschap feedback geven living labs advie processen/bijeenkomsten transformatief leiderschap coach perso Leergang Transformatief Leiderschap Anderen bewegen begint bij jezelf Succesvol mensen en organisaties in

Nadere informatie

Oplossingsgericht en waarderend coachen.

Oplossingsgericht en waarderend coachen. Oplossingsgericht en waarderend coachen. Coaching is die vorm van professionele begeleiding waarbij de coach als gelijkwaardige partner de cliënt ondersteunt bij het behalen van zelfgekozen doelen. Oplossingsgericht

Nadere informatie

Thema Avond. Veranderkunde. Een tool voor de manager, maar ook voor de controller!

Thema Avond. Veranderkunde. Een tool voor de manager, maar ook voor de controller! Thema Avond Veranderkunde Een tool voor de manager, maar ook voor de controller! Programma 1. Welkom en intro (dagvoorzitter) 2. Veranderen in Kleur (Twijnstra Gudde) 3. Veranderkunde in de praktijk (CIAD)

Nadere informatie

Transi4e%&% leiderschap%

Transi4e%&% leiderschap% Odin development compass Wanneer u in uw organisatie teams vormt of ontwikkelt, en mensen wilt ondersteunen in hun groei, wilt u ongetwijfeld weten wat de werkelijke kracht is van iedereen. Het Odin Development

Nadere informatie

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans LEADERSHIP IN PROJECT-BASED ORGANIZATIONS Dealing with complex and paradoxical demands Leiderschap

Nadere informatie

Meer verantwoordelijkheid binnen de docententeams. Trots bij docenten versterken Meer professionele ruimte

Meer verantwoordelijkheid binnen de docententeams. Trots bij docenten versterken Meer professionele ruimte FOCUSdag Focus: Leiderschapsdilemma Cris Zomerdijk 11 februari 2016 Meer verantwoordelijkheid binnen de docententeams Trots bij docenten versterken Meer professionele ruimte Vernieuwing creëren Nieuwe

Nadere informatie

Even voorstellen. Vandaag. Nieuwe ICT. maar hoe krijg je de organisatie mee? Marijke van Doorn & Ard van der Heijden. Implementatie van ICT

Even voorstellen. Vandaag. Nieuwe ICT. maar hoe krijg je de organisatie mee? Marijke van Doorn & Ard van der Heijden. Implementatie van ICT Nieuwe ICT maar hoe krijg je de organisatie mee? 1 Even voorstellen Marijke van Doorn & Ard van der Heijden Implementatie van ICT Operationele verandertrajecten Achtergrond: bedrijfskunde, informatiekunde,

Nadere informatie

Van Samenhang naar Verbinding

Van Samenhang naar Verbinding Van Samenhang naar Verbinding Sogeti Page 2 VAN SAMENHANG NAAR VERBINDING Keuzes, keuzes, keuzes. Wie wordt niet horendol van alle technologische ontwikkelingen. Degene die het hoofd koel houdt is de winnaar.

Nadere informatie