Veranderingsmanagement - de complexiteit versimpeld? - Lerende netwerken VAPH Sessie

Transcriptie

1 Veranderingsmanagement - de complexiteit versimpeld? - Lerende netwerken VAPH Sessie

2 Complexiteit van verandering Enkel de wijzen en de simpelen van geest veranderen nooit (Confucius) Verandering gaat over heel veel tegelijkertijd: systemen, mensen, organisaties, beleving, motivatie, structuren, sturen, leiderschap, dip of dim, communicatie, strategieën, en zelfs mens- en wereldbeelden Heel verschillende visies op veranderen, cfr kleurendenken van De Caluwé/Vermaak 2

3 Geplande verandering : de 6 bouwstenen in een schema Context Uitkomst / effect historiek + & - kansen & bedreiging noodzaak tot verandering v e r a n d e r i d e e dienstverlening inrichting en besturing processen mensen interactie Omgeving Aanleiding Filosofie / visie op

4 Geplande verandering : 6 bouwstenen 6 bestanddelen in geplande verandering Context / historiek (oorzaak, noodzaak, beweegreden, omgeving) : de invloeds-factoren op het veranderidee Uitkomsten /bestemming (doelen, resultaten, richting, verbetering, vernieuwing ) Rollen / actoren (partijen, spelers, sociale systemen ) Fasen / processen (stappen, ordening, inhoud, interventies, technische aspecten) Communicatie / betekenisgeving (interactie, informeren, kadering, cultuuraspecten) Sturing / reflectie (monitoring, greep houden, gidsing, bewust zijn van ) 4

5 Context/historiek : invloedsfactoren op het veranderidee Wordt beïnvloed door De omgeving (feitelijke kenmerken): Geschiedenis van de organisatie Kenmerken van de organisatie / de branche (ervaringen met) eerdere veranderingen Aanleiding (meer emotioneel ) Druk van binnen de organisatie / buiten de organisatie Vanuit onvrede / vanuit ambitie Conflict / onbeheersbaarheid / onevenwichten Filosofie (betekenisgevend) Visie op mensen, organisaties, de wereld Visie op veranderen Waarden en normen 5

6 Uitkomsten, effecten en bestemming In het algemeen : 5 soorten kenmerken van beoogde uitkomsten : Kenmerken van producten of dienstverlening (kwaliteit, flexibiliteit, innovatief, effectief, efficiënt, rendabel, ) Kenmerken van processen (primaire processen, ondersteunende processen ) Kenmerken van inrichting en besturing (strategie, systemen, structuur, cultuur, personeel, leiderschapsstijl) Kenmerken van mensen (kennis, vaardigheden, bereidheid, talenten) Kenmerken van interactie (inspiratie, openheid, lerend vermogen, vitaliteit, ) 6

7 Rollen en actoren Verandering is een interactief gebeuren, met mensen in verschillende rollen : Initiatiefnemer(s) zet verandering op de agenda Sponsor(s) : helpen gedogen of legitimeren Regisseur(s) : verantwoordelijk voor het planmatige (opzet, plan, acties, monitoring, ) Mede- en tegenstander(s) Trekkers : zijn (deel)verantwoordelijk Uitvoerders en slachtoffers : realiseren dingen op de werkvloer 7

8 Fasen en processen Belangrijk om vooraf verschillende processen te onderscheiden In algemene termen Diagnose : wat is er aan de hand (bv conflict in de leiding of structureringsprobleem) Kern van het vraagstuk : het echte probleem (uitdaging) Veranderstrategie : wat is de hefboom van verandering (een paar dingen goed doen ipv van alles een beetje) Interventieplan (welke interventies, hoe elkaar opvolgend, verdelen over meerdere trekkers, mijlpalen, ) Interventies (uitvoering van het plan of bijsturingen na bezinning) 8

9 Communicatie en betekenisgeving In de smalle betekenis : communicatie over het veranderingsproces In de brede betekenis : communicatie als betekenisgeving die de verandering draagt Vierdeling in soorten gesprekken : Initiërend : we moeten iets doen aan Begripvormend : info, argumenten, vergroot participatie en haalbaarheid Prestatiegericht : over resultaten, taken, tijdslimieten, mijlpalen, indicatoren Afrondend : reflectie, leren, vieren (of frustratie verwerken) 9

10 Communicatie en betekenisgeving (2) Vierdeling in benadering (=hoe men de gesprekken voert) Gecontroleerd eenrichtingsverkeer informeren overreden bekendmaking beïnvloeding dialogeren met de omgeving formeren (samenwerkingsverbanden) tweerichtingsverkeer 10

11 Sturing en reflectie Geplande verandering =bewuste interventies in de hoop van gewenste uitkomsten dit vraagt sturing en reflectie Sturing kan op meerdere niveaus : over het geheel van het traject, in deeltrajecten, in de individuele veranderaar Sturing kan zich richten op het resultaat en/of het proces Sturing is in essentie feedback en feedforward lussen, op korte en lange termijn, dwz : Wat is er gebeurd, gedaan? (vooruitgang, obstakels ) Wat willen we nu? (peilen, bezinnen, samen, kunnen ) Hoe gaan we verder? (keuzes, afspraken ) Hierover nadenken en keuzes maken mbt reflectie, rapportering, communicatie, enz Let op de drie cycli die tegelijkertijd plaatsvinden : beheercyclus, verandercyclus, leercyclus 11

12 7 krachten bij verandering Noodzaak doet bewegen Visie geeft richting Succes doet geloven Spirit geeft kracht (energiebron) Structuren lokken uit Capaciteiten (competenties) maken haalbaar Systemen bekrachtigen

13 Aan de slag toepassingsvragen Wat is voor jou de kern van de veranderingsidee in jouw organisatie? Van waaruit ontstaan en gegroeid? Wat is de belangrijkste resultaatverwachting volgens jou? Zijn de rollen en verschillende actoren helder? Hoe staan ze in dat veranderingsgebeuren? Is het veranderingsproces gefaseerd? Welke fases zie je? Welke communicatie-elementen zijn goed gelopen? Wat mis je nog? Wat mogen we niet vergeten? Is duidelijk hoe de sturing/reflectie vorm krijgt? Welke suggesties wil je doen? 13

14 14

15

16 Het vier kamer model ondersteunende interventies Kamer 1 Tevredenheid met oude situatie Kamer 4 Vernieuwing, opbouwen, kansen & mogelijkheden zien en grijpen Laat mensen hun werk doen, tenzij... Kamer 2 Ontkenning van veranderingsnoodzaak, soms zelfs tegenwerken Stel vragen, geef informatie, verhoog het bewustzijn, geef steun Bied hulp, ondersteun, stimuleer en prikkel Kamer 3 Verwarring, in het dal, berustend, afwachtend Focus op toekomst, geef duidelijkheid, structureer taken en zorg voor houvast & veiligheid 16

17 17

18 BELANG VAN INFORMATIE - COMMUNICATIE aanbevelingen/vaststellingen behoefte aan informatie en communicatie neemt enorm toe bij verandering het kopgroep-peloton -fenomeen treedt op : kloof tussen kopgroep en peloton het informatie-beheersbaarheidsdilemma treedt op : de top weet dat ze moet informeren maar aarzelt ( hoe meer je ze vertelt, hoe meer onrust je krijgt ), en beneden ontstaan indianenverhalen en voelt men zich buitengesloten Toch : Procesinformatie geven Info over denkpistes

19 Spreken én luisteren Uitleggen én de mogelijkheid geven om vragen te stellen of suggesties te doen voorkomt : het telkens opnieuw moeten uitleggen steeds maar opnieuw zoeken naar nieuwe argumenten Via luisteren en vragen stellen de beleving van de mensen peilen! Hou rekening met het vertragingseffect in grote organisaties! Geef ook tussenstanden door vertel waarmee je nu bezig bent, wat eventueel valkuilen zijn, waarom een bepaalde fase nog niet afgerond is,... maak de tussentijden van informeren niet te lang

20 Communicatie bij verandering accentverschuivingen KENNIS MOTIVATIE MACHT rationeel expert-rol Procesbeleiding Onderhandelen ondersteunen en betrekkenafdwingen, macht waarden en normen straffen en belonen aftoetsen aan visie manipuleren 1 Vernieuwers Snelle aanpassers Vlotte aanpassing Trage aanpassing Achterblijvers Weerstanders Top-down Bottom-up Top-down

21 Werken aan betrokkenheid van medewerkers Volgt vooruitgang op, maakt resultaten zichtbaar en past het proces aan Verduidelijkt waarover het gaat Informatie feedback indicatoren 6 1 Missie Concrete leefgroeps- of afdelingsdoelstellingen Waardeert het juiste gedrag 5 Betrokkenheid van medewerkers 2 Overtuigt medewerkers om het zinvol te vinden positieve druk schouderklopje 4 3 luisteren informatie geven werken aan aanvaarding Geeft hulp en steun consequent gedrag informatie persoonlijke communicatie middelen coaching feedback vragen leren uit fouten Nodigt mensen uit om mee te denken en doen participatie autonomie delegatie

22 22