Veranderingsmanagement - de complexiteit versimpeld? - Lerende netwerken VAPH Sessie

Transcriptie

1 Veranderingsmanagement - de complexiteit versimpeld? - Lerende netwerken VAPH Sessie

2 Complexiteit van verandering Enkel de wijzen en de simpelen van geest veranderen nooit (Confucius) Verandering gaat over heel veel tegelijkertijd: systemen, mensen, organisaties, beleving, motivatie, structuren, sturen, leiderschap, dip of dim, communicatie, strategieën, en zelfs mens- en wereldbeelden Heel verschillende visies op veranderen, cfr kleurendenken van De Caluwé/Vermaak 2

3 Geplande verandering : de 6 bouwstenen in een schema Context Uitkomst / effect historiek + & - kansen & bedreiging noodzaak tot verandering v e r a n d e r i d e e dienstverlening inrichting en besturing processen mensen interactie Omgeving Aanleiding Filosofie / visie op

4 Geplande verandering : 6 bouwstenen 6 bestanddelen in geplande verandering Context / historiek (oorzaak, noodzaak, beweegreden, omgeving) : de invloeds-factoren op het veranderidee Uitkomsten /bestemming (doelen, resultaten, richting, verbetering, vernieuwing ) Rollen / actoren (partijen, spelers, sociale systemen ) Fasen / processen (stappen, ordening, inhoud, interventies, technische aspecten) Communicatie / betekenisgeving (interactie, informeren, kadering, cultuuraspecten) Sturing / reflectie (monitoring, greep houden, gidsing, bewust zijn van ) 4

5 Context/historiek : invloedsfactoren op het veranderidee Wordt beïnvloed door De omgeving (feitelijke kenmerken): Geschiedenis van de organisatie Kenmerken van de organisatie / de branche (ervaringen met) eerdere veranderingen Aanleiding (meer emotioneel ) Druk van binnen de organisatie / buiten de organisatie Vanuit onvrede / vanuit ambitie Conflict / onbeheersbaarheid / onevenwichten Filosofie (betekenisgevend) Visie op mensen, organisaties, de wereld Visie op veranderen Waarden en normen 5

6 Uitkomsten, effecten en bestemming In het algemeen : 5 soorten kenmerken van beoogde uitkomsten : Kenmerken van producten of dienstverlening (kwaliteit, flexibiliteit, innovatief, effectief, efficiënt, rendabel, ) Kenmerken van processen (primaire processen, ondersteunende processen ) Kenmerken van inrichting en besturing (strategie, systemen, structuur, cultuur, personeel, leiderschapsstijl) Kenmerken van mensen (kennis, vaardigheden, bereidheid, talenten) Kenmerken van interactie (inspiratie, openheid, lerend vermogen, vitaliteit, ) 6

7 Rollen en actoren Verandering is een interactief gebeuren, met mensen in verschillende rollen : Initiatiefnemer(s) zet verandering op de agenda Sponsor(s) : helpen gedogen of legitimeren Regisseur(s) : verantwoordelijk voor het planmatige (opzet, plan, acties, monitoring, ) Mede- en tegenstander(s) Trekkers : zijn (deel)verantwoordelijk Uitvoerders en slachtoffers : realiseren dingen op de werkvloer 7

8 Fasen en processen Belangrijk om vooraf verschillende processen te onderscheiden In algemene termen Diagnose : wat is er aan de hand (bv conflict in de leiding of structureringsprobleem) Kern van het vraagstuk : het echte probleem (uitdaging) Veranderstrategie : wat is de hefboom van verandering (een paar dingen goed doen ipv van alles een beetje) Interventieplan (welke interventies, hoe elkaar opvolgend, verdelen over meerdere trekkers, mijlpalen, ) Interventies (uitvoering van het plan of bijsturingen na bezinning) 8

9 Communicatie en betekenisgeving In de smalle betekenis : communicatie over het veranderingsproces In de brede betekenis : communicatie als betekenisgeving die de verandering draagt Vierdeling in soorten gesprekken : Initiërend : we moeten iets doen aan Begripvormend : info, argumenten, vergroot participatie en haalbaarheid Prestatiegericht : over resultaten, taken, tijdslimieten, mijlpalen, indicatoren Afrondend : reflectie, leren, vieren (of frustratie verwerken) 9

10 Communicatie en betekenisgeving (2) Vierdeling in benadering (=hoe men de gesprekken voert) Gecontroleerd eenrichtingsverkeer informeren overreden bekendmaking beïnvloeding dialogeren met de omgeving formeren (samenwerkingsverbanden) tweerichtingsverkeer 10

11 Sturing en reflectie Geplande verandering =bewuste interventies in de hoop van gewenste uitkomsten dit vraagt sturing en reflectie Sturing kan op meerdere niveaus : over het geheel van het traject, in deeltrajecten, in de individuele veranderaar Sturing kan zich richten op het resultaat en/of het proces Sturing is in essentie feedback en feedforward lussen, op korte en lange termijn, dwz : Wat is er gebeurd, gedaan? (vooruitgang, obstakels ) Wat willen we nu? (peilen, bezinnen, samen, kunnen ) Hoe gaan we verder? (keuzes, afspraken ) Hierover nadenken en keuzes maken mbt reflectie, rapportering, communicatie, enz Let op de drie cycli die tegelijkertijd plaatsvinden : beheercyclus, verandercyclus, leercyclus 11

12 7 krachten bij verandering Noodzaak doet bewegen Visie geeft richting Succes doet geloven Spirit geeft kracht (energiebron) Structuren lokken uit Capaciteiten (competenties) maken haalbaar Systemen bekrachtigen

13 Aan de slag toepassingsvragen Wat is voor jou de kern van de veranderingsidee in jouw organisatie? Van waaruit ontstaan en gegroeid? Wat is de belangrijkste resultaatverwachting volgens jou? Zijn de rollen en verschillende actoren helder? Hoe staan ze in dat veranderingsgebeuren? Is het veranderingsproces gefaseerd? Welke fases zie je? Welke communicatie-elementen zijn goed gelopen? Wat mis je nog? Wat mogen we niet vergeten? Is duidelijk hoe de sturing/reflectie vorm krijgt? Welke suggesties wil je doen? 13

14 14

15

16 Het vier kamer model ondersteunende interventies Kamer 1 Tevredenheid met oude situatie Kamer 4 Vernieuwing, opbouwen, kansen & mogelijkheden zien en grijpen Laat mensen hun werk doen, tenzij... Kamer 2 Ontkenning van veranderingsnoodzaak, soms zelfs tegenwerken Stel vragen, geef informatie, verhoog het bewustzijn, geef steun Bied hulp, ondersteun, stimuleer en prikkel Kamer 3 Verwarring, in het dal, berustend, afwachtend Focus op toekomst, geef duidelijkheid, structureer taken en zorg voor houvast & veiligheid 16

17 17

18 BELANG VAN INFORMATIE - COMMUNICATIE aanbevelingen/vaststellingen behoefte aan informatie en communicatie neemt enorm toe bij verandering het kopgroep-peloton -fenomeen treedt op : kloof tussen kopgroep en peloton het informatie-beheersbaarheidsdilemma treedt op : de top weet dat ze moet informeren maar aarzelt ( hoe meer je ze vertelt, hoe meer onrust je krijgt ), en beneden ontstaan indianenverhalen en voelt men zich buitengesloten Toch : Procesinformatie geven Info over denkpistes

19 Spreken én luisteren Uitleggen én de mogelijkheid geven om vragen te stellen of suggesties te doen voorkomt : het telkens opnieuw moeten uitleggen steeds maar opnieuw zoeken naar nieuwe argumenten Via luisteren en vragen stellen de beleving van de mensen peilen! Hou rekening met het vertragingseffect in grote organisaties! Geef ook tussenstanden door vertel waarmee je nu bezig bent, wat eventueel valkuilen zijn, waarom een bepaalde fase nog niet afgerond is,... maak de tussentijden van informeren niet te lang

20 Communicatie bij verandering accentverschuivingen KENNIS MOTIVATIE MACHT rationeel expert-rol Procesbeleiding Onderhandelen ondersteunen en betrekken afdwingen, macht waarden en normen straffen en belonen aftoetsen aan visie manipuleren 1 Vernieuwers Snelle aanpassers Vlotte aanpassing Trage aanpassing Achterblijvers Weerstanders Top-down Bottom-up Top-down

21 Werken aan betrokkenheid van medewerkers Volgt vooruitgang op, maakt resultaten zichtbaar en past het proces aan Verduidelijkt waarover het gaat Informatie feedback indicatoren 6 1 Missie Concrete leefgroeps- of afdelingsdoelstellingen Waardeert het juiste gedrag 5 Betrokkenheid van medewerkers 2 Overtuigt medewerkers om het zinvol te vinden positieve druk schouderklopje 4 3 luisteren informatie geven werken aan aanvaarding Geeft hulp en steun consequent gedrag informatie persoonlijke communicatie middelen coaching feedback vragen leren uit fouten Nodigt mensen uit om mee te denken en doen participatie autonomie delegatie

22 Centrale thema s in verandermanagement Waarom is veranderen lastig? Drie niveaus van veranderen Fasen in veranderprocessen Strategieën in veranderprocessen Weerstand communicatie Rollen in veranderingsprocessen Succesvoorwaarden voor veranderingen 22

23 Gangbare verklaringen van waarom het lastig is (Gemeenschappelijk : zeggen niéts over de aanpak van de verandering / veranderingsmanagers) Onduidelijke visie Nog meerdere scenario s / ver weg van toestand van nu / Een betekenisvolle, motiverende visie helpt! Starre structuur Bureaucratie, veel lagen in de hiërarchie, verkokering, Macht en politiek Belangen, wijzigende verhoudingen, dwingen, Onzekerheid Angst voor onbekende, behoefte aan veiligheid, gebrek aan vertrouwen in anderen De cultuur Heersende normen, ingesleten gewoonten, 23

24 Samenvattend Onduidelijke visie wekt geen energie voor verandering op Strakke structuur belemmert gemeenschappelijk perspectief (kijk) op problemen of oplossingen Machtsspelletjes werken tegen Onzekerheid maakt mensen afwachtend De bestaande cultuur maakt het moeilijk om anders te werken Maar deze aspecten zijn net vaak het doel van de verandering Dus : ook kijken naar de aanpak van de verandering en naar de aanpak/keuzes van de verandermanagers! 24

25 Soorten verandering : met welk soort verandering ben ik bezig? De soort verandering zal ook de aanpak bepalen Welke soorten? Aanpassen van het bestaande Huidige situatie, de problemen, de oplossingen zijn gekend Verandering van een bekende naar een nieuwe heldere situatie Wat moet gebeuren is ook helder Bv : technische systemen moeten ingevoerd worden / de werkroutine moet anders / 25

26 Soorten verandering : met welk soort verandering ben ik bezig? Vernieuwen van het bestaande Huidige situatie is min of meer bekend, maar de nieuwe situatie is nog niet heel duidelijk Hoe kan de nieuwe situatie eruitzien? Hoe gaan we de overgang maken? Is eerder een vernieuwing van processen en klantenrelaties. Ook verandering van structuur, cultuur, technologie, strategie. Manieren van werken zullen veranderen en nieuw gedrag zal nodig zijn. Zijn 2 -orde veranderingen en ingrijpender dan aanpassen van het bestaande = 1 orde. Er moet in samenhang veranderd worden vraagt een gefaseerde, procesmatige, doordachte aanpak met inbreng van alle betrokkenen 26

27 Soorten verandering : met welk soort verandering ben ik bezig? Transformatie (=3 -orde verandering) Zoeken naar nieuwe mogelijkheden in een onzekere situatie. Alles is aan verandering onderhevig. De identiteit / bestaansrecht van de organisatie staat onder druk. Ingrijpende veranderingen. Iedereen raakt er bij betrokken. Deze veranderingen vragen lef en leiderschap 27

28 Veranderstrategieën Verandermanagement gaat over 2 ordeverandering, om een transitie van een bestaande naar gewenste situatie. Het gaat om afstemming tussen organisatie en omgeving, en om gelijktijdig veranderen van strategie, structuur, cultuur, technologie, werkprocedures Essentieel : de organisatie moet zich aanpassen aan eisen uit de omgeving ifv veilig stellen van het voortbestaan. Eerste spanningsveld bij keuze van een strategie : ontwerpen versus ontwikkelen! 28

29 Veranderstrategieën Ontwerpstrategie (expertaanpak) Probleem is verondersteld gekend; accent ligt op ontwerpen van een nieuwe organisatie Topmanagement initieert Topmanagement stuurt Deskundigen en adviseurs (staf) ondersteunen in probleemanalyse en in implementatie Verandering als eenmalig project met duidelijk doel en eindpunt nieuwe stabiele situatie Niet teveel meningsverschil Implementatie = aanvaardbaar maken van het nieuwe en oplossingen vinden voor de weerstand 29

30 Veranderstrategieën Ontwikkelstrategie (participatieve strategie met inbreng van medewerkers) Organisaties zijn een bron van kennis en ervaring. Veranderingen gaan geleidelijk, en mensen worden betrokken bij alle fasen. Deskundigen (staf) ondersteunen vanuit hun ervaring. Komen tot gemeenschappelijke doelen en besluiten via onderhandeling en communicatie. Verandervermogen vergroot : betrokkenheid bij probleemanalyse, samen keuzes maken en leren, 30

31 Ontwerpen en/of ontwikkelen? Keuze voor strategie is situationeel Ontwerpen meer geschikt voor 1 orde veranderingen, of in geval van crisis (bv inkrimping) of snel handelen nodig. Zal zeker weerstand oproepen op vlak van structuur en cultuur. Ontwikkelen is meer geschikt bij complexe problemen waar de oplossing minder voor de hand ligt. Zeker zinvol als er stapsgewijze kan gewerkt worden en draagvlak en verandervermogen belangrijk zijn. Combinaties kunnen sturing dan bij de top Bv probleemanalyse met iedereen / ordening bij top / bespreken met iedereen via sturende methode / top legt kader vast en vraagt invulling door medewerkers / Opletten met onduidelijkheid door oneigenlijke vermenging 31

32 Nog 3 andere veranderstrategieën Machtstrategie Het topmanagement definieert de doelstellingen en stuurt de veranderingen. Uitoefenen van macht en dreigen met sancties is nodig om gewenst gedrag af te dwingen. Anders gaan mensen toch voor hun eigenbelang. Kan maar werken als top écht macht heeft, doelen zeer concreet zijn, en ook nog eens zeer controleerbaar. Vb : het geven van een opdracht voor een reorganisatie (kostenreductie, resultaatverbetering) en realisatie wordt doorgegeven aan middenkader) Roept veel tegenkrachten op en vaak invoeringsproblemen Vaak povere langetermijnresultaten Kan wel leiden tot structuurveranderingen en wijziging van posities/mensen 32

33 Onderhandelstrategie partijen zoeken naar resultaten die voor iedereen bevredigend zijn. Vaak worden feiten en voorbeelden gebruikt om te overtuigen over noodzaak of nut. Strategie gaat ervan uit dat mensen kosten-batenafwegingen zullen maken en instemmen als er voldoende in zit 33

34 Dialoogstrategie Verandering komt tot stand door uitwisseling van ideeën over organiseren, veranderen, innoveren Samen worden vraagstukken onderzocht en mogelijkheden onderzocht Uitgangspunt : men neemt verantwoordelijkheid en wil iets realiseren. Men wil samenwerken en zich ontwikkelen. Vaak positieve effecten voor klanten en impact op verandervermogen voor de toekomst 34

35 Een metafoor : reiziger of trekker? 35

36 Fasen in veranderingsprocessen Fasering is essentieel : geeft houvast en maakt voortgang zichtbaar Veel mogelijke indelingen; klassieker : Oriëntering : probleembesef ontstaat en beeld van de mogelijkheden van de verandering Diagnose : stand van zaken bij de start Doelbepaling : hoe willen we dat de toekomstige situatie eruitziet (veronderstelt loskomen van het bestaande en stimuleert beweging) Strategieën en activiteiten bepalen (en verankeren) Evaluatie : terugkijken ifv toekomstgericht leren op alle vorige fasen 36

37 Weerstand (en betrokkenheid) In elk veranderingsproces ontstaat weerstand tegen verandering psychologie : mensen houden niet van verandering politiek : weerstand heeft te maken met bescherming van persoonlijke belangen uiting van zorg : twijfel aan doelstellingen en haalbaarheid symptoom van slecht verandermanagement : doorvoeren met uitsluiting van relevante belanghebbenden To do : oprechte belangstelling tonen, werken aan vertrouwelijke sfeer, zorgen dat kwetsbaarheid en emoties kunnen geuit worden 37

38 Weerstand (en betrokkenheid) -2- To do : INSPIREREN is de meest effectieve invloedsstijl Op enthousiaste manier een toekomstbeeld schetsen Dat aansluit bij wensen en idealen van klanten/cliënten en medewerkers To do : CONSULTEREN Écht consulteren : meedenken hoe een strategie of verandering kan gerealiseerd worden Genereert energie voor verandering To do : zorg dat mensen voor zichzelf een rol zien, dat ze nodig zijn To do : creëren van een positieve sfeer en zoeken naar win-wins 38

39 Weerstand (en betrokkenheid) -3- wat minder goed werkt Machtsgebruik Té dringende verzoeken Intimideren Dreigen met nadelige gevolgen gelegitimeerd, beschaafd machtsgebruik Al te veel beroep doen op je formele positie Beroepen op regels en voorschriften Als weerstand verdeeld zit volgens de gauss-curve, richt je dan niet teveel op de staart van de curve consulteer wie kritisch positief is, en betrek hen samen met de neutrale meerderheid 39

40 Rollen in veranderingsprocessen Expert : inhoudelijke oplossingen aanreiken Autoriteit : neemt beslissingen en ziet er op toe Arbiter : bindende uitspraak in een conflict Bemiddelaar : helpt partijen ifv compromis Procesregisseur : geeft advies over hoe veranderingsproces best kan aangepakt worden Procesbegeleider : ondersteunt partijen in de verandering Topmanagement Middenkader (bege)leiding gevenden Ondernemingsraad Medewerkers Belangrijk dat rollen helder zijn! 40

41 Interventies Op organisatie als geheel Op groepen / procesinterventies Op individuen 41

42 Kritieke succesfactoren Heldere koers Gedeelde probleemervaring Inspirerend leiderschap Heldere doelen Bewuste keuzes maken Inventariseren van barrières (en successen) Actieve betrokkenheid Stapsgewijze aanpak 42