Doelen stellen het begin van de weg. Studiedag Gedreven mensen, bevlogen scholen 29 mei 2015

Maat: px

Weergave met pagina beginnen:

Download "Doelen stellen het begin van de weg. Studiedag Gedreven mensen, bevlogen scholen 29 mei 2015"

Alfred Pauwels
8 jaren geleden
Aantal bezoeken:

1 Doelen stellen het begin van de weg 1 2 Studiedag Gedreven mensen, bevlogen scholen 29 mei 2015

2 uitgangspunt Starten met een sterk medewerkers beleid uit te bouwen is in essentie: met de juiste mensen op de juiste manier de juiste dingen bereiken, maar dan omgekeerd aangepakt Dikwijls zoeken leidinggevenden iemand die ze geschikt achten om een bepaald taak aan toe te vertrouwen en geven ze dus in feite een opdracht. Dat kan goed gaan en is uiteraard afhankelijk van hoe goed je je medewerkers kan inschatten. Valkuil hierbij is dat je doorgaans dezelfde taken aan dezelfde mensen vraagt, terwijl die misschien net iets anders wil of dat er anderen zijn die ook eens een dergelijke opdracht willen uitvoeren. Door doelen te stellen en mensen daar te laten op intekenen krijg je variatie en vooral stimuleer je mensen om zelf te kiezen en het aan te pakken. 2

Dat kan goed gaan en is uiteraard afhankelijk van hoe goed je je medewerkers kan inschatten.

3 GRPI model voor teamefficiëntie 3

4 De juiste dingen: doelen stellen doel 4

5 Hoe wordt een doel een doelstelling? 1. Een doel moet zich verhouden tegenover de gedeelde waarden 2. Een doel moet worden ingebed in een toekomstbeeld 3. Een doelstelling drukt een collectieve ambitie uit Deze ambitie moet aan drie voorwaarden voldoen: ze moet een mate van uitdaging in zich hebben ze moet specifiek genoeg zijn ze moet commitment (draagvlak) vertonen Doel en resultaat zijn twee verschillende dingen: een doel refereert aan impact, het (duurzame) effect van het resultaat het resultaat is de output van je actie, een (logisch) gevolg van wat je ondernomen hebt 5

Een doelstelling drukt een collectieve ambitie uit Deze ambitie moet aan drie voorwaarden voldoen: ze moet een mate van uitdaging in zich hebben

6 Omgevingselementen Focus 1: sturende veranderingen in de maatschappij Focus 2: sturende veranderingen in de directe organisatie-omgeving Focus 3: sturende veranderingen in de organisatie/dienst 6

7 Neem per twee een concreet project voor ogen We voeren de bespreking op basis van onderstaande vragen: wie onderschrijft de aanleiding voor het project? wie wordt er straks beter van het resultaat? welke belangen dient de aanleiding van het project? wie bepaalt of het project een succes is? wie ondervindt nadelige effecten van het onbeantwoord blijven van de collectieve ambitie? wat is de oorspronkelijke vraag? welke uitdaging kent het hogere doel voor het team? wat moet er op middellange termijn anders gaan? welke beelden heeft men bij een verbeterde situatie? wat moet er na oplevering van het projectresultaat anders zijn? welke plaats neemt dit project in de gehele organisatie? welke vraag is aanverwant, maar wordt niet gesteld? wanneer worden deze vragen opnieuw gesteld? 7

wat is de oorspronkelijke vraag? welke uitdaging kent het hogere doel voor het team? wat moet er op middellange termijn anders gaan? welke beelden heeft men bij een verbeterde situatie?

8 De juiste manier: de weg kiezen Gericht nadenken over de wijze waarop dat je je doel wil bereiken is de tweede stap. Welke aanpak heeft het project nodig? Er is geen one-way. ONTWERPEN versus ONTWIKKELEN 8

9 Ik ga op reis en ik neem mee. Een cruise? - De ontwerpstrategie: - Toekomst is voorspelbaar - Stabiele omstandigheden - Gedetailleerde planning nodig - Structuur = arbeidsverdeling & coördinatie - Aandacht voor formele organisatie (gedrag is gevolg van structuur) - Communicatie = zenden van info, melding maken van successen en/of fricties 9

Gedetailleerde planning nodig - Structuur = arbeidsverdeling & coördinatie - Aandacht

10 Ik ga op reis en ik neem mee. Een expeditie? - De ontwikkelstrategie: - Toekomst is moeilijk voorspelbaar - Labiele omstandigheden - Flexibele planning nodig - Structuur = exploratie & ontvouwing - Aandacht voor groepen (teams) - Communicatie = tweezijdig, gezamenlijke betekenisgeving, uitwisseling ervaringen 10

omstandigheden - Flexibele planning nodig - Structuur = exploratie &

11 Of een mengvorm? Ik ga op reis en ik neem mee. Geen autostrade maar wegennet met vaste afspraakpunten: de tankstations Elk wegteam : vertrekt van op een onderhandelde startpositie: doel verwacht resultaat/kwaliteit samenstelling team andere betrokkenen rollenverdeling (verantwoordelijkheden en bevoegdheden) krijgt houvast: projectplan met concrete acties tot het volgende tankstation deelresultaten worden gevalideerd op basis van gekende criteria (startnota) houdt het thuisfront (en andere wegteams) op de hoogte interne communicatie externe communicatie 11

verwacht resultaat/kwaliteit samenstelling team andere betrokkenen rollenverdeling (verantwoordelijkheden en bevoegdheden) krijgt houvast:

12 De juiste mensen: over bevoegdheid, verantwoordelijkheid en verantwoording Wie heb je nodig? Wat hebben de mensen nodig? EEN ROLLENSPEL 12

13 Een rollenspel er was eens.en ze leven nog lang en gelukkig *1 RASCI MODEL projectverantwoordelijkheid R responsible projecteigenaar: zet het project operationeel uit; zorgt voor voortgang, communicatie en het bereiken van de gestelde resultaten; stuurt medewerkers aan A accountable S support C consulted I informed stelt de resultaatsverwachting, omschrijft de kwaliteitscriteria, beschikbare middelen en timing doet opvolging en biedt ondersteuning aan de proceseigenaar voert deeltaken in het project uit op aangeven van de projecteigenaar geeft advies en feedback vooraleer beslissingen worden genomen vraagt en neemt kennis van de verstrekte info; kan eventueel feedback geven zonder de verwachting dat de beslissing daarop dient te worden geënt need to know benadering 13

van de gestelde resultaten; stuurt medewerkers aan A accountable S support C consulted I informed stelt de resultaatsverwachting, omschrijft de kwaliteitscriteria, beschikbare middelen en timing

14 De kameleon 14

15 De kameleon flexibel samenbrengen stimuleren vernieuwen verkennen 2 4 intern extern 3 1 beheersen regelen beheersen koers bepalen presteren 15

16 Implicaties voor leiderschapsstijl Situationeel leidinggeven

Vergelijkbare documenten

Scenario-denken Paul Ongenaert

Scenario-denken Paul Ongenaert Modern times is een oude zwart-wit film 2 denken over de toekomst gaat niet over deze te voorspellen, maar over alternatieve mogelijkheden te ontdekken en je erop voor te