Veranderen voor veiligheid Hoe doe je dat eigenlijk?

Transcriptie

1 0 Veranderen voor veiligheid Hoe doe je dat eigenlijk? Johan Gort Researchmanager Safe & Healthy Business

2 1 Opzet 1. Waarom veranderen? 2. Hoe organisaties veranderen? 3. Willen we wel veranderen? 4. Gedragsinterventies 5. Leiderschap 6. De rol van de veiligheidskundige als veranderaar 7. Conclusie

3 2 1. Waarom veranderen? Men stapt nooit twee keer in dezelfde rivier Heraclitus, ca. 500 v. Chr.

4 Ecologie

5 Economie

6 5 2. Hoe organisaties veranderen? Wat is de sense of urgency? Cultuurverandering: gekoppeld aan identiteit en gewenst gedrag Ontwikkelfase van bedrijf: hoe hier gekomen?

7 6 Verander mechanismen (Schein, 2010): Ontwikkelfase Oprichtings- en ontwikkelingsfase Midlife fase Volwassen en eindfase Verander mechanisme 1. Algemene en specifieke evolutie 2. Geleide evolutie door inzicht 3. Beheerste evolutie door het bevorderen van hybriden 4. Empowerment van managers uit geselecteerde subculturen 5. Technologische verleiding 6. Instroom van outsiders 7. Schandalen en doorbreken mythes 8. Turnarounds 9. Mergers & acquisitions 10. Destructie en herstarts

8 7 Succesvol veranderen (Ten Have, 2002): Managementprocessen: Stabiliserend: Richting: keuzen en gemeenschappelijke doelen; Consistentie: de vertical fit, de vertaling van doelen naar waarden en opdrachten; Samenhang: de horizontale afstemming tussen processen, afdelingen, individuen, systemen en competenties; Dynamiserend: Feedback: zodanige inrichting dat op alle niveaus en altijd geleerd kan worden.

9 8 Stappenplan van Kotter Doel Klimaat voor verandering scheppen Stap 1. Versterk sense of urgency 2. Vorm een leidende groep 3. Ontwikkel visie en strategie Hele organisatie betrekken en ervoor toerusten 4. Communiceer de veranderingsvisie 5. Zorg voor draagvlak 6. Korte-termijnsuccessen genereren Zorgen dat het beklijft 7. Verbeteringen laten zien en doorzetten 8. Verankeren in cultuur

10 9 Veranderingsmodellen (Peters & Heringa (2009) : Beheersmatig: gericht op structuur, weinig ruimte, herziening spelregels Incrementeel (aangroeiend): gericht op intuïtie en actoren, herziening collectieve betekenissen Transformationeel: gericht op ruimte, weinig structuur, herziening identiteit organisatie

11 10 Ontwikkelen ipv. ontwerpen (Boonstra, 2000 en 2004): 70% van veranderingen mislukt, door : Bestaande organisatiestructuren Machtsverhoudingen Individuele onzekerheden Verschillende culturen van organisaties. Lerend vernieuwen: spelen met dynamiek en ambiguïteit Start = analyse van de problematieken en oplossingsrichtingen door alle betrokkenen. Open proces: werkwijzen en methoden sterk afhankelijk van verloop veranderingsproces. Deskundigen bieden ondersteuning door het inbrengen van hun ervaring.

12 11 3. Willen we wel veranderen? Knowledge Rule Skill: automatisering van ons handelen helpt ons de complexe werkelijkheid aan te kunnen

13 12 Het brein wil wel. Leren leidt tot structurele veranderingen in de hersenen: Cortex: toename structuren die veel gebruikt worden Prefrontale cortex: coördineert het werkgeheugen Hippocampus: combineert info uit diverse zintuigen, doorgave aan lange termijn geheugen Amygdala: reageert op emotionele gebeurtenissen (stresshormonen) en stuurt direct door naar l.t. geheugen

14 13 Aanleren van nieuw gedrag Inslijten van nieuwe patronen: Aanleren van nieuw gedrag gaat altijd via de cortex Maar de amygdala passeert de aangeleerde (rationele) respons De mens reageert eerst + verzint daarna de argumentatie erbij! Strategie: Zet amygdala buiten spel (via gewenste gedachten, R.E.T.) Zorg voor prettige en positieve omgeving zodat stresshormonen niet aangemaakt worden Oefen nieuw gedrag voor min. 40 dagen. Leg zoveel mogelijk registreerbare data aan van uitkomsten van het handelen zoek patronen, die voorspellend zijn.

15 14 4. Gedragsinterventies (Tiggelaar, 2010): Dual systeembenadering: bewust, gepland gedrag onbewust, automatisch gedrag. Moeilijk om afspraken (zelfs met je zelf) na te komen Omgevingsfactoren beïnvloeden (te) veel. Succesvol: Ondersteunen van zelfverandering Versterken eigen gedrag met eerder succes Maatregelen zo dicht mogelijk bij de kennisvloer bedenken Meer zelfsturing en verantwoordelijkheid Wat zijn de niet-onderhandelbare regels? => dit vergt:.. leiderschap

16 5. Leiderschap in veiligheid 15

17 16 Kenmerken van leiders (Ketz de Vries, 2007): Rollen: Charismatisch Architecturaal Karaktertrekken : Strategische visie, klantgerichtheid, innovatief en inspirerend vermogen. Inzicht in en beheersing van eigen innerlijk theater EQ: Kennen en besturen van eigen emoties + omgaan met emoties van anderen Omgang met macht en autoriteit (uit verleden) Irrationeel: conflictvermijding, tiranniseren, hang naar details en controle, manisch gedrag, ontoegankelijkheid, intrigeren,

18 17 6. De rol van de veiligheidskundige als veranderaar Rollen (Boonstra e.a., 1996): de expertrol, kennis en cognitieve vaardigheden voor het oplossen van organisatieproblemen; de procedurele rol, bijdragen aan het structureren van een of meerdere fasen van het veranderingsproces (organisator); de sociaal-emotionele rol, begeleiden van organisatieleden bij het analyseren en verbeteren van intermenselijke processen; de politieke rol, sluiten van coalities, verwerven van steun en hanteren van machtsbronnen ter realisatie van bepaalde waarden en doelen. Effectief = inspireren en consulteren

19 18 5. Conclusie: Situationeel veranderen Omstandigheden waaronder men werkt moet veilig gedrag stimuleren Leiding moet grenzen trekken Leiders zijn het voorbeeld Eigen normen en waarden spelen een rol Situationeel veranderen: Leider moet weten wat medewerkers kennen en kunnen op gebied van veiligheid: kennis, vaardigheden, motivatie, zelfvertrouwen? Per situatie inschatten: sturen of ondersteunen?