Masterclass leren veranderen

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Masterclass leren veranderen"

Transcriptie

1 Masterclass leren veranderen Veranderkunde: van Diagnose naar Veranderstrategie Velsen-Noord, 17 en 18 december 2 juli Petra Haartsen Léon de Caluwé

2 De vijf veranderkleuren Geel Blauw Rood Groen Wit Twynstra Gudde Politieacademie 17 en 18 december

3 Bij organisatieveranderingen zijn vijf manieren van denken te onderkennen Denkwijze Geeldruk Er verandert iets als je: De belangen van de belangrijkste spelers bij elkaar kunt brengen tot een consensus door middel van een onderhandelingsproces Blauwdruk Onderzoekt wat de beste oplossing is en die planmatig implementeert in een rationeel proces Rooddruk Mensen op de juiste manier prikkelt, zodat ze zich gewaardeerd en gezien voelen in een sociaal proces Groendruk Mensen in leersituaties brengt, ze bewuster en bekwamer maakt waardoor hun vermogens toenemen op het werk in een ontwikkelproces Witdruk Spontane evolutie een handje helpt door ruimte te geven waar energie zit en blokkades slecht in een dynamiserend proces Twynstra Gudde Politieacademie 17 en 18 december

4 Geeldrukdenken AanpassenAkkoordAchterbanActorAfdwingenAftredenAgendaAlliantie Aannames Idealen Er verandert iets als je belangen bij elkaar - Democratische samenleving BeslisserBesluitenCoalitieComitéCompromisConclaafDepolitiseren brengt - Poldermodel van politieke coalities - van de sleutelfiguren - Haalbare oplossing (gelijk krijgen ipv gelijk hebben) DraagvlakDubbelrolGezichtsverliesIntentieMachtMandaatMedestaander - in een onderhandelings- en lobbyproces OnderhandelingPartijPersPersberichtPettenprobleemPoliticusPolitiseren - om een consensus te vormen (win-win) PressurecookerProcedureProcesontwerpPubliekSpelregelStakeholder Condities: Schaduwkanten - Achter gesloten deuren - Oppervlakkig geel: achterkamertjesgedoe, StatusTegenstanderTijdsdrukUittredenVerklaringVervlechtenVrijheidsgraadWantrouwenWinwinAanpassenAkkoordAchterbanActorAfdwingen - Sense of urgency sterkste wint Motto: veranderen is een machtspel - Valkuilen: loose-loose strijd, onbetrouwbaarheid AftredenAgendaAlliantieBeslisserBesluitenCoalitieComitéCompromis Traject - Allergieën: details, gezichtsverlies ConclaafDepolitiserenDraagvlakDubbelrolGezichtsverliesIntentieMacht- Acties: MandaatMedestaanderOnderhandelingPartijPersPersberichtPettenpro- - Onderhandelen, druk zetten van buiten, Veranderaar afvaardigingen van belanghebbenden om te tafel bleempoliticuspolitiserenpressurecookerprocedureprocesontwerppu- Procesregisseur die zijn macht inzet: - Politiek fingerspitzengefühl (posities en context) bliekspelregelstakeholderstatustegenstandertijdsdrukuittredenver- klaringvervlechtenvrijheidsgraadwantrouwenwinwinaanpassenakkoord - Werkt vaak bij creëren draagvlak de top, maar - Onafhankelijk, flexibel, beheerst en met goede Tips: - Besturen, beschouwen en conflicten hanteren niet perse tot op de werkvloer juiste aanpak netwerken AchterbanActorAfdwingenAftredenAgendaAlliantieBeslisserBesluiten - Werkt alleen als de baas ook echt wil! Twynstra Gudde Politieacademie 17 en 18 december

5 Blauwdrukdenken Aannames ActiviteitAfbakenenAfspraakArchiverenBeheersbaarBeslisdocument BeslissenBesturingBevoegdheidBewakingBoeteBudgetCapaciteitCheck - Maakbare wereld - Orde, efficiëntie en voorspelbaarheid listcontroledeelprojectdetaillerendoeldoorlooptijdefficiënteisenfase - Beste, concrete oplossing GoedkeuringHiërarchieInformatiebewakingIngangscontrolIeinrichting ISOKeuringKwaliteitscontroleMargesMiddelenMijlpaalOnderzoekOpdrachtgeverOpdrachtnemerPlannenPrestatieProjectProjectleiderRappor irrationele en externe aspecten negeren Schaduwkanten - Oppervlakkig blauw: organisatie zien als machine, -tagereductieresultaatstaptaaktaakgeledingvoortgangweerstand - Valkuil: maakbaarheid, over mensen heen walsen ActiviteitAfbakenenAfspraakArchiverenBeheersbaarBeslisdocument Traject BeslissenBesturingBevoegdheidBewakingBoeteBudgetCapaciteitCheck Veranderaar listcontroledeelprojectdetaillerendoeldoorlooptijdefficiënteisenfase GoedkeuringHiërarchieInformatiebewakingIngangscontrolIeinrichting Projectleider, expert: - Inhoudelijke deskundigheid ISOKeuringKwaliteitscontroleMargesMiddelenMijlpaalOnderzoekOpdrachtgeverOpdrachtnemerPlannenPrestatieProjectProjectleiderRappor - Planmatig, recht door zee - Prestatiegericht, accuraat, zelfstandig, rechtlijnig -tagereductieresultaatstaptaaktaakgeledingvoortgangweerstand Er verandert iets als je eerst denkt en dan (planmatig) doet - onderzoek biedt houvast en richting - oplossingen worden ontworpen (stappenplan) - implementatie gaat planmatig en transparant Condities: - Top moet erachter staan - Sense of control, objectiviteit Motto: veranderen is een rationeel proces Acties: - Projectmatig werken - Expertanalyses - Actieplannen, KPI s, meten = weten Tips: - Pas op met het nog een keer gaan uitleggen - Kan innovatie ook doodslaan (te veel op beheersing) - Werkt niet als gedragsverandering vereist is Idealen - Allergie: vage toestanden, emotionaliteit,onzekerheid Twynstra Gudde Politieacademie 17 en 18 december

6 Rooddrukdenken AandachtAangenaamArboregelingAssessmentBelangstellingBeloning Aannames Idealen Er verandert iets als je mensen op de juiste - Gemeenschap in harmonie, zorgzame BeoordelingBetrokkenBindingBonusCollega scompetentiecurriculum manier prikkelt samenleving - mensen (situationeel) straffen en belonen - Het beste uit mensen halen, de beste fit tussen vitaefunctiebeschrijvingfunctionerenheadhunterhuisstijlideeënbus - mensen verleiden en het wij -gevoel versterken organisatie en individu vinden JuniorKwaliteitLief-en-leed-potLoopbaanMedewerkersborrelMediorOplei- - aandacht, steun, respect en erkenning bieden - Oplossing die motiveert denoutplacementoverlegpotentieprikkelenprofielpromotieregelingruilensalarissecundairevoorwaardenseniorsfeervolsociaalstatussteunen - Mensen zoeken elkaar op Condities: Schaduwkanten - Respectvolle zorgvuldige procedures - Oppervlakkig rood: wollen deken, onechte aandacht StimulerenStrafTalentVaklunchVerlokkenWerkklimaatWerkomgevingZorgv - Valkuilen: negeren van macht, confliktmijding Motto: veranderen is een sociaal gebeuren uldigaandachtaangenaamarboregelingassessmentbelangstellingbeloningbeoordelingbetrokkenbindingbonuscollega scompetentiecurriculum Traject - Allergieën: sologedrag, onzorgvuldigheid, overal problemen zien Acties: vitaefunctiebeschrijvingfunctionerenheadhunterhuisstijlideeënbusjunior Veranderaar - POP s, het beste idee van de maand en sociale activiteiten KwaliteitLief-en-leed-potLoopbaanMedewerkersborrelMediorOpleiden - Management by walking around en de zeepkist Coachende manager: - Mensen-mens OutplacementOverlegPotentiePrikkelenProfielPromotieRegelingRuilen Tips: - Motiveren, verleiden, communiceren, samen- SalarisSecundairevoorwaardenSeniorSfeervolSociaalStatusSteunen - Werkt alleen als managers vertrouwen kunnen werken uitstralen naar de medewerkers en medewerkers - Sociaal, betrouwbaar, geïnteresseerd StimulerenStrafTalentVaklunchVerlokkenWerkklimaatWerkomgeving verantwoordelijkheid durven nemen Twynstra Gudde Politieacademie 17 en 18 december

7 Groendrukdenken ActionlearningAflerenBetekenisBewustonbekwaamBewustwordingClinic Aannames Idealen Er verandert iets als je mensen in leersituaties - Lerende organisatie: met iedereen, over alles, CoachenCorporatecurriculumDebriefingDenkbeeldDidactusEffectErvaring brengt altijd - bewust onbekwaam maken (spiegels en vensters) - Groeien en ontdekken EvaluatieExperimentFacilitatorFeedbackGedragGroepslerenHouding - experimenten - Oplossingen die mensen zelf vinden KennisKennisoverdrachtLeercyclusLeerdoelLeermanagerLeermiddelLeer - in een koerszoekend, gezamenlijk proces situatielerenlerendeorganisatiementaalmodelmotivatieoefenenontwikkelingopvoedingorganisatieontwikkelingreflectiespelspiegelenstage - Willen en kunnen leren werk, gebrek aan actie Condities: Schaduwkanten - (Net) genoeg veiligheid, rust en respect - Oppervlakkig groen: individueel leren los van het TrainerTrail-and-errorTweedehandslerenTweedeordelerenUitproberen Motto: veranderen is leren en ontwikkelen - Valkuilen: belerend gedrag, niemand uitsluiten, UitwisselenVaardigheidVeiligheidZienswijzeActionlearningAflerenBetekenisBewustonbekwaamBewustwordingClinicCoachenCorporatecurriculum - Allergie: politieke spelletjes Traject navelstaren Acties: DebriefingDenkbeeldDidactusEffectErvaringEvaluatieExperimentFacilita- - Feedback, coaching, opleiding, gaming Veranderaar - Evaluaties met betrokkenen samen torfeedbackgedraggroepslerenhoudingkenniskennisoverdrachtleer- - Borging door continu te reflecteren Procesbegeleider die mensen steunt: - Leersituaties scheppen cyclusleerdoelleermanagerleermiddelleersituatielerenlerendeorgani- Tips: - Faciliteren, spiegelen, coachen satiementaalmodelmotivatieoefenenontwikkelingopvoedingorganisatie- ontwikkelingreflectiespelspiegelenstage organiseren - Leren kost tijd en aandacht - Empathie, nieuwsgierigheid, zelf ook kwetsbaar - Bij veel geel in een organisatie is leren lastig te durven zijn TrainerTrail-and-error Twynstra Gudde Politieacademie 17 en 18 december

8 Witdrukdenken AdaptiefBeeldenBelevingBetekenisgevingBewegingBewustwordenBlokkadeChaosComplexiteitCreativiteitCrisisDialoogDynamiekEcologie handje helpt bestaan Aannames Idealen Er verandert iets als je spontane evolutie een - Meerdere werkelijkheden die naast elkaar mogen - ruimte bieden voor ondernemerschap en - Zelfsturing in netwerken dwars door organisatie- EnergieEvolutieFeedforwardGevoelGroeiHeldenHelenIdeeënIdentiteit dynamiek (energie stimuleren) grenzen (wijsheid van de werkvloer) InnerlijkInnovatieKrachtLosmakenNatuurNon-interventieOntvouwenOpen - blokkades wegnemen en conflicten optimaliseren - Zingeving & innovaties PatroonPilotRituelenRuimteStilteStromenSymboolToevalTransformatie Condities: Schaduwkanten - Ruimte (binnen de structuur en beheersingsdrift) - Oppervlakkig wit: alles is goed UitdagingUitstralingVerbindingWaarnemenWilZelforganisatieZijnZingevingAdaptiefBeeldenBelevingBetekenisgevingBewegingBewustworden - Relativeringsvermogen - Valkuilen: laissez-faire, medewerkers opzadelen Motto: veranderen gaat over energie/ vitaliteit met zelfsturing BlokkadeChaosComplexiteitCreativiteitCrisisDialoogDynamiekEcologie Traject - Allergieën: saaiheid, regels, (groeps)dwang EnergieEvolutieFeedforwardGevoelGroeiHeldenHelenIdeeënIdentiteit Acties: - Zelfsturende teams met uitdagende opdracht InnerlijkInnovatieKrachtLosmakenNatuurNon-interventieOntvouwenOpen - Alles waardoor het weer gaat stromen (goede Veranderaar energie tot actie leidt) PatroonPilotRituelenRuimteStilteStromenSymboolToevalTransformatie Weet beweging te creëren en zet zichzelf op het Tips: spel: UitdagingUitstralingVerbindingWaarnemenWilZelforganisatieZijnZingevingAdaptiefBeeldenBelevingBetekenisgevingBewegingBewustworden kernoorzaken waardoor het niet stroomt - Neemt stelling - Kijk goed naar het verschil tussen symptomen en - Kan mensen met elkaar in dialoog brengen - Werkt als innovatief/creatief denken & handelen - Zelfbewust, authentiek, eigenwijs BlokkadeChaosComplexiteitCreativiteitCrisisDialoogDynamiekEcologie nodig is Twynstra Gudde Politieacademie 17 en 18 december

9 Vier praktische toepassingen Communicatie: gemeenschappelijke taal om collectief te praten en beslissen over veranderen zonder scholenstrijd Diagnose: meervoudig kijken naar mensen, organisaties, vraagstukken, vooral als het complex is Strategie: situationele keus voor een kansrijke kleur voor een veranderaanpak. Wat past bij vraagstuk, bij organisatie? Veranderaar: besef van eigen voorkeursstijl, aannames, competenties, beperkingen Twynstra Gudde Politieacademie 17 en 18 december

10 Ik en mijn kleur Twynstra Gudde Politieacademie 17 en 18 december

11 Een veranderaar moet kleur bekennen Een veranderaar wordt niet elke rol gegund door de omgeving: in welke kleur ben jij geloofwaardig? Veranderaars kunnen meervoudig kijken, maar veelvoudig handelen is (te) moeilijk Leer kleur schakelen, maar óók kleur bekennen in de loop van je carrière: wat past bij jou? Elke kleur heeft body of knowledge. Welke bagage en competenties heb jij? Van onbewust naar bewust. Ben jij de man/ vrouw voor deze klus? Waar zit je grens? Twynstra Gudde Politieacademie 17 en 18 december

12 Anderen ervaren jou niet zoals jijzelf Geeldruk Blauwdruk Rooddruk Groendruk Witdruk Zelfbeeld - Flexibel - Sensitief - Dynamisch - Recht door zee - Een man, een man - Afspraak is afspraak - Empathisch/ invoelend - Groepsgericht - Sociaal - Open - Reflectief - Ontwikkelingsgericht - Zelfbewust - Spiritueel - Holistisch Beeld dat mensen (met andere kleurpreferenties) van je hebben - Onbetrouwbaar - Draaikonten - Met alle winden mee - Rechtlijnig - Star - Inflexibel - Socio - Watjes - Geitenwollen sokken - Belerend - Betweter - Ouwehoeren - Eigenwijs - Onaangepast - Wereldvreemd Twynstra Gudde Politieacademie 17 en 18 december

13 De kleurenkijk op wat iemand beweegt Wat beweegt mij? Wat remt mij? Geeldruk - Ambiguïteit/ instabiliteit/ pressie - Het steekspel - Hoog in de boom/ belangrijkheid Blauwdruk - Duidelijkheid/ zakelijkheid - Puzzels/ uiteenrafelen - Iets concreets tot stand brengen Rooddruk - Iets leuks/ aantrekkelijks - Samen zijn/ familiegevoel/ erkenning - Mensen in de knel helpen /Inspireren Groendruk - Verwondering - Uitproberen/nieuwe dingen of inzichten - Uitdaging/grenzen verleggen Witdruk - Onzekerheid/dubbelzinnigheid - Uitproberen/nieuwe dingen of inzichten - Mysteries en paradoxen - Gelabeld worden/ gestigmatiseerd raken/ voorspelbaar zijn - Er niet bij horen/ gezichtsverlies - Laag bij de grond/ details - Relativeren/ er is geen werkelijkheid - Emotionaliteit/ vage toestanden - Onzekerheid/ open eindes - Individualiteit/ machogedrag - Onzorgvuldigheid/ op de man spelen - Moeilijk gedoe/ problematiseren - Politieke spelletjes/ macht - Aan mensen sleuren/ ongevraagde confrontaties - Perfectioneren/ routine - Clichés/ saaiheid/ middelmaat - Regels/ inflexibiliteit - Bevoogding/ wollen dekens/ groepsdwang Twynstra Gudde Politieacademie 17 en 18 december

14 Kijken waar het vast zit: diagnose Twynstra Gudde Politieacademie 17 en 18 december

15 Hoe gaan we normaal om met taaie vraagstukken? Kop in het zand Politiek verantwoordelijken zoeken Schuldigen zoeken Nieuwe regels/structuren/verantwoordelijkheden Experts erbij halen Wachten op de charismatische leider die we kunnen volgen. Twynstra Gudde Politieacademie 17 en 18 december

16 Van diagnose tot kern van het vraagstuk Diagnose = meervoudig kijken en divergeren: een stapel foto s Divergeren: een complex vraagstuk kent heel veel symptomen, waardoor je geen aanknopingspunt meer ziet Kern van het vraagstuk = interpreteren & convergeren Convergeren: zoeken naar patroon van oorzaak en gevolg, dat symptomen verklaart Twynstra Gudde Politieacademie 17 en 18 december

17 Zoeken naar de kern van het vraagstuk Diagnose Betekenisgeving Kern van het vraagstuk Veranderidee - Meervoudig kijken - Complexer maken - Whole elephant - Op zoek en vinden - Subjectief, intuïtief - Kernoorzaak en symptoom onderscheid Twynstra Gudde Politieacademie 17 en 18 december

18 Methodisch omgaan met diagnose 1. Identificeren van problematiek, besluit nemen om het te gaan doen en met wie, condities regelen 2. Beslissen over wijze van dataverzameling 3. Gegevens verzamelen, ordenen, checken, crosschecks waar nodig Wat is de reden voor diagnose, afbakening, is er energie om het te veranderen, toegang tot info, doorlooptijd, participatie (breed of niet) Welke methodes (interviews, vragenlijsten, workshops, etc.) geschikt zijn en complementair Volledig, diepgaand en betrouwbaar genoeg 4. Samenvatten en interpreteren 5. Terugkoppeling/ acceptatie diagnose Betekenisgeving, wat laat je weg, vormgeving, intuïtie, causale diagrammen Op welke wijze aan wie terugkoppelen en hoe verder? (Hoe verdwijnt het niet in een la?) Twynstra Gudde Politieacademie 17 en 18 december

19 Voorbeelden van gekleurde diagnosevragen Dominante kleur Individu Groep Organisatie Omgeving Geel - Weet hij hoe de hazen lopen? - Wat is zijn echte agenda? - Zijn er dubbele petten? - Wie staat het sterkst? - Wie zijn de (informele) leiders? - Wat wil het hoofdkantoor? - Hoe is de corporate governance georganiseerd? Blauw - Wat zijn haar taken en verantwoordelijkheden? - Wat is de span of control? - In welke fase zitten we? - Maken we nog winst en zitten we nog op koers? - Kan gewerkt worden volgens een franchiseformule? Rood - Waar loopt hij warm voor? - Wordt er samengewerkt? - Voor welke ambities gaan we met elkaar? - Wat is het imago van deze tent in de buitenwereld? Groen - Verlegt hij zijn grenzen? - Houden ze elkaar een spiegel voor? - Is er sprake van opleiding in en op het werk? - Luisteren ze naar klanten? Wit - Kan hij met tegenstellingen omgaan? - Is het geen toeval dat dit groepje is ontstaan? - Wat houdt hier mensen tegen? - Lopen ze met een boodschap in de buitenwereld rond? Twynstra Gudde Politieacademie 17 en 18 december

20 Disfunctionele patronen bij diagnose Men onderkent geen probleem, of men neemt het niet serieus Men is geneigd te denken dat meer van hetzelfde volstaat om de problemen te lijf te gaan, ondanks het feit dat het niet werkt Men heeft er weinig vertrouwen in dat problemen hanteerbaar zijn en steekt dientengevolge de kop in het zand Men gelooft dat het allemaal zo urgent is dat er geen tijd is om te reflecteren Twynstra Gudde Politieacademie 17 en 18 december

21 Eenvouding voorbeeld van causaal diagram Weinig reflectie delen & hulpvraag wordt niet gesteld Ja zeggen = nee doen Terugtrekken op eigen terrein Alleen dat doen wat jezelf kan beïnvloeden = overlevingsstrategie Niet met elkaar, maar over elkaar Weinig openheid verborgen agenda s Hoe gaan we met elkaar om? Hard werken Gebrek aan emotie in organisatie Wantrouwen en angst. Bang om afgerekend te worden Veel doen, maar veel gedoe = leeg Weinig zelfvertrouwen Geen durf om gezamenlijke ambitie te ontwikkelen Ontbreken van doorleefde visie, missie Resultaten blijven achter Bedrijfsvoering loopt vast Geen gezamenlijk ambitie Buitenwereld niet goed bediend Geen gezamenlijk beeld waaruit gewerkt wordt Geen controle, korte lange termijn Beheersmethode loopt vast Eenzaamheid, machteloosheid (van beperkt kunnen beïnvloeden) Samen er voor staan en gaan Individuele ambitie = eigen belang Twynstra Gudde Politieacademie 17 en 18 december

22 Een diagnose is ook een interventie Een (grote) diagnose bevat vele interventies Een grote interventie kan niet zonder intensieve (tussen-)diagnoses Twynstra Gudde Politieacademie 17 en 18 december

23 Kleuren en aanpak Twynstra Gudde Politieacademie 17 en 18 december

24 Proces om te komen tot veranderstrategie Aanloop - afbakeningsvragen beantwoorden Diagnose - meervoudig kijken - gebruiken van modellen - diagnoseproces organiseren Kern van het vraagstuk - betekenis geven - gebruiken intuïtie of diagrammen - participeren of niet Veranderstrategie - zes vragen beantwoorden - wikken en wegen met de kleuren - vaststellen van de strategie Interventies Interventieplan - versterken van de aanpak - samenhang en consistentie zoeken - communiceerbaar maken - relevant houden Twynstra Gudde Politieacademie 17 en 18 december

25 Wikken en wegen bij kiezen van aanpak Pas aanpak zo veel mogelijk aan bij de dominante cultuur van het veranderend domein (1-e orde veranderingen) Juist andere aanpak noodzakelijk als juist doorbreken van de cultuur nodig is voor de verandering (2-e orde verandering) Wat kan en wil de veranderaar? Per fase/ plek van de verandering kan van aanpak veranderd worden, maar dat vraagt wel extra inspanning Let op haalbaarheid: kan het eigenlijk wel? Twynstra Gudde Politieacademie 17 en 18 december

26 Eerste, tweede en derde orde veranderingen Eerste orde Tweede orde Derde orde Verbeteren van regels Vernieuwen van inzichten Ontwikkelen van principes Aansluiten bij dominante rationaliteiten (monoparadigmatisch) Instrumenten: aanpakken en procedures Introduceren van andere rationaliteiten (multiparadigmatisch) Instrumenten: modellen, springboards en microcosmos Omgaan met contrasterende rationaliteiten (metaparadigmatisch) Instrumenten: dialectiek, meerstemmigheid en humor Vaak gedreven door wens tot optimalisering/ synergie Vaak gedreven door achtergebleven adaptatie/ transitie Gedreven door een alertheid voor ontwikkeling/ creatie Bekende aanpakken voor bekende issues Aanleren van betere acties, nieuwe instrumenten, best practices Zeer context-gebonden maar goed gecodificeerd Onbekende aanpakken voor bekende issues Leren van alternatieve zienswijzen, verbreden van repertoire Contingent toepasbaar in verschillende situaties Hanteren van ingebakken contradicties Leren te leren, zelf te initiëren en te faciliteren Breed werkbaar, maar lastig expliciteerbaar Twynstra Gudde Politieacademie 17 en 18 december

27 Handvatten voor doen Tweede orde veranderingen/taaie vraagstukken vragen om een andere aanpak, buiten de gewoonten van de organisatie, anders waren ze allang opgelost Op beide speelvelden met : Politieke speelveld: voor keuzen, democratische besluitvorming/ruimte Leerspeelveld: Door er in te stappen, samen met de mensen die het resultaat kunnen bepalen, te leren en te reflecteren en zo koerszoekend gewenste verbeteringen te realiseren Twynstra Gudde Politieacademie 17 en 18 december

28 Politieke speelveld Inhoud Expert inbreng Proceseigenaar (sturing en regie) Kaders Scenario s Keuze criteria Keuze Oplossing Draagvlak Betrokkenheid / inbreng belangen Twynstra Gudde Politieacademie 17 en 18 december

29 Policy-windows Succes betekent in politieke aanpak: Draagvak is aanwezig Probleem Winst voor alle sleutelfiguren (win-win) Geen verzet meer Sleutelfiguren staan er achter Harde afspraken, een deal Oplossing Draagvlak Twynstra Gudde Politieacademie 17 en 18 december

30 Handvatten voor politieke speelveld Kader speelveld af, weet waar de grenzen zitten van het bereikbare pas op voor kamikaze acties Weet wie de keyspelers zijn, wees zorgvuldig in wie wanneer waarover mag meedenken, meedoen, meebeslissen, meeweten Lef/moed en respect/helderheid Zorg voor goede informatie op juiste moment Wees bestrouwbaar voor jezelf en anderen Let op het momentum! Ga niet forceren The window of opportunity! Twynstra Gudde Politieacademie 17 en 18 december

31 Leerspeelveld feiten ontdaan van emoties zonder interpretaties oordeel wat aan de orde is wat gewild/gevraagd wordt oplossingsrichtingen, dromen, strategieën, scenario s Informatie verzamelen creëren kenweg waarnemen waarmaken keuzeweg interpreteren betekenis, beeld wat deze feiten betekenen voor wie gemeenschappelijke beeld oordelen doen kiezen voorstel, uitgewerkt plan, voorgenomen acties Twynstra Gudde Politieacademie 17 en 18 december

32 Handvatten voor leerspeelveld Koppelen aan verlangen/beoogd doel (wat gewild wordt, eigen drijfveren) Met de mensen die samen het resultaat kunnen maken (werksysteem = vaak niet gelijk aan afdelingen!) Common ground, wie ben ik en wie zijn wij en waarom is het zoals het is startpunt voor dialoog Doen!! Durf te experimenteren (je leert complexiteit=realiteit kennen door eraan te werken, niet door te vergaderen) Spiegels en vensters: reflectie Hou elkaar vast! Zoveel veiligheid dat je jezelf durft te zijn/openheid en iets nieuws wilt proberen/vertrouwen Scherp op proces, vertrouw de uitkomst! (wees niet te gebonden aan het resultaat bereiken) Twynstra Gudde Politieacademie 17 en 18 december

33 Dit vraagt van leiders om Oordeel uit te stellen, het even niet te weten, samen naar de kern/controle loslaten niet precies weten wat de uitkomst is Op zoek naar waar zij echt voor willen gaan staan/het aan je hart gaat/lef Omgaan met onzekerheid in het moment, jezelf op het spel zetten durven doen/stapjes zetten en volhouden, ook zonder gewaardeerd te worden Omgaan met eigen angsten en die van anderen een sprong voortwaarts doe je niet met beide benen op de grond als je draagvlak hebt is de verandering niet ingrijpend genoeg Twynstra Gudde Politieacademie 17 en 18 december

34 Gekleurde effectiviteits- en succescriteria Wat voor (proces)resultaten streef je na? Geeldruk Blauwdruk Rooddruk Groendruk Witdruk - Draagvlak is aanwezig - De sleutelfiguren staan erachter - Harde afspraken, een goede deal - De output is gehaald - Het plan is gevolgd - Het is duidelijk - Mensen voelen zich serieus genomen en gewaardeerd - We kunnen mensen perspectief bieden - Goede samenwerking - Mensen vragen om feedbak - De deuren en ramen staan open - Mensen willen leren en reflecteren - Mensen organiseren zichzelf dwars over afdelingsmuurtjes heen - Er zit energie/ leven in - Dingen hebben een heel andere betekenis dan voorheen Twynstra Gudde Politieacademie 17 en 18 december

35 Wanneer werkt een aanpak niet? Contra-indicaties per kleur Geeldruk Blauwdruk Rooddruk Groendruk Witdruk - Zwakke leiders (besluiteloos, geen positie) - Alleen de baas wil het, iedereen behalve de baas - Geen druk of ambitie (intern en extern) - Je krijgt de sleutelfiguren niet met elkaar in één ruimte - Heftig dynamische omgeving - Kennis is niet in huis en er is niet aan te komen - Onhelder opdrachtgeverschap, randvoorwaarden en middelen - Als irrationaliteit een belangrijke rol speelt in veranderingsprocessen - Als medewerkers geen verantwoordelijkheid willen nemen - Als leidinggevenden geen vertrouwen kunnen geven (loslaten) - Als men een marionetachtige strategie wil - Weinig samen en wij - Weinig verwantschap met en begrip voor de verandering - Verborgen agenda s en conflicten - Niet-geaccepteerde leidinggevenden en begeleiders - Veel onveiligheid en weinig (zelf-)vertrouwen - Weinig dynamiek en confrontatie - Geen durf, (zelf-)vertrouwen en eigen koers - Weinig zelfkennis en relativering - Teveel afhankelijkheden Twynstra Gudde Politieacademie 17 en 18 december

36 Wat doe je als je een kleur toevoegt? Typische werkwoorden Geeldruk Blauwdruk Rooddruk Groendruk Witdruk Politiseren, destabiliseren, draagvlak arrangeren, besluiten, democratiseren Rationaliseren, versimpelen, schematiseren, ontwerpen, oplossen, beheersen, stabiliseren Humaniseren, motiveren, verleiden, waarderen, aandacht geven, mensen verbinden Expliciteren, bewust maken, beredeneren, leren, aanpassen, experimenteren, reflecteren Complexer maken, dynamiseren, conflicten toevoegen, hybridiseren, betekenis geven, innoveren Twynstra Gudde Politieacademie 17 en 18 december

37 Voor het interventieplan is de relevante kernvraag: wat is een integraal, consistent en haalbaar plan? Relevante deelvragen Welke interventies passen in de strategie? Welke subdoelen passen daarbij? Hoe stapelen we interventies die elkaar (in kleur) versterken? Welke randvoorwaarden sluiten goed aan? Hoe bereiken we synergie? Hoe gaan we om met (kleur-) verstoringen? Wat doen we in vijandige omgevingen en met concurrerende trajecten? Hoe scheiden we rollen en domeinen? Hoe segmenteren en faseren we het tot iets dat samenhangt? Wat is het kritische pad? Hoe organiseren we het in termen van rollen, timing, middelen, mijlpalen en informatie? Twynstra Gudde Politieacademie 17 en 18 december

38 Voorbeeld interventies Dominante kleur Niveau in de organisatie Individu Groep Organisatie Geel - Personal commitment statement - Outplacement - Confrontatievergaderingen - Topstructurering - Verbeteren kwaliteit van arbeid - Strategische allianties Blauw - Management by objectives - Hygiënisch werken - Werken in projecten - Besluitvorming - Strategisch management - BPR Rood - Loopbaanontwikkeling - Werving & selectie - Sociale activiteiten - Teamrollen (Belbin) - Belonen in organisaties - Mobiliteit & diversiteit Groen - Coaching - Feedback gesprekken - Teambuilding - Gaming - Open systems planning - Kwaliteitscirkels Wit - T-group - Persoonlijke groei/ opstellingen - Zelfsturende teams - Open space bijeenkomsten - Zoekconferenties - Rituelen & Mystiek Twynstra Gudde Politieacademie 17 en 18 december

39 Verandercyclus: sturing geven Blauw sturen Kleurloos sturen Groen sturen Uitvoeren Interveniëren Handelen Bijsturen / plannen Meten Interventieplan Diagnose Committeren Waarnemen Vergelijken Veranderstrategie Betekenis geven Twynstra Gudde Politieacademie 17 en 18 december

40 Vier redenen voor het gebruik van de kleuren bij organisatieverandering Zorg voor een veelkleurige, veranderkundige diagnose vooraf: van mensen, organisaties, vraagstukken Kies situationeel voor de meest kansrijke kleur bij het aanpakken van een verandering. Wat past bij het vraagstuk, bij de organisatie? Wees je bewust van je eigen voorkeursstijl, aannames en eenzijdigheid Zorg dat je met anderen eenzelfde taal hanteert bij het praten over veranderen, zonder gesteggel over er verandert pas iets als je Twynstra Gudde Politieacademie 17 en 18 december

41 Veranderingsgebed Geef ons: rust om te accepteren wat onveranderlijk is de moed om te veranderen wat veranderd moet worden en de wijsheid om tussen beide onderscheid te kunnen maken Twynstra Gudde Politieacademie 17 en 18 december

42 Petra Haartsen Léon de Caluwé Alle intellectuele eigendomsrechten met betrekking tot deze presentatie berusten bij Twynstra Gudde. Niets uit deze presentatie mag worden verveelvoudigd of openbaar gemaakt zonder schriftelijke toestemming van Twynstra Gudde. Twynstra Gudde Politieacademie 17 en 18 december

Veranderen in kleuren. Breukelen 15 december 2009 Léon de Caluwé

Veranderen in kleuren. Breukelen 15 december 2009 Léon de Caluwé Breukelen 15 december 2009 Léon de Caluwé Bij organisatieveranderingen zijn vijf manieren van denken te onderkennen Denkwijze Er verandert iets als je: Geeldruk De belangen van de belangrijkste spelers

Nadere informatie

Bij organisatieveranderingen zijn vijf manieren van denken te onderkennen

Bij organisatieveranderingen zijn vijf manieren van denken te onderkennen Bij organisatieveranderingen zijn vijf manieren van denken te onderkennen Denkwijze Geeldruk Blauwdruk Rooddruk Groendruk Witdruk 1 Er verandert iets als je: De belangen van de belangrijkste spelers bij

Nadere informatie

Veranderen in facilitaire organisaties

Veranderen in facilitaire organisaties Handvatten voor succesvol veranderen Breukelen 15 december 2009 Pauline Jansen Even voorstellen. Helderheid verschaffen Mensen meenemen Verbinden Actie Nieuwsgierig Samen Mens en organisatie Leren Zorgvuldigheid

Nadere informatie

Veranderen: Focus op cultuurverandering en het overwinnen van weerstand. Breukelen, 17 december 2008 Elsbeth Reitsma e.reitsma@c3am.

Veranderen: Focus op cultuurverandering en het overwinnen van weerstand. Breukelen, 17 december 2008 Elsbeth Reitsma e.reitsma@c3am. Veranderen: Focus op cultuurverandering en het overwinnen van weerstand Breukelen, 17 december 2008 Elsbeth Reitsma e.reitsma@c3am.nl Wat is weerstand? Een reactie op een emotioneel proces dat zich binnen

Nadere informatie

CRM en verandermanagement

CRM en verandermanagement 1 Mensen willen wel veranderen, maar niet veranderd worden Vianen Marijke van der Geest - Ahuis 2 Even voorstellen: Anders denken, gewoon doen Marijke van der Geest-Ahuis. vraagstukken over ontwikkelen

Nadere informatie

inhoud Voorwoord... 11 1 Introductie... 13 2 Waarom veranderen zo gecompliceerd is... 21 2.1 Over losjes gekoppelde systemen... 22

inhoud Voorwoord... 11 1 Introductie... 13 2 Waarom veranderen zo gecompliceerd is... 21 2.1 Over losjes gekoppelde systemen... 22 Voorwoord................................... 11 1 Introductie................................... 13 2 Waarom veranderen zo gecompliceerd is................ 21 2.1 Over losjes gekoppelde systemen.................

Nadere informatie

Leergang Strategisch Gezondheidsmanagement

Leergang Strategisch Gezondheidsmanagement Debora Strijbos - organisa0eadvies & training Leergang Strategisch Gezondheidsmanagement Module 6 Gezondheidsmanagement als verandertraject Hilversum, 6 maart 2014 Doelen 2 verkennen waarde van veranderkunde

Nadere informatie

Interne Communicatie. Blok 2 jr. 2 INTERNE COMMUNICATIE COLLEGE 04 SHEET 1

Interne Communicatie. Blok 2 jr. 2 INTERNE COMMUNICATIE COLLEGE 04 SHEET 1 Interne Communicatie Blok 2 jr. 2 INTERNE COMMUNICATIE COLLEGE 04 SHEET 1 Programma vandaag Mededelingen 1. N@tschool 2. controle (volgende wk: inzage opdr. portfolio) Theoriecollege:start met strategie

Nadere informatie

Veranderen: Focus op cultuurverandering en het overwinnen van weerstand

Veranderen: Focus op cultuurverandering en het overwinnen van weerstand Veranderen: Focus op cultuurverandering en het overwinnen van weerstand Breukelen, 15 december 2009 Elsbeth Reitsma; e.reitsma@c3am.nl Frank Wolterink; f.wolterink@c3am.nl Agenda Kennismaking Weerstand

Nadere informatie

Kleurendenken en verandering. Karel de Grote-Hogeschool Antwerpen

Kleurendenken en verandering. Karel de Grote-Hogeschool Antwerpen Kleurendenken en verandering Families van theorieën Mensen ageren vanuit belangen (socio-politieke overtuiging) Mensen ageren vanuit verstandelijke overtuigingen (rationeel empirische overtuiging) Mensen

Nadere informatie

Een blik op kleurendenken

Een blik op kleurendenken Een blik op kleurendenken In 1999 verscheen het boek Leren Veranderen van Léon de Caluwé. Centraal staan vijf manieren van denken over veranderen, elk uitgewerkt in mensbeelden, eigenschappen, idealen

Nadere informatie

Interventies: wat zijn dat? Interveniëren: wat is dat?

Interventies: wat zijn dat? Interveniëren: wat is dat? Voor verdieping: Kluwermanagement.nl artikelcode: 0167 Interventies: wat zijn dat? Interveniëren: wat is dat? Léon de Caluwé Eten met je vijand, een beeldenstorm tussen groepen of een causale kaart van

Nadere informatie

Een samenhangende kijk op samenwerking

Een samenhangende kijk op samenwerking Een samenhangende kijk op samenwerking Lenzen op samenwerking Soesterberg 14 november 2012 Audrey Rohen Samenwerken doet ertoe Geen enkele gemeente kan de grote vraagstukken van deze tijd alleen oplossen

Nadere informatie

7 november 2007, Jaarbeurs Utrecht Inleiding 10.35 11.00u, onder de titel: Organisatieculturen Samenwerken is als zingen in een koor: je moet je

7 november 2007, Jaarbeurs Utrecht Inleiding 10.35 11.00u, onder de titel: Organisatieculturen Samenwerken is als zingen in een koor: je moet je 7 november 2007, Jaarbeurs Utrecht Inleiding 10.35 11.00u, onder de titel: Organisatieculturen Samenwerken is als zingen in een koor: je moet je eigen partij voluit zingen, maar het gaat er om hoe het

Nadere informatie

Operational Excellence Implementation issues. Prof.dr.ir. Marcel van Assen

Operational Excellence Implementation issues. Prof.dr.ir. Marcel van Assen Operational Excellence Implementation issues Prof.dr.ir. Marcel van Assen 1 De D-PBOI is de basis Hard (optimaliseren én Zacht (professionaliseren) Operational renewal omdat: Insteek op operational performance

Nadere informatie

Leergang Transformatief Leiderschap

Leergang Transformatief Leiderschap feedback geven living labs advie processen/bijeenkomsten transformatief leiderschap coach perso Leergang Transformatief Leiderschap Anderen bewegen begint bij jezelf Succesvol mensen en organisaties in

Nadere informatie

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling Koersen op Succes Of het nu gaat om het verwezenlijken van plannen, het behalen van gestelde doelen, het leuker maken van een organisatie of het

Nadere informatie

Competentieprofiel voor coaches

Competentieprofiel voor coaches Competentieprofiel voor coaches I. Visie op coaching Kwaliteit in coaching wordt in hoge mate bepaald door de bijdrage die de coach biedt aan: 1. Het leerproces van de klant in relatie tot diens werkcontext.

Nadere informatie

mantelzorgers/familie 2 e 2 e masterclass IVVU 23 april 2015 Will Schutte en Cecil Scholten

mantelzorgers/familie 2 e 2 e masterclass IVVU 23 april 2015 Will Schutte en Cecil Scholten Organiseren en faciliteren van het samenspel met mantelzorgers/familie 2 e 2 e masterclass IVVU 23 april 2015 Will Schutte en Cecil Scholten Opzet masterclass Terugkoppeling verwerkingsopdracht Hoe krijg

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

Manager van nu... maar vooral van morgen

Manager van nu... maar vooral van morgen Manager van nu... maar vooral van morgen Leidinggeven met inhoud en in verbinding, met inspiratie, energie en plezier, en dat binnen je organisatie mogelijk maken Er kan zoveel meer Uitgaan van klanten,

Nadere informatie

Integraal coachen. Meedenken en faciliteren bij ambities, dilemma s of problemen op de werkvloer

Integraal coachen. Meedenken en faciliteren bij ambities, dilemma s of problemen op de werkvloer Integraal coachen Meedenken en faciliteren bij ambities, dilemma s of problemen op de werkvloer DATUM 1 maart 2014 CONTACT Steef de Vries MCC M 06 46 05 55 57 www.copertunity.nl info@copertunity.nl 2 1.

Nadere informatie

Netwerk- en studiedag De blik van buiten. Workshop Leiderschap in Veranderen

Netwerk- en studiedag De blik van buiten. Workshop Leiderschap in Veranderen Netwerk- en studiedag De blik van buiten Workshop Leiderschap in Veranderen Er zit meer wijsheid in Verwondering dan in Verbijstering drs. Maaike Arends Leiderschap in Veranderen Het vermogen om bij mensen

Nadere informatie

OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG. Een opleiding om hoger op te komen

OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG. Een opleiding om hoger op te komen OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG 2012 Een opleiding om hoger op te komen 1 OPLEIDING 2012 Ervaring: De training heeft me sterker gemaakt in mijn rol als leidinggevende. Ik heb mijn beleid en doelen

Nadere informatie

ONDERWIJSONTWIKKELING - ACTIVERENDE DIDACTIEK

ONDERWIJSONTWIKKELING - ACTIVERENDE DIDACTIEK ONDERWIJSONTWIKKELING - ACTIVERENDE DIDACTIEK Iedereen heeft er de mond van vol: Het beste uit de leerling halen Recht doen aan verschillen van leerlingen Naast kennis en vaardigheden, aandacht voor het

Nadere informatie

Dit zijn de nieuwe trainingen en workshops van Mankind Mens & Organisatie in 2016:

Dit zijn de nieuwe trainingen en workshops van Mankind Mens & Organisatie in 2016: Mankind Mens & Organisatie gelooft in de kracht van dromen en drijfveren in relatie tot ondernemerschap en leiderschap. Dromen en drijfveren vormen de grond waarop ambitie kan groeien. Passie zorgt vervolgens

Nadere informatie

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leidinggevende*: er zijn 6 hoofdrollen geïdentificeerd voor de leidinggevende en 3 niveaus van leiderschap, te weten strategisch, tactisch en operationeel.

Nadere informatie

Professionele en persoonlijke groei?

Professionele en persoonlijke groei? + Professionele en persoonlijke groei? Samen naar meer resultaat, meer gemak en meer plezier! Han Oei Oei voor Groei - www.oeivoorgroei.nl info@oeivoorgroei.nl 0633794681 + Meer resultaat, meer gemak en

Nadere informatie

samenwerken Workshop congres Cultuur in Beeld 2012 Amersfoort 3 december 2012 Robin Bremekamp Iljan van Hardevelt Wicher Schönau

samenwerken Workshop congres Cultuur in Beeld 2012 Amersfoort 3 december 2012 Robin Bremekamp Iljan van Hardevelt Wicher Schönau De vijf sleutelthema s lth van succesvol samenwerken Workshop congres Cultuur in Beeld 2012 Amersfoort 3 december 2012 Robin Bremekamp Iljan van Hardevelt Wicher Schönau Samenwerken wordt steeds belangrijker

Nadere informatie

Intermedius, Passie, grip en structuur voor u en uw organisatie

Intermedius, Passie, grip en structuur voor u en uw organisatie Intermedius, Passie, grip en structuur voor u en uw organisatie Wilt u organisatieveranderingen effectief vormgeven en besturen? Zorg dan dat projecten en programma s elkaar versterken in een gestructureerde

Nadere informatie

Leidraad Consult over: Teamontwikkeling. Leidraad Consult, Leon Broere 1

Leidraad Consult over: Teamontwikkeling. Leidraad Consult, Leon Broere 1 Leidraad Consult over: Teamontwikkeling Leidraad Consult, Leon Broere 1 Zelfstandigheid Zelfsturend team Zelfwerkend team Groep Verzameling individuen Ontwikkeling team Leidraad Consult, Leon Broere 2

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Leren verbeteren, verbeterd leren. 24 November 2009. annemarie@weggelaar.com; ; 06-29 01 02 83 michaelmilo@live.nl. live.nl

Leren verbeteren, verbeterd leren. 24 November 2009. annemarie@weggelaar.com; ; 06-29 01 02 83 michaelmilo@live.nl. live.nl Leren verbeteren, verbeterd leren 24 November 2009 Anne Marie Weggelaar Michael Milo annemarie@weggelaar.com; ; 06-29 01 02 83 michaelmilo@live.nl live.nl Agenda Aan het werk! Verander uw zelf? Diagnosticeren

Nadere informatie

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Het succesvol doorvoeren van organisatieverandering vraagt nogal wat. De uitdaging is om de beoogde verandering werkbaar te maken en te borgen

Nadere informatie

Inleiding... 9. Hoofdstuk 3 Management en leidinggevende structuur... 35

Inleiding... 9. Hoofdstuk 3 Management en leidinggevende structuur... 35 Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1 Visie op leidinggeven... 13 1.1. Beïnvloeding van de organisatiecultuur... 13 1.2. Organisatiecultuur en organisatieklimaat... 15 1.3. Noodzaak van cultuuromslag... 16

Nadere informatie

Innoveren als avontuurlijke tocht

Innoveren als avontuurlijke tocht Innoveren als avontuurlijke tocht Innoveren als avontuurlijke tocht Oriëntatie op het gebied Omgaan met het onverwachte Het gebied doorgronden Zoeken naar doorwaadbare plekken Rust nemen en op kracht komen

Nadere informatie

Veranderen als avontuurlijke tocht

Veranderen als avontuurlijke tocht Wie op reis gaat, moet eerst gaan zitten Veranderen als avontuurlijke tocht Oriëntatie op het gebied Omgaan met het onverwachte Het gebied doorgronden Zoeken naar doorwaadbare plekken Rust nemen en op

Nadere informatie

Implementatie op de grens van ICT & veranderkunde

Implementatie op de grens van ICT & veranderkunde Implementatie op de grens van ICT & veranderkunde jack@redmax.nl @jackvangils2 Jack van Gils Principal Consultant Manager Innovator Ondernemer CIO Bedrijfskunde Contact via jack@redmax.nl @jackvangils2

Nadere informatie

Workshop samenwerken. Platform Bèta Techniek General Assembly

Workshop samenwerken. Platform Bèta Techniek General Assembly Workshop samenwerken Platform Bèta Techniek General Assembly Common Eye 24-6-2015 Programma 1. Wat is samenwerken? 2. De complexiteit van samenwerken: wat maakt samenwerken lastig? 3. De vijf invalshoeken

Nadere informatie

!"#$%&'(%)&*+$,)-./.0

!#$%&'(%)&*+$,)-./.0 !"#$%&'(%)&*+$,)-./.0 Leiderschap is het individuele vermogen om richting te geven en anderen er toe aan te zetten om samen op een efficiënte manier, de vooropgezette doelen te realiseren. Zorgzaam leiderschap

Nadere informatie

De ontgijzeling. de markt verandert, hoe verandert u mee? Arjan Erkel Karel Luttikholt 17 november 2009

De ontgijzeling. de markt verandert, hoe verandert u mee? Arjan Erkel Karel Luttikholt 17 november 2009 De ontgijzeling de markt verandert, hoe verandert u mee? Arjan Erkel Karel Luttikholt 17 november 2009 Vraag? ANALYSE Wat is de belangrijkste verandering & welke impact heeft dit op uw organisatie en uzelf?

Nadere informatie

Visie. Volharding. De diepte in De bestaande situatie ontregelen gebeurt niet door een oppervlakkige HAAL MEER RESULTAAT UIT JEZELF EN ANDEREN

Visie. Volharding. De diepte in De bestaande situatie ontregelen gebeurt niet door een oppervlakkige HAAL MEER RESULTAAT UIT JEZELF EN ANDEREN HAAL MEER RESULTAAT UIT JEZELF EN ANDEREN The privilege of a lifetime is to become who you truly are. - Carl Jung Visie Als authentiek leider ben je een kapitein aan het roer van een schip. Handen aan

Nadere informatie

Overview Verander-concepten en het nieuwe MSP

Overview Verander-concepten en het nieuwe MSP Overview Verander-concepten en het nieuwe MSP Drs. Rix M. Hof MBA Management consultant Thesis 2003 over MSP Auteur De kleine MSP MSP, verandermanagement en veranderkunde Stelling: MSP als programma management

Nadere informatie

FiT. Mastering Financiality. In tien maanden tijd je circle of influence vergroten

FiT. Mastering Financiality. In tien maanden tijd je circle of influence vergroten FiT Mastering Financiality. In tien maanden tijd je circle of influence vergroten Vergroot je circle of influence Niemand kan de financiële gevolgen van strategische beslissingen beter inzichtelijk maken

Nadere informatie

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Jouw ervaring Neem iets in gedachten dat je nu goed kunt en waarvan je veel plezier hebt in je werk: Vertel waartoe je in staat bent. Beschrijf

Nadere informatie

Leerlandschappen. Amersfoort 26 oktober 2009 Manon Ruijters

Leerlandschappen. Amersfoort 26 oktober 2009 Manon Ruijters Amersfoort 26 oktober 2009 Manon Ruijters Er zijn veel verschillende vormen van leren. Leren gebeurd in alle organisaties! Maar hoe zorg je dat: kennis stroomt? dat wat er gemaakt wordt, ook toegepast

Nadere informatie

IOD Crayenestersingel 59, 2101 AP Heemstede Tel: 023 5283678 Fax: 023 5474115 info@iod.nl www.iod.nl. Leiding geven aan verandering

IOD Crayenestersingel 59, 2101 AP Heemstede Tel: 023 5283678 Fax: 023 5474115 info@iod.nl www.iod.nl. Leiding geven aan verandering Leiding geven aan verandering Mijn moeder is 85 en rijdt nog auto. Afgelopen jaar kwam ze enkele keren om assistentie vragen, omdat haar auto in het verkeer wat krassen en deuken had opgelopen. Ik besefte

Nadere informatie

Regievoeren zonder macht

Regievoeren zonder macht Regievoeren zonder macht Regievoeren is de beïnvloeding van een systeem met meerdere partijen (of organisatieonderdelen) om een doel te bereiken: werken aan gezamenlijke veranderopgave Zonder formele macht,

Nadere informatie

BRAIN. Workshop samenwerken. Utrecht 29 oktober 2008 Wilfrid Opheij

BRAIN. Workshop samenwerken. Utrecht 29 oktober 2008 Wilfrid Opheij Workshop samenwerken Utrecht 29 oktober 2008 Wilfrid Opheij Waarom samenwerken? 2 Samenwerken is nodig maar niet vanzelfsprekend @(#,%*4%1063-+/($3&, A%(-(/6'%& 8%0%& =>,%+%&*.%%0* #6-/&/$3% 8/$%3&%& :3,%&*

Nadere informatie

CoachWijzer Houvast bij het vormgeven van effectieve begeleiding

CoachWijzer Houvast bij het vormgeven van effectieve begeleiding Houvast bij het vormgeven van effectieve begeleiding Naam: Datum: Bert van Rossum 9 december 2013 Inhoudsopgave Inleiding... De uitslag van Bert van Rossum... Toelichting coach- en begeleidingsvoorkeur...

Nadere informatie

Oplossingsgericht en waarderend coachen.

Oplossingsgericht en waarderend coachen. Oplossingsgericht en waarderend coachen. Coaching is die vorm van professionele begeleiding waarbij de coach als gelijkwaardige partner de cliënt ondersteunt bij het behalen van zelfgekozen doelen. Oplossingsgericht

Nadere informatie

Overheid in Verbinding. Workshop: Talentmanagement

Overheid in Verbinding. Workshop: Talentmanagement Overheid in Verbinding Workshop: Talentmanagement Door wie? Helma Verhagen Organisatieadviseur HR/Ontwikkeling/Verandering ipv. Martine Peper Organisatie Adviseur HR / Ontwikkeling Désirée Veer Strategisch

Nadere informatie

COACHING IS VOOR IEDEREEN

COACHING IS VOOR IEDEREEN COACHING IS VOOR IEDEREEN over kracht, wijsheid, lenigheid en charme doelen inzicht in coaching ervaring met coachingsvaardigheid goesting naar meer actie reflectie- informatie 1 Structuur 1. vingeroefening

Nadere informatie

Trainingen. Attitude en Mindset. Moraal Resultaatgericht Coachen

Trainingen. Attitude en Mindset. Moraal Resultaatgericht Coachen Moraal Resultaatgericht Coachen coaching & training voor bedrijven en particulieren Hoornplantsoen 64 2652 BM Berkel en Rodenrijs telefoon 010-5225426 Hoornplantsoen 64 mobiel 06-40597816 info@resultaatgericht-coachen.nl

Nadere informatie

Golf van de Rode Maan

Golf van de Rode Maan Golf van de Rode Maan Data waarin de golf van de Rode Maan valt: 11-2 t/m 23-2-2015 *29-10 t/m 10-11-2015 *16-7 t/m 28-7-2016 *2-4 t/m 14-4- 17 18-12 t/m 30-12 -2017 * 4-9- t/m 16-9-2018 * 22-5 t/m 3-6-2019

Nadere informatie

MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN

MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN INLEIDING Voorwoord Commandant der Strijdkrachten CONTEXT De complexe omgeving waarin bij Defensie leiding wordt gegeven

Nadere informatie

Competentiemeter Zelfsturing

Competentiemeter Zelfsturing Competentiemeter Zelfsturing Met het invullen van deze vragenlijst krijg je een beeld van je eigen bekwaamheden als zelfstuurder. Deze vragenlijst is in de eerste plaats bedoeld voor zelfanalyse. Je kunt

Nadere informatie

Kiezen: het beste willen voor de cliënt Het verhaal van Laura, Ron, Tamara, Frans en al die anderen die voorop lopen in zorgvernieuwing vanuit een

Kiezen: het beste willen voor de cliënt Het verhaal van Laura, Ron, Tamara, Frans en al die anderen die voorop lopen in zorgvernieuwing vanuit een Kiezen: het beste willen voor de cliënt Het verhaal van Laura, Ron, Tamara, Frans en al die anderen die voorop lopen in zorgvernieuwing vanuit een grote betrokkenheid bij de cliënt, vakmanschap, trots

Nadere informatie

De kleurentest voor Veranderaars

De kleurentest voor Veranderaars De kleurentest voor Veranderaars Introductie Deze Kleurentest Denken en Doen ( uit: Leren Veranderen, de Caluwe en Vermaak) heeft als doel uw inzicht te versterken in de wijze waarop u denkt en handelt

Nadere informatie

Het conflicthanteringspalet. Anneke de Koning Leo Elfers Anne de Cloe

Het conflicthanteringspalet. Anneke de Koning Leo Elfers Anne de Cloe Het conflicthanteringspalet Anneke de Koning Leo Elfers Anne de Cloe Het conflicthanteringspalet In relatie tot de escalatieladder en het bestuurlijk- ambtelijk samenspel Verschil in beleving Conflicthanteringspalet

Nadere informatie

Het sociaal regelsysteem: externe sturing door discipline. Het systeem van communicatieve zelfsturing: zelfsturing in communicatie

Het sociaal regelsysteem: externe sturing door discipline. Het systeem van communicatieve zelfsturing: zelfsturing in communicatie De logica van lef, discipline en communicatie Theoretisch kader voor organisatieontwikkeling Tonnie van der Zouwen, maart 2007 De gelaagdheid in onze werkelijkheid Theorieën zijn conceptuele verhalen met

Nadere informatie

Flexibel werken en teamontwikkeling

Flexibel werken en teamontwikkeling Flexibel werken en teamontwikkeling Jo Bos (Jo Bos & Co) en Lauri Brinkman (Phaos) In veel organisaties wordt gewerkt aan het invoeren van Het Nieuwe Werken of Flexibel werken. Aan werken dat niet tijd-

Nadere informatie

Leergang Talentontwikkeling Groeien in persoonlijk leiderschap

Leergang Talentontwikkeling Groeien in persoonlijk leiderschap Leergang Talentontwikkeling Groeien in persoonlijk leiderschap 2014 Leergang Talentontwikkeling Groeien in persoonlijk leiderschap Je bent hoger opgeleid, zit aan het begin van je carrière en hebt de ambitie

Nadere informatie

Theorie U Otto Scharmer

Theorie U Otto Scharmer Theorie U Otto Scharmer 1 Vijf niveaus van verandering 2 De 7 stappen in de U-curve 3 Luisteren en je aandacht verschuiven (de linkerkant van de U) 4 ONZE AANDACHT VERSCHUIVEN AFDALEN IN DE U-CURVE - gemeenschappelijke

Nadere informatie

Het stappenplan. Inleiding

Het stappenplan. Inleiding Het stappenplan Inleiding Op de pagina instrumenten op Overstag.nu vind je instrumenten, informatie en inspiratie om binnen je eigen organisatie met het thema duurzame inzetbaarheid aan de slag te gaan.

Nadere informatie

PMW - Projectmatig Werken

PMW - Projectmatig Werken S5 PMW - Projectmatig Werken Presentatie voor PMI-workshop projectmanagementvisies Amersfoort 6 juni 2006 Rudy Kor Dia 1 S5 Rudy, De titel op de pagina die nu luidt: '' PMW - projectmatig werken", veranderen...

Nadere informatie

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2 Essentiële waarden... 21. Hoofdstuk 3 Management en leidinggevende structuur... 23

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2 Essentiële waarden... 21. Hoofdstuk 3 Management en leidinggevende structuur... 23 Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1 Visie op leidinggeven... 13 1.1. Organisatiecultuur... 13 1.2. Noodzaak van cultuuromslag... 15 1.3. Structuur-, cultuurdiscussie... 15 1.4. Organisatiecultuur... een

Nadere informatie

Leertraject: de interim- manager als natuurlijk leider Er is een belangrijk verschil tussen opgeven en loslaten Jessica Hatchigan

Leertraject: de interim- manager als natuurlijk leider Er is een belangrijk verschil tussen opgeven en loslaten Jessica Hatchigan Leertraject: de interim- manager als natuurlijk leider Er is een belangrijk verschil tussen opgeven en loslaten Jessica Hatchigan Inleiding Interim-managers worden gevraagd bij multidisciplinaire organisatievraagstukken

Nadere informatie

Leren samenwerken tussen organisaties

Leren samenwerken tussen organisaties In voor Zorg Ulft 24 september 2012 dr. Wilfrid Opheij Een paar bronnen voor de presentatie 2005 Nu 2006 2008 De kenniseconomie is een netwerkeconomie Derde Industriële Revolutie Tweede Industriële Revolutie

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

Denkt u dat mensen gedreven worden door hun managers? Ik niet!

Denkt u dat mensen gedreven worden door hun managers? Ik niet! Denkt u dat mensen gedreven worden door hun managers? Ik niet! Webseminar Ritsen vanaf hier 27 oktober 2009 Janny den Bakker Organisatie & Change Consultant ING Janny den Bakker-Knottnerus Organisatie

Nadere informatie

REEF-carrièremanagement. voor jouw persoonlijke groei. delen om te groeien

REEF-carrièremanagement. voor jouw persoonlijke groei. delen om te groeien REEF-carrièremanagement voor jouw persoonlijke groei delen om te groeien REEF hecht veel waarde aan de persoonlijke groei van zijn medewerkers. Daarom helpt REEF je in de eerste plaats aan uitdagende en

Nadere informatie

Map2Grow. Vergroot impact en rendement van uw investeringen in leren en ontwikkelen

Map2Grow. Vergroot impact en rendement van uw investeringen in leren en ontwikkelen Map2Grow Vergroot impact en rendement van uw investeringen in leren en ontwikkelen Waarom steeds opnieuw beginnen? Organisaties zijn continu in beweging. Nieuwe wensen en ambities zijn aan de orde van

Nadere informatie

Ontwikkelingsgericht leidinggeven

Ontwikkelingsgericht leidinggeven Ontwikkelingsgericht leidinggeven Rudy Vandamme, 2009 Situering Dit artikel is enkel gewijd aan de ontwikkelingsgerichte visie op leiderschap en niet aan het totale domein van de leidinggevende competentie.

Nadere informatie

St!R profiel teamcoach

St!R profiel teamcoach St!R profiel teamcoach In dit beroepsprofiel wordt beschreven wat een teamcoach doet en zal doen in het licht van nieuwe ontwikkelingen en verwachtingen. Ingedeeld in vaardigheden en in ondersteunende

Nadere informatie

Veranderen naar B. Martijn Mark, Expert HR ING (Bron: Plan B, 2012)

Veranderen naar B. Martijn Mark, Expert HR ING (Bron: Plan B, 2012) Veranderen naar B Martijn Mark, Expert HR ING (Bron: Plan B, 2012) Met de deur in huis Onze Visie op Veranderen Succesvol veranderen vergt een gelijktijdige transitie in de boven- en onderstroom N.B. de

Nadere informatie

VERTROUWEN & VERANTWOORDELIJKHEID WIM VANDERSTRAETEN

VERTROUWEN & VERANTWOORDELIJKHEID WIM VANDERSTRAETEN VERTROUWEN & VERANTWOORDELIJKHEID WIM VANDERSTRAETEN VAN WAAR KOMT VERTROUWEN? De EU markt (economisch): groei staat onder druk Voor het eerst sinds jaren Oorzaken? Opvoeding? Opleiding? Economie? Waarom?

Nadere informatie

Lééf je dag. Prikkelende workshops om samen te leren

Lééf je dag. Prikkelende workshops om samen te leren Lééf je dag Prikkelende workshops om samen te leren Vier je dag, vier het moment Wilt u een personeelsbijeenkomst organiseren waarbij u ontspanning combineert met leren? Kies dan voor de workshops van

Nadere informatie

Managers en REC-vorming ----- GEEN VOORUITGANG ZONDER VOORTREKKERS

Managers en REC-vorming ----- GEEN VOORUITGANG ZONDER VOORTREKKERS @ ----- Managers en REC-vorming ----- AB ZONDER VOORTREKKERS GEEN VOORUITGANG De wereld van de REC-vorming is volop beweging. In 1995 werden de eerste voorstellen gedaan en binnenkort moeten 350 scholen

Nadere informatie

Junior team. Senior team. Teamontwikkeling

Junior team. Senior team. Teamontwikkeling Fasen van teamontwikkeling Teams zijn als organismen: ze maken diverse ontwikkelingsstadia door. Elk stadium stelt nieuwe eisen en dwingt de teamleden om zich, naarmate ze groeien in hun ontwikkeling en

Nadere informatie

Samenwerken in Procesmanagement ACE en Ancora

Samenwerken in Procesmanagement ACE en Ancora Samenwerken in Procesmanagement ACE en Ancora Het leertraject SPM bestaat vanaf 2014 uit 3 modules die verspreid over 2 jaar gevolgd kunnen worden. Iedere module heeft een omvang van 4 x 2 dagdelen, verspreid

Nadere informatie

Deel I. Perspectieven op cultuurverandering

Deel I. Perspectieven op cultuurverandering Deel I Perspectieven op cultuurverandering 1 Perspectieven op organisatiecultuur 2 Veranderend denken over cultuurverandering 3 Aanleidingen voor cultuurverandering 4 Conclusies Hoofdstuk 4 Conclusies

Nadere informatie

TALENTPUNT. Een Development Program speciaal voor HR professionals

TALENTPUNT. Een Development Program speciaal voor HR professionals FOCUS ON THE FUTURE Je bent een HR professional met veel ambitie en je wilt succesvol(ler) zijn. Je bent gericht op de nieuwste HR ontwikkelingen en nieuwsgierig naar hoe andere HR professionals zaken

Nadere informatie

Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit

Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit Toelichting Hierbij een compilatie van diverse artikelen over motivatie, draagvlak en verandertrajecten voor de interne coördinator cultuureducatie ICC. 1 Hoe werkt

Nadere informatie

Verandermodellen. Churn Interim Management & Management Consulting

Verandermodellen. Churn Interim Management & Management Consulting Verandermodellen 1. Driepootontwikkelconcept (D. Offman) 2. Steun aan de verandering (J. Prochaska) 3. Oerconflict (H. Vermaak) 4. 8 fasenmodel (J. Kotter) 5. Lewins model van organisatieverandering 6.

Nadere informatie

Competenties directeur Primair Onderwijs ONDERWIJS. Schoolmanagement

Competenties directeur Primair Onderwijs ONDERWIJS. Schoolmanagement Competenties directeur Primair Onderwijs ONDERWIJS Schoolmanagement Ontwikkelt een gezamenlijke visie op onderwijs en opvoeding en houdt deze levend. Schept optimale randvoorwaarden voor goed onderwijs.

Nadere informatie

Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig

Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig Grijp je Ambities Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig Je dromen verwezenlijken in 7 stappen. Grijp je ambities Brengt je dichterbij je ideaal Geeft je inzicht in jouw persoonlijke

Nadere informatie

BASISCOMPETENTIES VOOR FACILITATOREN

BASISCOMPETENTIES VOOR FACILITATOREN BASISCOMPETENTIES VOOR FACILITATOREN ACHTERGROND De International Association of Facilitators (IAF) is een internationale organisatie met als doel om de kunst en de praktijk van het professioneel faciliteren

Nadere informatie

Strafrechtketen Versterkt en Versnelt Borging en kennisdeling. Is dat anders bij insiders dan bij toeschouwers?

Strafrechtketen Versterkt en Versnelt Borging en kennisdeling. Is dat anders bij insiders dan bij toeschouwers? Strafrechtketen Versterkt en Versnelt Borging en kennisdeling Vraagje Hoe praat men over LEAN? Is dat anders bij insiders dan bij toeschouwers? Hoe is de verhouding insiders toeschouwers? 2 1 3 Wat

Nadere informatie

Roos van Leary. Mijn commentaar betreffende de score Mijn score was 4 punten van de 8.

Roos van Leary. Mijn commentaar betreffende de score Mijn score was 4 punten van de 8. Roos van Leary Beschrijving Boven-Samen (BS) dominant gedrag: leidend zelfdefinitie: ik ben sterker en beter dan jij; Ik overzie "het" definitie van de ander: jij bent zwak en hulpbehoevend relatiedefinitie:

Nadere informatie

Opleiders in de school: Els Hagebeuk elshagebeuk@de-gouw.nl Sjef Langedijk sjeflangedijk@de-gouw.nl. Begeleiden van pabostudenten

Opleiders in de school: Els Hagebeuk elshagebeuk@de-gouw.nl Sjef Langedijk sjeflangedijk@de-gouw.nl. Begeleiden van pabostudenten Opleiders in de school: Els Hagebeuk elshagebeuk@de-gouw.nl Sjef Langedijk sjeflangedijk@de-gouw.nl Begeleiden van pabostudenten Dit stuk geeft je handvatten bij de begeleiding van een pabostudent. Als

Nadere informatie

Conclusies veranderen van organisatiecultuur

Conclusies veranderen van organisatiecultuur Hoofdstuk 11 Conclusies veranderen van organisatiecultuur In dit deel heb ik de basisprincipes en ingrediënten beschreven van de voor cultuurveranderingen in organisaties. 114 Leiders in cultuurverandering

Nadere informatie

Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig

Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig Grijp je Ambities Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig Je dromen verwezenlijken in 7 stappen. Grijp je ambities Brengt je dichterbij je ideaal Laat je talenten leven Helpt je het

Nadere informatie

Recept 8: Wat is het belang van leiderschap? Een recept voor het leiden van diepgaande verandering

Recept 8: Wat is het belang van leiderschap? Een recept voor het leiden van diepgaande verandering Recept 8: Wat is het belang van leiderschap? Een recept voor het leiden van diepgaande verandering Het gerecht Het resultaat: leiders die inzicht hebben in wat nodig is om een diepgaande verandering te

Nadere informatie

Het GROW-model. Deze onderdelen worden hieronder toegelicht. Per onderdeel worden er voorbeeldvragen aangegeven.

Het GROW-model. Deze onderdelen worden hieronder toegelicht. Per onderdeel worden er voorbeeldvragen aangegeven. Het GROW-model Een ontwikkelingsgesprek is het meest effectief als je de vragen in een bepaalde structuur stelt. Het GROW-model biedt deze structuur. (Whitmore, 1995) Het GROW model bestaat uit de volgende

Nadere informatie

Niet één grote verandering, maar meerdere soorten verandering naast elkaar

Niet één grote verandering, maar meerdere soorten verandering naast elkaar 1 Niet één grote verandering, maar meerdere soorten verandering naast elkaar Bestuurdersconferen4e Jeugdzorg 16 gemeenten in de stadsregio Amsterdam hans vermaak, 21 juni 2012 Pretentie en belofte Eerste

Nadere informatie

ArbeidsFit BLIJVEND INZETBAAR IN VERANDERENDE ORGANISATIES

ArbeidsFit BLIJVEND INZETBAAR IN VERANDERENDE ORGANISATIES ArbeidsFit BLIJVEND INZETBAAR IN VERANDERENDE ORGANISATIES 1 Zijn uw medewerkers ArbeidsFit? Blijvend inzetbaar in veranderende organisaties Meebewegen met de toekomst Welzijn Nieuwe Stijl, kantelingen

Nadere informatie

Workshop: Werken met kernkwadranten.

Workshop: Werken met kernkwadranten. Workshop: Werken met kernkwadranten. Tips voor de praktijkbegeleider 1. Zoek de uitdaging van de stagiair; 2. werk vanuit de uitdaging verder aan zijn of haar ontwikkeling Meer weten: www.mijnieoosterom.nl

Nadere informatie