Social Return on Investment in de Regio West-Brabant

Transcriptie

1 REGIO WEST-BRABANT Social Return on Investment in de Regio West-Brabant Onderzoek en advies Jeannet van der Laan Binnen deze notitie wordt verslag gedaan van het onderzoek naar Social Return on Investment(SROI) binnen de gemeenten van West-Brabant. Daarnaast vindt men er informatie rondom het thema SROI en worden er scenario s geformuleerd om te komen tot gezamenlijk beleid en uitvoering van SROI in de regio West-Brabant.

2 Inhoud 1. Inleiding Doelstelling Interviews gemeenten Inleiding Huidige situatie SWOT Analyse Toelichting SWOT-analyse Conclusies Werkgeversorganisaties Inleiding Aandachtspunten SROI VNO-NCW/ MKB Nederland t.a.v. Rijksoverheid Brabants Zeeuwse Werkgeversvereniging (BZW) / MKB Brabant Bouw Zorg Kansen en Bedreigingen volgens de bovenstaande werkgeversvertegenwoordigers Conclusies Deskresearch en voorbeelden Inleiding TNO Rapport Landelijke voorbeelden/ Brabantse voorbeelden Prestatielader Sociaal Ondernemen (PSO) Procesmanagementsysteem WIZZR Pro5 Gemeente Den Bosch Meerwaarde van SROI West-Brabant / regionale voorbeelden Samen in de Regio, Netwerk Bergen op Zoom/ Steenbergen

3 5.4.2 SROI bouwen Pompejus Toren Bergen op Zoom Bouwstenen Roosendaal Randvoorwaarden Inleiding Randvoorwaarden SROI Samenvattend Scenario s Inleiding Lopende initiatieven in de regio Scenario s Samenvattend advies Stappenplan Inleiding Stappenplan Tijdspad Samenvatting Bijlage 1 Vragenlijst Bijlage 3 Lijst van geïnterviewden

4 1. Inleiding Social Return On Investment in de Regio West-Brabant Social Return on Investment (SROI) biedt gemeenten de mogelijkheid mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt te plaatsen bij leveranciers van diensten, werken en leveringen. In het licht van de landelijke ontwikkelingen van de drie transities die op de gemeenten afkomen, kan social return de gemeenten ondersteunen in hun taken. Het doel van SROI is ervoor te zorgen dat de investering die de gemeente doet ook een sociale winst oplevert. Dit gebeurt door onder andere (leer)werkplekken en stageplekken te realiseren voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt Naar aanleiding van de ambities van de provincie Noord-Brabant, vertaald in de startnotitie Social Return en bekrachtigd in de vergadering van Pact van 26 september 2013, heeft de RWB onderzoek gedaan naar Social Return in haar regio. Social Return biedt de 18 gemeenten van West-Brabant de mogelijkheid om, in het kader van de participatiewet en de overige transities, mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt te plaatsen bij afnemers en daarmee een kans te creëren die anders mogelijk niet aanwezig zou zijn geweest. Daarnaast sluit Social Return aan op de ambities zoals verwoord in de meerjarenvisie van het regionaal platform Arbeid (rpa): West-Brabant werkt en pakt door! In dit onderzoek is een inventarisatie uitgevoerd naar het beleid en de uitvoering van Social Return bij de 18 Brabantse gemeenten van West-Brabant. Door middel van interviews en een vragenlijst is inzichtelijk gemaakt waar de 18 gemeenten staan t.a.v. hun Social Return beleid en uitvoering. Behalve navraag bij gemeenten is ook navraag gedaan bij de partner werkgeversorganisaties van het rpa en de werkgeversorganisaties die het meest te maken hebben met Social Return: nl. de bouw en zorg. Vervolgens zijn er scenario s ontwikkeld om te komen tot een gezamenlijk Social Return beleid en uitvoering in deze regio. Deze scenario s zijn ambtelijk afgestemd en zullen ter besluitvorming worden voorgelegd aan het rpa. 4

5 2. Doelstelling Social Return On Investment in de Regio West-Brabant Doel van het onderzoek is het peilen van de beginsituatie rondom Social Return in de regio West-Brabant om te komen tot een gezamenlijke ambitie Social Return in West- Brabant. 5

6 Interviews Gemeenten SWOT-analyse Werkgeversorganisaties Brancheorganisaties 6

7 3. Interviews gemeenten 3.1 Inleiding Om inzichtelijk te krijgen waar de 18 gemeenten van West-Brabant inzetten op SROI beleid en uitvoering, zijn interviews(bijlage 3) gehouden aan de hand van een vragenlijst (bijlage 1) en verwerkt in een totaal overzicht (bijlage 2). In onderstaande tekst wordt een samenvatting gegeven van de huidige situatie, de gewenste situatie en de kansen en bedreigingen rondom beleid en uitvoering Social Return. 3.2 Huidige situatie Uit de interviews met de 18 gemeenten van West-Brabant ontstaat een duidelijk beeld. Het beleid en uitvoering rondom SROI is per gemeente verschillend geregeld. Grote gemeenten hebben beleid en uitvoering rondom dit thema geregeld, kleinere gemeenten hebben in een aantal gevallen beleid en beperkte uitvoering maar een aantal geen beleid en geen uitvoering. De rol van het lokale bestuur is hierin bepalend. Beleid rondom SROI is soms een algemene omschrijving in het inkoopbeleid van een gemeente waarbij wordt aangegeven dat als de mogelijkheid er is, rekening wordt gehouden met SROI zonder dat hiervoor een operationele inbedding is geregeld. Bij andere gemeenten wordt SROI ook daadwerkelijk ingezet door een goede vastlegging van bedrijfsprocessen. Sommige gemeenten zijn nog bezig met het ontwikkelen van beleid en uitvoering. Bij de uitvoering zie je verschillen binnen de SROI op te nemen doelgroepen. Veel gemeenten kiezen voor de inzet van mensen met een SW indicatie, gevolgd door mensen met een WBB uitkering, jongeren BBL/ BOL, arbeidsgehandicapten, ouderen. Een aantal gemeenten kiest er bewust voor mensen zonder uitkering en/of geen gemeentelijke uitkering niet mee te nemen in SROI. Andere gemeenten geven aan door een glijdende schaal doelgroepen op te nemen binnen SROI beleid. De matching van de doelgroepen op werken, diensten en leveringen verloopt meestal door een werkmakelaar. Bij sommige gemeenten is een functionaris speciaal belast met het operationaliseren van SROI. De benaming van deze functionaris kan verschillen: 7

8 werkmakelaar, accountmanager, coördinator SROI etc. De gemeenten die zowel inzetten op beleid als uitvoering SROI werken nauw samen met de werkgeversdienstverlening van hun gemeente. De gemeenten gaan zeer verschillend om met het sanctioneren van niet nagekomen SROI afspraken. Ook hier is verschil tussen beleid en uitvoering. Sommige gemeenten hebben geen sanctiebeleid. Andere gemeenten hebben wel beleid maar wordt dit niet toegepast. Maar het komt slechts sporadisch voor dat er wel 8

9 sanctionering wordt toegepast naar aanleiding van helder beleid. Over het algemeen kan gezegd worden dat er niet veel ervaring is opgedaan met het tot uitvoering brengen van sancties in de regio West-Brabant. Binnen het inkoop- en aanbestedingsbeleid van de 19 gemeenten hebben gemeenten wisselende bepalingen opgenomen rondom SROI. De meeste gemeenten bekijken per gunning of er een mogelijkheid is voor SROI en wordt SROI niet standaard toegepast. Bij een klein aantal gemeenten is het een vast percentage van 5% van de loonsom dat aan SROI wordt opgelegd. Eén gemeente heeft een vast aantal plaatsingen per jaar vastgelegd binnen haar beleid. Bij een aantal gemeenten wordt SROI meegenomen in de weging van de aanbesteding. Hierdoor krijgen leveranciers fictief kortingsbedrag voor het indienen van SROI. Geen van de gemeenten neemt SROI op als een knock-out in het inkoop- en aanbestedingsbeleid. Bij twee gemeenten zijn evaluaties rondom SROI beleid uitgevoerd. Bij twee andere gemeenten zijn deze evaluaties in de maak en verwacht men de uitkomsten in de tweede helft van Geen van de gemeenten heeft echter zicht op resultaten zoals de effectieve opbrengsten. Gemeenten zijn eenduidig positief over de ambitie om SROI regionaal aan te pakken. Toch wil men ook de mogelijkheid hebben om colour locale in te brengen. Over een regionaal aanspreekpunt vanuit strategische en tactisch oogpunt voor stakeholders en werkgeversorganisaties is men positief. De uitvoering van het SROI beleid zien de meeste gemeenten desondanks liever subregionaal. Over de ambitie om te komen tot een regionaal SROI fonds zijn de meningen meer verdeeld. Men vraagt zich af wie dit fonds zou moeten beheren en hoe men komt tot toerekening van gelden naar de afzonderlijke gemeenten. Een klein aantal gemeenten staat hier positief tegenover. De meeste gemeenten zien meer iets in een lokaal fonds Terwijl een klein aantal een subregionaal fonds of helemaal geen SROI fonds ziet zitten Over de aansluiting van SROI op de regionale werkgeversdienstverlening is iedere gemeente onverdeeld positief. Het rapport voor regionale samenwerking op werkgeversniveau kan rekenen op veel draagvlak en het uitgewerkte scenario past goed 9

10 bij de mening van de diverse gemeenten om de uitvoering van SROI subregionaal in te zetten. Naast aansluiting op de werkgeversdienstverlening ziet men ook een samenwerking op het terrein van SROI binnen het inkoop en aanbestedingsbeleid positief in. Het voeren van eenduidig regionaal beleid kan rekenen op steun van de meeste gemeenten. Voor de gemeentes aanpalend aan Midden-Brabant en Zeeland is een goede afstemming en samenwerking met deze regio s van belang. 10

11 3.3 SWOT Analyse Social Return On Investment in de Regio West-Brabant In deze SWOT-analyse zijn de sterktes en zwaktes en de kansen en bedreigingen (in de omgeving) geanalyseerd van het project. De kern van de SWOT analyse is het confronteren van de kansen en bedreigingen met de sterktes en zwaktes in een zogenaamde confrontatiematrix, op basis hiervan wordt vervolgens de strategie uitgewerkt voor het vervolg van het project. De informatie waarop de analyse is gebaseerd is afkomstig uit de gesprekken gevoerd met afgevaardigden van de verschillende partijen. De verschillende items zijn onder de matrix kort toegelicht. Sterktes Wat zijn de 5 sterkste punten voor gezamenlijk SROI beleid en operatie? Kansen Wat zijn de 5 grootste kansen voor het gezamenlijk SROI beleid en operatie? 1. Partijen zijn bereid tot samenwerken. 2. Aansluiting op het scenario werkgeversdienstverlening RWB 3. Expertise opbouw in de regio. 4. MVO (maatschappelijk verantwoord ondernemen) netwerken in de regio 5. Efficiënt Zwaktes Wat zijn de 5 zwakste punten voor het 1. Meer ambtelijke continuïteit en slagkracht door regionale samenwerking. Nu onvoldoende massa ( te kleine gemeente) voor SROI beleid. 2. Meer mogelijkheden voor participatiedoelgroep om mee te doen middels SROI. 3. Eenduidige dienstverlening aan opdrachtgevers/ werkgevers 4. Mogelijkheid tot centrale afspraken/ 1 aanspreekpunt voor rijk en provincie 5. Regionale coördinatie Bedreigingen Wat zijn de 5 grootste externe bedreigingen 11

12 voor gezamenlijk SROI beleid en operatie? 1. Partijen blijven vasthouden aan lokaal eigen belang 2. Partijen maken meerwaarde kwantitatief niet inzichtelijk. 3. Gebrek aan intern draagvlak en proces 4. Rigide beleid zonder aangaan van duurzame relatie opdrachtgevers 5. Ingewikkeld implementatietraject voor gezamenlijk SROI beleid en operatie? 1. Geen bestuurlijk draagvlak/ college besluit 2. Geen gezamenlijk inkoopbepaling SROI 3. Papieren tijger/ bureaucratie 4. Positionering en verantwoordelijkheden te versnipperd. 5. Monitoring SROI 3.4 Toelichting SWOT-analyse Sterktes 1 De gemeenten van West-Brabant zijn bereid te komen tot een vorm van samenwerking rondom het beleid en de uitvoering van SROI. Door samenwerking kunnen meer resultaten worden gerealiseerd (meer slagkracht en continuïteit). Daadwerkelijke bereidheid tot samenwerken is een noodzakelijke randvoorwaarde voor het slagen van het project. 2 De gemeenten zien bij de uitvoering van hun SROI beleid en operatie een noodzakelijk aansluiting op de werkgeversdienstverlening, zowel regionaal als subregionaal. Het SROI beleid en uitvoering kan de werkgeversdienstverlening versterken en 12

13 visa versa. 3 Door het inzetten op gezamenlijk SROI beleid en uitvoering kan expertise worden opgebouwd waar de gehele regio voordeel van kan hebben. 4 Binnen de regio West-Brabant zijn 3 Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) netwerken actief. Binnen deze netwerken delen werkgevers de ambitie om maatschappelijke meerwaarde te creëren. Dit kan invulling krijgen door het delen van kennis, inzet van middelen, beeldvorming rondom duurzame inzetbaarheid maar ook het tegengaan van verspilling van kapitaal. Naast het netwerk in Bergen op Zoom dat actief is aangesloten op het SROI beleid en uitvoering van deze gemeente zijn er ook MVO netwerken in Breda en Oosterhout en is er een MVO netwerk in oprichting in Moerdijk. MVO netwerken zijn netwerken waarin maatschappelijk betrokken ondernemers samenwerken en die mede uitvoering zouden kunnen geven aan de SROI operatie van gemeenten (zie voorbeeld bergen op zoom samen in de regio) 5 Door het gezamenlijk oppakken van SROI 13 beleid en uitvoering wordt duurzaam

14 omgegaan met middelen en dus ambtelijke capaciteit. Kansen 1 Meer ambtelijke continuïteit en slagkracht door regionale samenwerking. Doordat de uitvoering van SROI kleine personele inzet vraagt, is het voor met name de kleinere gemeenten niet rendabel om hier op in te zetten. Door het gezamenlijk inzetten op SROI uitvoering wordt deze ambtelijke inzet gebundeld waardoor er ook voor kleinere gemeenten de mogelijkheid ontstaat om operationeel in te zetten op SROI. 2 Meer mogelijkheden voor participatiedoelgroep om mee te doen. Binnen SROI kan niet worden afgesproken waar een desbetreffend bedrijf haar doelgroep vandaan haalt. Door breder in te zetten op SROI op regionale schaal vergroot men de kans dat werkzoekenden in de regio West-Brabant door SROI een baan vinden. 3 Eenduidige dienstverlening aan opdrachtgevers/ werkgevers. Vanuit werkgeverszijde is een grote behoefte aan een eenduidig beleid en uitvoering Door diverse gemeentelijke bepalingen hebben zij te maken met steeds wisselende 14

15 regelingen. Door SROI regionaal aan te bieden worden werkgevers ontzorgd en gefaciliteerd. Dit komt ten goede aan de werkgeversrelaties die ook voor de uitvoering van de participatiewet van belang zijn. 4 Mogelijkheid tot centrale afspraken. Naast lokale leveranciers van diensten werken en leveringen kan de regio ook gebruik maken van doorvertaalde afspraken SROI van provincie en rijksonderdelen in de regio. Zij kunnen een aanspreekpunt in de regio gebruiken om landelijke afspraken regionaal vorm te geven waardoor de hoeveelheid mogelijkheden van de gemeenten in de regio toenemen.. 5 Regionale coördinatie. Door regiocoördinatie wordt expertise vergroot in de regio. Ook biedt het de mogelijkheid tot kennisdeling en het verspreiden van best practices. Bovendien kan het de kwantitatieve meerwaarde van SROI in de regio monitoren en inzichtelijk maken voor bestuurders. Zwaktes 1 Partijen blijven vasthouden aan lokaal eigen belang. Omdat SROI onderdeel is van het sociale beleid van de gemeente en ook vast dient te worden gelegd in een 15

16 gemeentelijke bepaling kan het zijn dat een gemeenteraad wil inzetten op plaatselijk belang boven regionaal belang. 2 Gemeenten en leveranciers maken meerwaarde kwantitatief niet inzichtelijk. Naast maatschappelijke meerwaarde dient inzet op SROI ook kwantitatief meerwaarde op te leveren. Wat investeren wij aan middelen en wat levert het ons aan middelen op. Als dit niet inzichtelijk wordt gemaakt kunnen bestuurders besluiten niet in te zetten op SROI. 3 Gebrek aan intern draagvlak en proces. Omdat SROI binnen een gemeente over meerdere afdelingen loopt, is het van belang dat de interne organisatie achter regionale inzet op SROI staat. Budgethouders kunnen echter kiezen voor een zo goed mogelijke uitvoering van de opdracht zonder daarbij zicht te hebben voor de maatschappelijke opdracht van een gemeente. 4 Rigide beleid zonder aangaan van duurzame relatie opdrachtgevers. De operatie van SROI is een samenspel van werkgever en gemeente. Het samen bekijken waar mogelijkheden liggen en deze benutten. Het opbouwen van relatie zodat SROI ook duurzaam wordt ingezet. Bij een te rigide inzet op SROI zal dit 16

17 vooral verworden tot een papieren tijger en niet leiden tot duurzaamheid. 5 Onvoldoende massa( minder inkoopopdrachten) voor SROI beleid. Vooral kleinere gemeenten hebben minder massa t.a.v. inkoop. Bij hen komt de inzet SROI daarom minder vaak voor. Door dit gegeven kan men er voor kiezen niet in te zetten op SROI. Bedreigingen 1 Geen bestuurlijk draagvlak/ college besluit. Omdat SROI moet worden vastgelegd in een gemeentelijk besluit bestaat het risico dat een gemeenteraad besluit niet mee te doen aan gezamenlijk SROI beleid. 2 Geen gezamenlijk inkoopbepaling SROI. Omdat SROI beleid ook moet worden vastgelegd in het inkoopbeleid van een gemeente bestaat de mogelijkheid dat het inkoopbeleid niet wordt aangepast 3 Papieren tijger/ bureaucratie. Als SROI beleid wel in een raadsbesluit is vastgelegd maar door de ambtelijke organisatie niet wordt uitgevoerd of niet is vastgelegd in het inkoop beleid van betreffende gemeente ontstaat er een papieren tijger. Bij het dan alsnog toepassen van SROI ligt willekeur op de loer omdat men geen beleidskaders heeft 17

18 om SROI toe te passen. Het is dan aan het inzicht van betreffende ambtenaar hoe er met leveranciers wordt omgegaan 4 Positionering en verantwoordelijkheden te versnippert. Als ambtelijke verantwoordelijkheid niet wordt geregeld (bijvoorbeeld door een verantwoordelijke SROI-ambtenaar) zijn velen verantwoordelijk (inkoop, werkgeversdienstverlening, sociale zaken etc.) en neemt niemand de lead tot daadwerkelijke operationalisering en opvolging. 5 Monitoring SROI. Door het niet vastleggen van de SROI afspraken kan de situatie ontstaan dat er wel SROI wordt afgesproken maar dat dit niet wordt gecontroleerd. Hierdoor bestaat de mogelijkheid dat er oneigenlijke concurrentie plaats vindt. 3.5 Conclusies SROI biedt mogelijkheden voor de gemeenten van de regio West-Brabant om (extra) relaties op te bouwen met het bedrijfsleven/ leveranciers. Deze relaties kunnen zorgen voor meer mogelijkheden voor plaatsing van doelgroepen binnen de participatiewet. Hierdoor hebben gemeenten een extra sturingmiddel tot het plaatsen van doelgroepen. Dit is echter een delicaat proces waarin samenwerking met leveranciers/ werkgevers en gemeenten zorgvuldig moeten plaatsvinden. Duurzaamheid is een belangrijk doel van SROI. Om SROI zorgvuldig en juist uit te voeren is als eerste bestuurlijk draagvlak nodig. Vervolgens een verantwoordelijke SROI-functionaris per gemeente/ subregio die met 18

19 flexibiliteit en oog voor ondernemers/ leveranciersbelang SROI toepast en het proces van SROI monitort om oneigenlijke concurrentie te voorkomen. Door SROI op (sub) regionale schaal in te zetten ontstaat slagkracht waardoor ook kleinere gemeenten voor hun doelgroepen kunnen profiteren van SROI. Hiervoor is naast bestuurlijk draagvlak ook interne consensus nodig. Budgethouders, inkopers, en medewerkers uit het sociale domein dienen afstemming te zoeken en werkprocessen te ontschoten. Hierbij kan een gezamenlijke SROI paragraaf in het inkoopbeleid ondersteunend werken. Iedereen weet dan waar hij of zij aan toe is. Als laatste is een regionaal coördinator diegene die kennisdeling en best practices in de regio, maar ook daarbuiten, kan ophalen en toegankelijk kan maken voor de regio. Deze functionaris kan als aanspreekpunt fungeren voor alle regio-overstijgende stakeholders rondom het thema SROI, waardoor er expertise rondom dit thema wordt opgebouwd. Het wordt steeds belangrijker het bedrijfsleven als strategisch partner toe te voegen aan gemeentelijke netwerken. SROI biedt hiervoor de mogelijkheid. 4. Werkgeversorganisaties 4.1 Inleiding Omdat gemeenten in samenwerking met werkgevers SROI kunnen uitvoeren is het van belang ook de stem van werkgevers te horen. Om hun visie en mening mee te nemen is gesproken met werkgeversorganisaties en werkgevers uit de sectoren Bouw en Zorg. Dit zijn de sectoren die het meest te maken hebben met SROI. 19

20 4.2 Aandachtspunten SROI VNO-NCW/ MKB Nederland t.a.v. Rijksoverheid Door VNO-NCW en MKB Nederland zijn een aantal do's and don'ts opgesteld bij het gebruik van SROI. Dit advies heeft betrekking op de toepassing van SROI door de rijksoverheid, maar biedt ook een aantal relevante aandachtspunten voor lokale uitvoering van SROI. SROI gaat niet alleen over de verplichting voor de gegunde partij (werkgevers) om (arbeids-)plaatsen te bieden, maar ook de verplichting voor de aanbestedende partij (gemeenten)om passend personeel voor te dragen. Indien de aanbestedende partij hier onvoldoende (snel) in slaagt, dient de gegunde partij ontheven te worden van de SROIverplichting. Bovendien dient de aanbestedende partij goed na te gaan of in de aanbesteding gevraagde specifieke deskundigheid, opleiding of certificering niet strijdig is met de SROI-verplichting, omdat de doelgroep wellicht niet over deze gevraagde competenties beschikt. SROI mag niet worden ingezet als dit leidt tot ontslag van bestaand personeel om aan de SROI-verplichting te kunnen voldoen (verdringing). Inzet van relatief veel mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt in de uitvoering van de opdracht is alleen mogelijk als voldoende ondersteuning wordt gegeven om de doelgroep te begeleiden. Dat betekent dat daar wel een reële minimumprijs tegenover moet staan en dat ook de aanbestedende partij een rol heeft in het faciliteren/ontzorgen van de ondernemer. SROI dient binnen het wettelijk kader te passen. Zo mag het gebruik van SROI niet leiden tot het beperken van de vrije concurrentie en in verhouding te staan met de uitvoeringslast. Gemeentelijke ondersteuningsinstrumenten zoals job-coaching, loonkostensubsidie of Dispensatie zou ook beschikbaar moeten zijn voor de doelgroep SROI. 20

21 4.3 Brabants Zeeuwse Werkgeversvereniging (BZW) / MKB Brabant Namens de BZW is gesproken met de heer Jeroen de Lange die ook zitting heeft in het rpa van West-Brabant. Namens MKB Brabant is input aangeleverd door Heleen de Groot vertegenwoordiger van MKB Brabant in het rpa. MKB Brabant geeft aan dat het plaatsen van mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt behoort tot het arbeidsmarktbeleid van gemeenten en niet zozeer toebehoort aan het inkoopbeleid. Men ervaart SROI als problematisch, zeker in deze economische zware tijden. BZW benadrukt om vooral realistisch om te gaan met SROI: Bekijk het als maatwerk en bekijk ook wat de mogelijkheden en grenzen van bedrijven zijn. Zet in op leerlingen (BOL/ BBL) om zo expertise en continuïteit voor de sector te behouden. Sluit aan op de regionale werkgeverdienstverlening. UWV en gemeenten moeten hun krachten bundelen tot op de schaal van de arbeidsmarktregio. SROI zou zo goed regionaal kunnen worden aangevlogen. Pas op met 18 regelingen SROI in West-Brabant, zorg voor uniform beleid en eenduidige transparante communicatie naar bedrijven. Giet SROI niet in beton, zorg voor maatwerkafspraken en vermijd quotumregelingen. Ontzorg werkgevers, administratieve bureaucratie is niet gewenst. SROI mag in het kader van de participatiewet geen melkkoe zijn waar bedrijven de dupe van worden. Inzet op duurzaamheid en niet op draaideurconstructies. Zorg voor een bestuurlijk draagvlak. 4.4 Bouw De bouwbranche heeft het meeste te maken met het SROI beleid van gemeenten. Door een interview met de regiomanager Zuid Nederland van Bouwend Nederland, Dennis Mollet en een interview met een bouwondernemer Kees Pasveer BVR te Roosendaal en Cees Kwaaitaal van Breda Bouw is getracht de visie van de bouw te vertalen naar dit onderzoek. Zij geven de volgende adviezen: Zet in op SROI die ook een meerwaarde voor de bedrijven oplevert. Bijvoorbeeld een woningcorporatie die inzet op wijkverbetering en daarvoor mensen met een afstand tot 21

22 de arbeidsmarkt laat werken onder begeleiding van werkmeesters van een lokaal bouwbedrijf. Hierdoor ontstaat een win-win situatie. Zorg voor duurzaamheid. Hiervoor is het ook noodzakelijk dat bouwwerkgevers SROI kandidaten mogen spreiden over meerdere werken en niet alleen het werk waarop SROI is afgesproken. Doet men dit wel dan bestaat de mogelijkheid dat er een draaideur ontstaat van werknemers in de WW om SROI kandidaten aan te nemen. 22

23 4.5 Zorg Naast de bouw is de zorg een van de branches die het meest te maken heeft met SROI beleid van gemeenten. Daarom zijn werkgeversorganisatie Transvorm(Carla van den Broek regio-adviseur), kenniscentrum Calibris ( Gertjan Philippart, regiomanager) en Stichting Elisabeth (Bart Nieuwdorp, social controller)gevraagd om hun input te geven op het onderwerp SROI. Met hen allen is een interview afgenomen om de visie van de zorgwerkgevers mee te nemen in dit onderzoek. Onafhankelijk van elkaar gaf men aan dat SROI op dit moment niet leeft bij de zorgwerkgevers. Na navraag bij ruim 10 werkgevers in West-Brabant gaf men aan dat werkgevers niet bezig zijn met het onderwerp (Calibris). Mogelijk verandert dit na de decentralisatie van de WMO naar de gemeenten. Stichting Elisabeth gaf aan zeer bereid te zijn mee te denken over het onderwerp SROI en het te voeren beleid voor gemeenten. Men pleit daarom voor een werkgroep waarin overheid samen met ondernemers het beleid rondom SROI vorm geeft. In tegenstelling tot de landelijke trend, waarbij de bouw en zorgsector wordt aangemerkt als branche waar SROI het meeste voor komt, is dit beeld in West-Brabant voor de zorgsector niet herkenbaar. Wel werd door de gemeente Roosendaal aangegeven dat Thuiszorg West Brabant al er ver is in haar beleid rondom SROI. Mogelijk ook een interessant voorbeeld voor de gesproken zorgorganisaties. 23

24 4.6 Kansen en Bedreigingen volgens de bovenstaande werkgeversvertegenwoordigers Kansen SROI Partnership tussen bedrijven en overheid, voorkomen van quotumwetgeving Inzet op expertise en behoud van vakmanschap door inzet op leerlingen en omscholingskandidaten. Een werkgeversdienstverlening in de regio met daar aangekoppeld eenduidig SROI beleid voor 19 gemeenten. Meer duurzaamheid en transparantie Bedreigingen SROI Draaideurconstructie, als SROI niet duurzaam wordt ingezet Bureaucratie als SROI in beton wordt gegoten en werkgevers niet worden ontzorgt. Melkkoe i.p.v. samenwerking Oneigenlijke concurrentie bij niet handhaven van SROI na gunning 4.7 Conclusies Werkgevers zijn bereid om mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt een kans te bieden. Daarbij zijn maatwerk, transparantie en duurzaamheid sleutelwoorden. Hiervoor is aansluiting op het arbeidsmarktbeleid van de regio noodzakelijk. Gemeenten zullen in overleg moeten treden met de werkgevers om de mogelijkheden bij bedrijven te bekijken. Bedrijven zijn graag bereid expertise voor de branche te behouden, leerlingen en zijinstromers. De werkgevers pleiten voor een eenduidig en transparant SROI beleid in West-Brabant waarbij de werkgever ontzorgd wordt, met name in het administratieve proces. Werkgevers willen graag betrokken worden bij het te vormen beleid en uitvoering van SROI. 24

25 Desk Research en voorbeelden TNO Landelijke en Brabantse voorbeelden Regionale voorbeelden 25

26 5. Deskresearch en voorbeelden 5.1 Inleiding Om inzicht te geven in de mogelijkheden van SROI voor de gemeenten van West-Brabant is er Desk Research gedaan. Daarnaast zijn ook goede voorbeelden binnen en buiten de regio bezocht die worden uitgewerkt in dit hoofdstuk. 5.2 TNO Rapport In het TNO rapport van over sociale waarde geeft men de volgende aandachtspunten aan: Doelgericht werken Om effectief beleid te voeren en meerwaarde te creëren is het belangrijk om van duidelijke doelstellingen uit te gaan en een prioritering in doelstellingen aan te brengen. Hoe past SROI binnen het totale sociale beleid van een gemeente en welke doelstellingen moet het SROI beleid voor de gemeente opleveren. Bij onvoldoende focus bestaat het risico dat SROI beleid haar doel voorbij schiet. Waarborgen (politieke continuïteit van SROI) Continuïteit in de uitvoering en politiek draagvlak is van groot belang voor het uitvoeren van SROI. Kritisch zijn op meerwaarde Het is van groot belang kritisch te beoordelen of SROI de gewenste indirecte effecten veroorzaakt. Hierbij moet steeds bekeken worden of SROI daadwerkelijk meerwaarde oplevert. Colour Locale De lokale omstandigheden, belangen en doelen moeten uitgangspunt blijven bij het introduceren en uitvoeren van SROI in een gemeente. SROI moet dan ook niet gezien worden als een blauwdruk, die in elke gemeente op dezelfde wijze tot dezelfde resultaten 26

27 zal leiden. SROI is een uitvoeringsconcept dat gemeenten, in samenwerking met partijen, kunnen gebruiken. 5.3 Landelijke voorbeelden/ Brabantse voorbeelden Prestatielader Sociaal Ondernemen (PSO) Inleiding TNO heeft de PSO in samenwerking met Stichting PSO Nederland en bedrijven ontwikkeld. Het is een objectief meetinstrument dat voor elk bedrijf hetzelfde werkt en de sociale prestaties van ondernemingen in kaart brengt, kwantitatief en kwalitatief. Sociale prestaties zijn bijvoorbeeld: aan hoeveel mensen met een kwetsbare arbeidsmarktpositie biedt uw bedrijf werk en is er voldoende aandacht voor hun functioneren en ontwikkeling. PSO Bedrijven kunnen zelf kiezen hoe ze aan de norm van de PSO willen voldoen. De PSO is een groeimodel, een ladder waarop bedrijven stappen omhoog kunnen zetten. Te beginnen bij de laagste stap trede aspirant-status. Dan heeft het bedrijf een goed plan om binnen een jaar trede 1 te behalen. Via trede 1 en 2 kan het bedrijf doorgroeien naar trede 3. Het bedrijf mag zich dan koploper noemen in socialer ondernemen. De PSO laat zo zien welke bedrijven meer dan gemiddeld bijdragen aan werkgelegenheid voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt en geeft daarvoor een erkenning (certificaat). Doel van de PSO is het oplossen van een maatschappelijk probleem door het stimuleren van socialer ondernemen: meer mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt duurzaam aan het werk bij reguliere bedrijven. PSO doelgroep zijn langdurig werklozen, mensen met een arbeidsbeperking en BBL/BOL niveau 1 en 2. Kosten voor de PSO zijn afhankelijk van de omvang van het bedrijf. Daarnaast betaalt elk gecertificeerd bedrijf een jaarlijkse bijdrage aan PSO-Nederland. Voordelen 27

28 De PSO heeft als voordeel dat zij het sturingsmechanisme voor sociaal ondernemen extern belegd (bij de bedrijven). Hierdoor vraagt zij weinig tot niks van de ambtelijke capaciteit bij gemeenten. Werkgevers moeten zelf actief beleid voeren op het in dienst nemen en behouden van mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt en leerlingen. Daarmee is het opnemen van de PSO in het inkoopbeleid vaak voldoende om bedrijven te activeren Procesmanagementsysteem WIZZR Pro5 Gemeente Den Bosch Inleiding Binnen de gemeente Den Bosch loopt een pilot met het procesmanagementsysteem WIZZR pro5. De Gemeente Den Bosch is sinds 5 jaar bezig met SROI. Na het vormgeven van het fysieke proces van SROI ( bestuur, inkoop, werkgeversdienstverlening/ arbeidsmarktbeleid, Sociale zaken) had men behoefte aan digitale ondersteuning. De steeds grotere omvang en de druk om ook resultaten te laten zien, zorgt ervoor dat men behoefte heeft aan een procesmanagementsysteem dat ook managementinformatie kan genereren. Binnen de pilot werkt Den Bosch samen met de bouwer aan een verdere verfijning van het systeem. Inmiddels hebben de regio s NoordOost-Brabant en Midden- Brabant interesse voor de fysieke en digitale werkwijze van de gemeente Den Bosch. WIZZR /Pro5 Pro5 / levert naast procesmonitoring ook procesbegeleiding en biedt een webbased applicatie tussen bedrijf/ leverancier/ uitvoerder SROI, inkoop en de regisseur van het SROI bureau als ook de accountmanagers van het werkgeverspunt. Het systeem biedt ook de mogelijkheid tot het plaatsen van vacatures door bedrijf/ leverancier/ uitvoerder SROI ( marktplaatsfunctie). Gemeentes die gebruik maken van het bouwstenenmodel (Breda, Roosendaal) kunnen deze bouwstenen ook invoeren in het systeem. Het systeem houdt met signaalfuncties bij hoeveel SROI is omgezet en wat er nog moet gebeuren voordat aan SROI is voldaan. Hierdoor kunnen bedrijf, inkoop, SROI coördinator en accountmanagers digitaal informatie met elkaar uitwisselen en wordt het proces volledig digitaal gemanaged. 28

29 Daarnaast rapporteert het systeem over de resultaten aan gemeenten en SROI bedrijf. Ervaringen Gemeente Den Bosch Bestuurlijk draagvlak: Gemeente Den Bosch heeft door een gemeenteraadsbesluit het werkproces SROI vastgelegd en heeft een wethouder die het SROI beleid een warm hart toedraagt en dit uitdraagt naar het bedrijfsleven. Ook heeft Den Bosch de PSO ingebracht in dit systeem. Bedrijven die een PSO treden twee voldoen hiermee automatisch aan hun SROI verplichting. Deze bedrijven worden wel geregistreerd in het managementsysteem. Het systeem ondersteunt en faciliteert de uitvoerders van het SROI beleid in Den Bosch optimaal in de uitvoering van haar taken. 29

30 5.3.3 Meerwaarde van SROI De ervaring op andere plaatsen in het land leert dat SROI een belangrijke en kosteneffectieve bijdrage levert aan het bevorderen van de uitstroom van uitkeringsgerechtigden en daarmee aan het terugdringen van de uitkeringslasten. Gemeenten besteden hierdoor steeds meer aandacht aan een stevige toepassing van SROI. Drechtsteden De kosten van het SROI-beleid in de Drechtsteden bedragen ,- (1 fte projectmedewerker en 0,5 fte administratieve ondersteuning). Jaarlijks realiseert dit projectbureau circa 80 plaatsingen op betaald werk. Uitgaande van een gemiddelde uitkeringslast van per jaar wordt hiermee een besparing gerealiseerd van 1,2 mln. op de bijstandsuitgaven. Rotterdam In 2010 heeft de gemeente Rotterdam 522 uitkeringsgerechtigden door middel van SROI aan het werk geholpen. Daarmee heeft Rotterdam 7,6 mln aan uitkeringslasten bespaard. Op basis van dit succes heeft Rotterdam het beleid niet alleen geïntensiveerd maar ook verder ontwikkeld. De belangrijkste verandering is dat per aanbesteding door een team van deskundigen wordt beoordeeld welk percentage en in welke vorm een maximaal sociaal rendement tot stand kan worden gebracht. In de praktijk betekent dit een percentage tussen de 5% en 50%. Met deze aanpassingen heeft Rotterdam zich als doel gesteld om via SROI in ,5 mln en in mln aan uitkeringslasten te besparen. 5.4 West-Brabant / regionale voorbeelden Samen in de Regio, Netwerk Bergen op Zoom/ Steenbergen Anita Karremans is naast SROI coördinator voor de Gemeente Bergen op Zoom ook directeur van Samen voor de regio,een netwerk dat zonder winstoogmerk ondernemers faciliteert en ondersteunt bij de invulling van sociaal ondernemen. Het netwerk bestaat uit meer dan 100 bedrijven in de regio Bergen op Zoom en Steenbergen. Door creatief 30

31 samen te werken worden projecten zowel groot als klein gerealiseerd. Hierbij gaat men uit van gesloten beurzen. In de praktijk betekent dit dat men partners bindt die samen een netwerk vormen. De partners helpen elkaar niet met geld, maar door tijd vrij te maken, kennis en kunde te delen, middelen en materialen te schenken enz. Wat de één te bieden heeft, is voor de ander een wens. De ontvangende partij levert een passende tegenprestatie. De afspraken die de partners onderling maken worden matches genoemd. Deze matches worden geadministreerd en de waarde, die de geruilde diensten zouden hebben als ervoor betaald zou worden, wordt vastgelegd. Hiermee wordt de inzet van iedere partner inzichtelijk en concreet. De partners betalen een bijdrage aan Samen voor de Regio om het netwerk mogelijk te maken. Daarnaast ontvangen wij een partnerbijdrage van de aangesloten gemeenten. De bijdrage is afhankelijk van het type en de grootte van de organisatie. In het netwerk bevindt zich een enorme diversiteit aan organisaties: multinationals, grote regionale en lokale bedrijven,(zorg) instellingen, profit- en non-profit organisaties, (sport)verenigingen, onderwijs, ZZP ers, stichtingen en last, but not least de overheid. De overheid is een breed begrip maar in dit geval gaat het om de gemeente Bergen op Zoom en de gemeente Steenbergen. Vertegenwoordigers van de afdelingen WMO, SoZa en de afdeling Sport zijn vaak op deze evenementen te vinden. Het netwerk samen voor de regio biedt de mogelijkheid SROI te verduurzamen en geeft bedrijven de mogelijkheid SROI gespreid in te zetten. Daarnaast geeft het bedrijven de mogelijkheid SROI op te pakken met collega bedrijven SROI bouwen Pompejus Toren Bergen op Zoom Binnen de gemeente Bergen op Zoom wordt op Fort de Roovere een multifunctionele uitkijktoren gerealiseerd door inzet van SROI. Leerlingen van bouwopleidingen ROC en SPB, werkzoekenden, bedrijven en bewoners van Bergen op Zoom die inzet willen plegen aan de realisatie van de toren krijgen de mogelijkheid deze toren te bouwen. Het bouwen van de toren is voor hen tevens het opdoen van werkervaring. Een uitkijktoren Pompejus voor en door bewoners van Bergen op Zoom. Uitgangspunt is het opdoen van 31

32 werkervaring door mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. Vanuit dit vertrekpunt wordt er een aannemer geworven om dit project te ondersteunen met zijn expertise en leermeesters. Zo ontstaat er een nieuw icoon voor Bergen op Zoom Bouwstenen Roosendaal De gemeente Roosendaal hanteert voor het vormgeven van haar SROI beleid het bouwstenenmodel dat is ontwikkeld in Amersfoort. Inmiddels werken diverse gemeenten met dit model waaronder Rotterdam en Amsterdam. In het Bouwstenenmodel neemt de gemeente in het bestek de voorwaarde op dat de inschrijver zich akkoord verklaart om na gunning met de gemeente afspraken te maken over het betrekken van werkzoekenden bij de uitvoering van de opdracht. In het bestek wordt de omvang van die verplichting uitgedrukt als een percentage van de loonsom (bij arbeidsintensieve opdrachten) of de aanneemsom (bij arbeidsextensieve opdrachten). De inschrijver hoeft gedurende het aanbestedingsproces niet te beschrijven hoe hij feitelijk invulling aan de SROI-eis gaat geven, dit wordt na gunning in de vorm van maatwerk in samenwerking met de gemeente nader vormgegeven binnen de randvoorwaarden die in het bestek / contract zijn opgenomen. Kenmerkend voor de gekozen aanpak na gunning is een structuur van maatwerk en bouwstenen. Hierbij wordt de inzet op SROI transparant gewaardeerd op basis van de uitkeringsduur van de kandidaat in combinatie met de inspanning die de ondernemer moet leveren om de kandidaat naar werk te begeleiden. De opdrachtnemer kan ook op zijn eigen initiatief beslissen om de kandidaten werkzaamheden te laten verrichten die niet direct verband houden met de opdracht en zelfs niet bij opdrachtnemer plaatsvinden, maar bij bijvoorbeeld onderaannemers of toeleveranciers. Ook kan de opdrachtnemer compensatieorders plaatsen bij partijen verantwoordelijk voor het bevorderen van de arbeidsinschakeling van werkzoekenden. Door deze vorm van maatwerk aan te bieden kan een opdrachtnemer Social Return combineren tot een optimale mix en zodoende veel beter inpassen in zijn/haar bedrijfsvoering (het realiseren van economisch en sociaal rendement). 32

33 De opdrachtnemer kan vanuit deze systematiek van bouwstenen een pakket samenstellen dat uiteindelijk een waarde moet presenteren van minimaal het door de gemeente gevraagde percentage van de opdrachtsom of loonsom. Soort en duur uitkering WBB < 2 jaar werkloos WBB > 2 jaar werkloos WW < 1 jaar werkloos WW > 1 jaar werkloos WIA/WAO Wajong BBL-traject BOL traject WSW Overige activiteiten zoals scholing, stages, gebruik van ruimtes Maatschappelijke doeleinden voor de gemeente Roosendaal Waarde Social Return (op basis van jaarcontract fulltime) euro euro euro euro euro euro euro euro Factureren van WVS groep per dagdeel van 4 uur Flexibele inbreng vanuit opdrachtnemer 33

34 Besluitvorming Randvoorwaarden Scenario s Stappenplan 34

35 6. Randvoorwaarden 6.1 Inleiding Om een regionaal SROI beleid en operatie te kunnen voeren moet rekening worden gehouden met randvoorwaarden. Deze randvoorwaarden zorgen voor een al dan niet succesvolle operatie. Onderstaand worden de randvoorwaarden voor SROI beleid en operatie uitgewerkt. 6.2 Randvoorwaarden SROI SROI moet in het totale strategie t.a.v. sociaal beleid moeten worden geplaatst. Daarom is het van belang dat bestuurders een duidelijke visie formuleren over hoe sociaal beleid en daarmee SROI passen in de bedrijfsstrategie. Bestuurlijk draagvlak is een voorwaarde voor een succesvol SROI beleid. Omdat SROI beleid een gemeentelijke bepaling is zal elk van de 18 gemeenten van West- Brabant de eventuele gezamenlijke afspraken rondom SROI moeten afstemmen in de gemeenteraad. Vanuit de bedrijfsstrategie rondom sociaal ondernemen zal een focus moeten worden aangelegd rondom SROI. De mogelijkheden zijn groot maar zij moeten passen bij de ambities van de regio en de beschikbare (beschikbaar te stellen) middelen. Binnen de scoop van de regio raak SROI diverse afzonderlijke gemeenteonderdelen; inkoop, sociale zaken, arbeidsmarktbeleid, werkgeversdienstverlening. SROI zal daarom aansluiting moeten vinden op andere regionale samenwerkingsverbanden (inkoop, werkgeversdienstverlening, ISD s) met inachtneming van een colour local en afstemming van bedrijfsprocessen. 6.3 Samenvattend SROI beleid staat niet op zichzelf. Het is een onderdeel van bestuurlijke visie over sociaal beleid en moet daarom in de bedrijfsstrategie passen. Bestuurlijk draagvlak en 35

36 afstemming in de gemeenteraad moet samengaan met ambtelijke ontschotting binnen gemeenten op terrein van inkoop, werkgeversdienstverlening, arbeidsmarktbeleid en sociale zaken. Doordat SROI een gemeentelijke bepaling is zal er ruimte moeten zijn voor colour local, in de uitvoering. Binnen de regio West-Brabant liggen er genoeg kansen om een succesvol regionaal SROI beleid te voeren aansluitend op het inkoopbeleid en de werkgeversdienstverleningsbeleid. 36

37 7. Scenario s 7.1 Inleiding Social Return On Investment in de Regio West-Brabant In dit hoofdstuk vindt de uitwerking van drie scenario s plaats. Waarna een advies volgt over het te nemen scenario. 7.2 Lopende initiatieven in de regio De scenario s dienen te worden bezien in het licht van de regionale ontwikkelingen als de gecoördineerde werkgeversdienstverlening, het werkcentrum in oprichting en het onderzoek naar verdere samenwerking op het terrein van inkopen in de regio. t.b.v. de besluitvorming een korte toelichting: Gecoördineerde werkgeversdienstverlening Eind december 2013 is de notitie regionale samenwerking werkgeverdienstverlening aan het rpa en de regio gepresenteerd. N.a.v. deze notitie is gekozen voor het scenario van regionale samenwerking met subregionale uitvoering. Inmiddels is er een stuurgroep/ bouwgroep aan het werk om dit scenario nader uit te werken en te operationaliseren. Werkcentrum i.o. Het Werkcentrum i.o.. Het Werkcentrum West-Brabant fungeert als dienstverlenende organisatie waar overheid en ondernemers informatie kunnen halen en brengen over (her) plaatsing van (toekomstig) personeel met een langere afstand tot de arbeidsmarkt. In het Werkcentrum komen verschillende regionale initiatieven samen zoals: het op te richten mobiliteitscentrum van Bergen op Zoom, gecoördineerde werkgeversbenadering, garantiebanen en social return. Alhoewel de aanleiding de sluiting van Philip Morris is en op de zeer korte termijn het centrum zich hier op zal richten, is het Werkcentrum voor de langere termijn een regiopunt waar alle partners en alle subregio s in West-Brabant aan bijdragen en van profiteren. Onderzoek naar verdergaande gezamenlijke inkoop in de regio West Brabant Het inkoopsamenwerkingsverband in de regio is bezig in opdracht van Annette Baart portefeuillehouder, een samenwerkingsvoorstel /startnotitie te schrijven over hoe inkoop en aanbestedingsbeleid regionaal vorm kan worden gegeven. Deze notitie zal begin juni worden afgerond en worden aangeboden. Binnen deze notitie is opgenomen dat verdere regionale samenwerking op de SROI paragraaf onderzocht zouden kunnen worden. 37

38 7.2 Scenario s Social Return On Investment in de Regio West-Brabant 1. Variant 1 Hierin wordt de SROI beleid en uitvoering regionaal opgezet. Belangrijkste kenmerken: Een gezamenlijk regionaal SROI bureau. Een gezamenlijke eenduidige SROI beleid en uitvoering voor de gehele regio. Afspraken over omvang, inzet en takenpakket t.b.v. de hele regio; brede inzetbaarheid personeel. Gebruik van gezamenlijke systemen voor het vastleggen en monitoren van SROI proces. Gezamenlijk inkoopbepaling SROI. Partijen committeren zich aan gezamenlijke ambities en doelstellingen. 2. Variant 2 Hierin vindt de SROI beleid en operatie voor een groot deel plaats vanuit de subregio s maar is er sprake van intensieve onderlinge samenwerking tussen de subregio s. Er wordt gewerkt vanuit regionale afspraken. Eén aanspreekpunt/ coördinator SROI Eén inkoopbeleidbepaling SROI Subregionale operatie SROI aansluitend bij de werkgeversdienstverlening in de regio. De subregio s hebben de mogelijkheid zelf instrumenten in te zetten t.a.v. SROI beleid en uitvoering. Afspraken over omvang en takenpakket; inzet op voornamelijk eigen organisatiedoelen. Het vastleggen en monitoren van het SROI proces in 1 door de subregio gekozen systeem. Partijen committeren zich aan gezamenlijke doelen maar blijven zelf verantwoordelijk. 3. Variant 3 Het SROI beleid en uitvoering van gemeenten blijft zoals het nu is. Waarbij de ene gemeente veel en een andere gemeente weinig investeert in het SROI beleid en uitvoering, maar wel in onderlinge coördinatie en afstemming. Belangrijkste kenmerken: 38

39 Eén aanspreekpunt/ coördinator SROI Samenwerking gericht op kennisdeling Geen gezamenlijk monitoringssysteem Geen gezamenlijke inkoopbepaling Naar eigen inzicht aansluiting op de werkgeversdienstverlening lokaal. 7.3 Samenvattend advies Uitgaande van de interviews bij de 18 gemeenten en de randvoorwaarden gedestilleerd uit gesprekken met experts, gaat de voorkeur uit naar scenario twee. Ook omdat de werkgeverdienstverlening op deze manier is vormgegeven en SROI onderdeel is van het gemeentelijke sociale beleid. Scenario twee biedt de mogelijkheid door schaalgrootte slagkracht te vergroten. Daarnaast biedt het de mogelijkheid om bij goedkeuring te werken met hetzelfde monitoringssyteem waardoor er regionaal inzicht wordt verkregen. Ook de aansluiting op subregionale werkgeversnetwerken en netwerken MVO pleit voor dit scenario. 8. Stappenplan 8.1 Inleiding Om de keuze voor een scenario op een goede wijze vorm te geven en gemeenten mee te nemen in de besluitvorming wordt gekozen om de stappen middels een tijdslijn uit te werken. 8.2 Stappenplan 1. Inrichting ambtelijke stuurgroep. Hierin nemen vertegenwoordigers van de 5 subregio s plaats. Zij worden geïnformeerd over het onderzoek en de scenario s. 2. Vervolgens worden de voorbereidingen getroffen om het rpa op een volledige en juiste wijze te informeren en vindt er besluitvorming in het rpa plaats. 39

40 3. Informeren van PoHO (portefeuillehouders overleg) sociaal en economische zaken van de regio West-Brabant. 4. Expertisedag SROI voor de regio waar kennisdeling en inspiratie rondom SROI centraal staan. 5. Operationalisering van gekozen scenario waarbij rekening dient te worden gehouden met de volgende gevolgen: - Al dan niet vaststellen of aanpassen van de gemeentelijke verordeningen SROI. - Aanpassen SROI paragraaf inkoopbeleid - Aanbesteden evt. gezamenlijk monitoringssysteem. 6. Het vervlechten van de SROI uitvoering aan het op te richten Regionaal Werkcentrum te Bergen op Zoom waaronder naast SROI ook de gecoördineerde werkgeversdienstverlening, de garantiebanen en de van werk naar werk begeleiding ( inclusief werknemers van Philip Morris en Tetrapack) regionaal wordt ondergebracht. 8.3 Tijdspad NB: afhankelijk van gekozen scenario, wordt de tijdsplanning van stap 7 nog verder ingevuld. Inrichten ambtelijke regiegroep; die wordt geïnformeerd over onderzoek en advies en de implementatie voorbereid in de subregio s Augustus/september 2014 Informeren rpa 17 september 2014 Informeren van het PoHO sociaal en economische zaken Besluitvorming rpa Besluitvorming PoHO 24 september 2014 n.t.b. n.t.b. 40

41 Expertisedag SROI november 2014 Operationaliseren gekozen scenario Vanaf januari 2015 SROI onderbrengen in regionaal werkcentrum Vanaf januari

42 9. Samenvatting SROI biedt mogelijkheden voor de gemeenten van de regio West-Brabant om (extra) relaties op te bouwen met het bedrijfsleven/ leveranciers. Deze relaties kunnen zorgen voor mogelijkheden voor doelgroepen binnen de participatiewet. Hierdoor krijgen gemeenten een extra sturingmiddel bij het plaatsen van doelgroepen. Dit is een proces waarin samenwerking met leveranciers/ werkgevers en gemeenten zorgvuldig zal moeten plaatsvinden. Duurzaamheid is het doel van SROI. Om SROI zorgvuldig en juist uit te voeren is er als eerste bestuurlijk draagvlak nodig. Vervolgens zal een verantwoordelijke SROI functionaris per gemeente/ subregio aangewezen moeten worden die flexibel en met oog voor ondernemers/ leveranciersbelang SROI toepast. Ook zal hij het proces van SROI monitoren om oneigenlijke concurrentie te voorkomen. Door SROI op (sub) regionale schaal in te regelen ontstaat slagkracht waardoor ook kleinere gemeenten voor hun doelgroepen kunnen profiteren van SROI. Hiervoor is behalve bestuurlijk draagvlak ook interne consensus nodig. Budgethouders, inkopers, en medewerkers uit het sociale domein dienen afstemming te zoeken en werkprocessen te ontschoten. Waarbij een gezamenlijke SROI paragraaf in het inkoopbeleid ondersteunend kan werken. Iedereen weet dan waar hij of zij aan toe is. Als laatste is een regionaal coördinator essentieel, die kennisdeling en best practices in de regio maar ook daarbuiten kan ophalen en toegankelijk kan maken voor de regio. Deze coördinator kan als aanspreekpunt fungeren voor alle regio-overstijgende stakeholders rondom het thema SROI, waardoor er expertise rondom dit thema wordt opgebouwd. Het wordt steeds belangrijker het bedrijfsleven als strategisch partner toe te voegen aan gemeentelijke netwerken. SROI biedt hiervoor de mogelijkheid. SROI beleid staat niet op zichzelf. Het is een onderdeel van bestuurlijke visie over sociaal beleid en moet daarom in het beleid van de diverse gemeenten passen. Bestuurlijk draagvlak en afstemming in de gemeenteraad moet samengaan met ambtelijke ontschotting binnen gemeenten op terrein van inkoop, werkgeversdienstverlening, arbeidsmarktbeleid en sociale zaken. Doordat SROI een gemeentelijke bepaling is zal er ruimte moeten zijn voor colour local, in de uitvoering. Binnen de regio West-Brabant liggen er genoeg kansen om een succesvol regionaal SROI beleid te voeren aansluitend op het inkoopbeleid en de gecoördineerde werkgeversdienstverlening. 42