Businesscases WINN. Rianne van Duinen

Transcriptie

1 Businesscases WINN Rianne van Duinen Deltares, 2010

2

3

4

5 Inhoud 1 Inleiding Achtergrond Doelstelling Opbouw van het rapport 3 2 Businesscases vanuit een economische invalshoek Wat is een businesscase? Kern van een businesscase: de bedrijfseconomische rentabiliteitsanalyse Uitgangspunten De netto contante waarde methode (NCW) Businesscases: Wat heb je eraan? 9 3 Businesscase toepassingen op beleids- en innovatievraagstukken Businesscases voor beleidsdoeleinden MIRT Spelregelkader Ministerie van V&W Businesscases voor innovaties Een vergelijking van beide toepassingen 15 4 WINN Businesscases Businesscase Tijdelijk Anders Bestemmen (TAB) Achtergrond Doel, opzet en afbakening van de businesscase Eerste economische leertafel Tweede economische leertafel Derde economische leertafel Lessons learned Businesscase Levende Waterbouw: Getijdenpoelen Achtergrond Doel, opzet en afbakening van de businesscases Uitwerking Lessons learned Businesscase energie uit rivieren Achtergrond Doel, opzet, afbakening van de businesscase Uitwerking Lessons learned 24 Conclusies 25 Referentielijst 27 Businesscases WINN i

6 Bijlage(n) A Impressie eerste economische leertafel A-1 B Visies tweede economische leertafel B-1 ii Businesscases WINN

7 1 Inleiding 1.1 Achtergrond Waterinnovatie (WINN) Rijkswaterstaat is het innovatieprogramma met als doel door middel van innovatieve oplossingen in te spelen op de watervraagstukken van de toekomst. Een belangrijk aandachtspunt binnen het programma is de daadwerkelijke implementatie van innovaties. Het aantonen van de financiële meerwaarde van innovatie ondersteunt de implementatie. Hierbij gaat het bijvoorbeeld om het beoordelen van de economische haalbaarheid van verschillende varianten, het onderbouwen van financieringsaanvragen etc. Om inzicht te krijgen in de kosten en opbrengsten die innovaties kunnen vooruithelpen of belemmeren wordt er vanuit RWS steeds vaker aan WINN gevraagd een businesscase uit te voeren voor lopende innovatieprojecten. Afgelopen jaar is een aantal businesscases uitgevoerd, hiervan geeft dit rapport een overzicht. Wat er precies onder een businesscase wordt verstaan is per opdrachtgever en type project verschillend. Cruciaal daarin is de doelstelling van een businesscase. Afhankelijk van de doelstelling wordt er verschillende invulling gegeven aan de businesscase die uiteen kan lopen van wat men onder een projectplan verstaat tot een maatschappelijke kostenbatenanalyse. 1.2 Doelstelling De doelstelling van dit rapport is om binnen WINN businesscases op een consistente manier aan te pakken aansluitend bij de doelstellingen en wensen vanuit RWS. Dit willen we bereiken door het: 1. Inventariseren doelen/wensen/ervaringen/methoden van RWS/WINN (en daarbuiten) voor het uitvoeren van businesscases; 2. Uitdragen resultaten businesscases; 3. Afstemmen en ondersteunen businesscases WINN. 1.3 Opbouw van het rapport Dit rapport is als volgt opgebouwd. In hoofdstuk twee wordt een businesscase gedefinieerd en gepositioneerd ten opzichte van andere afwegingsmethodes. Vervolgens wordt in hoofdstuk drie een vergelijking gemaakt tussen businesscases toegepast op innovatievraagstukken en beleidsvraagstukken. In hoofdstuk vier worden de verschillende businesscases die dit jaar binnen WINN zijn uitgevoerd besproken. Businesscases WINN 3

8 2 Businesscases vanuit een economische invalshoek Dit hoofdstuk geeft meer inzicht in het concept businesscases. In paragraaf 2.1 wordt uitgelegd wat er onder een businesscase verstaan wordt en hoe deze methode zich verhoudt tot andere economische afwegingsmethodes. Paragraaf 2.2 gaat dieper in op de kern van een businesscase, namelijk de bedrijfseconomische rentabiliteitsanalyse. Dit is een analyse waarin aan de hand van de kosten en opbrengsten van een project of investering de winst voor één partij berekend wordt. Paragraaf 2.3 beschrijft de verschillende doeleinden waarvoor een businesscase ingezet kan worden. 2.1 Wat is een businesscase? Een businesscase onderbouwt een investeringsbeslissing voor één of meerdere private investeerders/exploitanten. Een bedrijfseconomische rentabiliteitsanalyse vormt de kern van de onderbouwing; hierin worden de kosten en opbrengsten van een investering over een bepaalde levensduur inzichtelijk gemaakt voor de investeerder of exploitant. Afhankelijk van het soort project bestaan er meer of minder uitbreide varianten van een businesscase, bijvoorbeeld businesscases aangevuld met een stakeholderanalyse of risicoanalyse. In notities van het CPB spreekt men over businesscases als bedrijfseconomische rentabiliteitsanalyses (CPB, 2003) (CPB, 2004). In de kosten-batenanalyse Zuidas Amsterdam wordt een businesscase als een onderdeel van de kosten-batenanalyse gezien, het doel van deze businesscase was om te analyseren of de uitvoering van het project binnen een private onderneming mogelijk was (Eijgenraam en Ossokina, 2006). In dit rapport wordt een businesscase gedefinieerd als een analyse waarbij een private afweging gemaakt wordt of een investering/innovatie gedurende de levensduur voor de private investeerder voldoende zal opbrengen om er aan te beginnen. (ook wel bedrijfseconomische kosten-batenanalyse genoemd of financiële analyse). Een businesscase is dus in de eerste plaats een financiële haalbaarheidsanalyse, die inzicht geeft of een investering/project financieel/economisch gerechtvaardigd kan worden. Dit kan bijdragen aan het creëren van draagvlak van belanghebbenden en het aantrekken van externe financiers; het kan de onderhandelingspositie versterken. Daarnaast geeft de informatie die in deze analyse naar voor komt ook inzicht in de kansen en bedreigingen bij de uitvoering van een bepaald project, op die manier kan het gebruikt worden als een strategisch document (Morselt en Nijwenig, 2006). Er bestaat vaak veel verwarring over het verschil tussen een businesscase, businessplan, ondernemingsplan, kosten-batenanalyse etc., in box 1 wordt een overzicht gegeven van deze begrippen waarbij onderscheid gemaakt wordt tussen plannen en afwegingsmethodes. 4 Businesscases WINN

9 Box 1: Andere begrippen op een rijtje Plannen: Businessplan (ondernemingsplan): Plan waarin wordt beschreven wat het beleid zal zijn van een onderneming, dit wordt opgesteld bij het opstarten van een nieuwe onderneming. Onderdeel van het businessplan zijn o.a. de bedrijfsdoelstellingen en de wijze waarop deze gerealiseerd gaan worden. Projectplan: Plan waarin wordt beschreven wat o.a. de inhoud, doelen, aanpak, begroting en risico s van een project wordt beschreven. Afwegingsmethodes: Bedrijfseconomische rentabiliteitsanalyse (businesscase): Analyse waarbij een private afweging gemaakt wordt of een investering/innovatie gedurende de levensduur voor de private investeerder voldoende zal opbrengen om er aan te beginnen. (ook wel bedrijfseconomische kosten-batenanalyse genoemd of financiële analyse). Partiële kosten-batenanalyse: Analyse waarbij een maatschappelijke afweging gemaakt wordt voor een investering. De analyse biedt een overzicht van de gemonetariseerde directe effecten. Integrale kosten-batenanalyse: Analyse waarbij een maatschappelijke afweging gemaakt wordt voor een investering. De analyse biedt een overzicht van alle in geld uit te drukken effecten van een investering voor alle partijen in een (nationale) samenleving aangevuld met informatie over moeilijk te kwantificeren of te monetariseren effecten. Integraal betekent dat ook met de indirecte effecten op de economie rekening gehouden wordt (ook wel maatschappelijke kosten baten analyse genoemd). Economische haalbaarheidsstudie: Afhankelijk van de doelstelling (het aantonen van maatschappelijke meerwaarde of private meerwaarde) is dit een bedrijfseconomische rentabiliteitsanalyse of een kosten-batenanalyse. Uit box 2 blijkt dat er verschillende afwegingsmethodes bestaan die een investeringsafweging kunnen ondersteunen. Tabel 2.1 helpt bij het aanscherpen van het verschil tussen deze afwegingsmethodieken door inzicht te geven in het type effecten die bij een businesscase en bij een integrale kosten-batenanalyse worden meegenomen. De effecten die in een businesscase worden meegenomen worden gekenmerkt door drie aspecten Directe 1 geprijsde 2 effecten; Efficiëntie-effecten 3 en herverdelingseffecten 4 ; Voor de exploitant 1. Effect van een project dat toevalt aan de eigenaar of exploitant of aan de gebruikers (Eijgenraam et al., 2000) 2. Voor- of nadeel van een project dat via transacties en prijsbepaling op markten volledig in prijzen van goederen en diensten tot uitdrukking komen (Eijgenraam et al., 2000) 3. Bijdrage van de investering tot een efficiëntere productie en/of consumptietechnologie, zodat met dezelfde productiemiddelen meer output wordt voortgebracht of aan dezelfde goederen en diensten meer nut wordt ontleend (Eijgenraam et al., 2000) 4. Effect van een project waarbij inkomsten over verschillende partijen herverdeeld worden, bijvoorbeeld Btwheffingen Businesscases WINN 5

10 Een integrale kosten-batenanalyse neemt naast alle directe effecten (dus ook niet-geprijsde effecten 5 ) ook alle indirecte effecten 6 mee. Daarnaast focust een integrale kostenbatenanalyse alleen op efficiëntie-effecten; op nationaal niveau vallen herverdelingseffecten tegen elkaar weg, ze beïnvloeden het totale saldo van de investering niet. Tabel 2.1: Onderscheid tussen bedrijfseconomische rentabiliteitsanalyse, en een integrale kosten-batenanalyse (Eijgenraam et al., 2000). De blauwomlijnde vakken zijn de effecten die meegenomen worden in een businesscase. De grijze vakken zijn de effecten die meegenomen worden in een integrale kosten-batenanalyse. Directe effecten Indirecte effecten Exploitanten Gebruikers Derden Exploitanten Gebruikers Derden Nederland Geprijsde effecten Niet-geprijsde effecten Herverdeling Efficiëntie Efficiëntie Herverdeling Volgens de OEI-leidraad (Eijgenraam et al., 2000) is een businesscase een noodzakelijk onderdeel van een kosten-batenanalyse, doordat het informatie geeft over de investeringskosten en exploitatiekosten, de gebruikers en andere vraagbepalende factoren. 2.2 Kern van een businesscase: de bedrijfseconomische rentabiliteitsanalyse Uitgangspunten Behalve dat een businesscase en een integrale kosten-batenanalyse zich van elkaar onderscheiden in de typen effecten die meegnomen worden, onderscheiden ze zich ook van elkaar in de uitgangspunten voor de analyse, Tabel 2.2. Tabel 2.2: Verschillende uitgangspunten van Businesscase en Integrale kosten-batenanalyse7 (Wortelboer- van Donselaar et al., 2009) Businesscase Integrale kostenbatenanalyse Risicovrije discontovoet Actuele rentevoet Gemiddelde rentevoet overheidslening overheidslening (2.5%) Risico-opslag hoger 3% Exploitatie periode Beperkt Oneindig Nominale/Reële prijzen Nominale prijzen Reële prijzen 5. Alle effecten die niet onder directe effecten worden gerekend, bijvoorbeeld effecten op toeleveranciers (Eijgenraam et al., 2000) 6. Effect van een project waarbij de prijs niet via transacties op de markt bepaald wordt, bijvoorbeeld milieueffecten of veiligheidseffecten 7. Uitgevoerd volgens de OEI-Leidraad 6 Businesscases WINN

11 De risicovrije discontovoet is een percentage waarmee de waarde van de kasstromen over een bepaalde periode wordt teruggebracht naar de waarde op een vastgesteld tijdstip. Disconteren is gebaseerd op de tijdsvoorkeur die mensen hebben voor het optreden van effecten en een bepaald nut. Daarbij geldt dat mensen een voorkeur hebben voor het zo snel mogelijk optreden van positieve effecten en het uitstellen van negatieve effecten. De tijdsvoorkeur is ontstaan door toekomstonzekerheid en het besef dat bij een stijgend inkomen een extra hoeveelheid inkomen nu meer nut oplevert dan extra inkomen later (economische wet van afnemend marginaal nut). Doormiddel van het disconteren van effecten wordt met dit principe rekening gehouden. Voor het uitvoeren van integrale kosten-batenanalyses is een risicovrije discontovoet van 2.5% voorgeschreven, die gebaseerd is op de gemiddelde hoogte van de nominale rente voor een overheidslening voor de financiering van projecten (Kabinetsstandpunt Heroverweging Disconteringsvoet, 1995). Bovenop deze risicovrije discontovoet wordt een risico-opslag geteld van maximaal 3%; de werkelijke hoogte van de risico-opslag kan per project verschillen en is afhankelijk van de risicocontext van het project. De Studiegroep Heroverweging Disconteringsvoet heeft in 2007 aanbevolen om binnen businesscases voor publiek private projecten en voor private projecten een risicovrije disconteringsvoet te hanteren die overeenkomt met de actuele nominale rente voor een overheidslening voor de financiering van het project. Dit komt overeen met de benadering die achter de hoogte zit van de disconteringsvoet bij kosten-batenanalyses. Er kan een verschil tussen beide ontstaan doordat de actuele nominale rente kan afwijken van de gemiddelde 4% die gehanteerd wordt binnen kosten-batenanalyses (Advies Werkgroep Actualisatie Discontovoet, 2007). De risico-opslag op de risicovrije disconteringsvoet in businesscases en kosten-batenanalyse verschilt in veel gevallen doordat het risicoprofiel van beide projecten verschilt. Bij een kosten-batenanalyse gaat het om de risicowaardering rondom maatschappelijke effecten, hiervoor is een risico-opslag van 3% vastgelegd. Bij een businesscase draait het om de risicowaardering rondom de financiële kasstromen; de basis hiervoor is het gewenst gewogen rendement van vreemd en eigen vermogen. De risico-opslag op de risicovrije disconteringsvoet in businesscases kan oplopen tot wel 8%. Het gewenste rendement is een vergoeding voor het afdekken van risico s. De exploitatieperiode in een kosten-batenanalyse is vaak lang en in sommige gevallen oneindig, de investering heeft vaak geen restwaarde en daardoor spelen afschrijvingen geen rol. De exploitatieperiode in een businesscase is meestal beperkt, er is in dat geval sprake van een restwaarde of overdrachtswaarde. De gekozen afschrijvingsmethode kan bij het bepalen van de restwaarde een rol spelen. Bij een kosten-batenanalyse wordt uitgegaan van een reëel prijspeil, dat is een vast prijspeil in een bepaald jaar. Er wordt geen rekening gehouden met inflatie. Bij een businesscase wordt gerekend met een nominaal prijspeil, waarbij wel rekening gehouden wordt met inflatie. Businesscases WINN 7

12 2.2.2 De netto contante waarde methode (NCW) De meest gebruikte indicator in een businesscase is de netto contante waarde. Bij deze indicator wordt de cashflow, de jaarlijkse stroom van opbrengsten en kosten, verdisconteerd naar een basisjaar, zie box 3 voor een voorbeeld. Hiervoor wordt de volgende formule gebruikt: (0.1) O K NCW t 1 i Daarin zijn: O= de opbrengsten in ; K= de kosten in ; i= de rentevoet; T= de tijd. Wanneer de NCW groter is dan 0, dan is de investering vanuit financieel/economisch oogpunt verantwoord. In Box 2 wordt een fictief voorbeeld van een netto contante berekening gegeven. Box 2: De netto contante waarde methode De onderstaande tabel laat een fictief voorbeeld van een netto contante waarde berekening zien. De investering heeft een looptijd van 6 jaar, dan is de investering volledig afgeschreven; er is geen restwaarde meer. Het effect van het disconteren zie je terug wanneer je de totale kosten en totale opbrengsten vergelijkt met de contante waarde van de kosten en opbrengsten. De totale kosten nemen elk jaar toe, terwijl de contante waarde van de totale kosten afneemt. De contante waarde van de opbrengsten zijn in jaar 1 relatief (als percentage van de totale opbrengsten) hoger dan de contante waarde van de opbrengsten in jaar 6. Dat is het effect van tijdsvoorkeur: toekomstige kosten wegen minder zwaar mee en opbrengsten in de nabije toekomst wegen zwaar mee. Rentevoet 8% Jaar Kosten Investeringskosten Onderhoudskosten Exploitatiekosten Totale kosten Contante waarde kosten Opbrengsten Exploitatieopbrengsten Totale opbrengsten Contante waarde opbrengsten Netto contante waarde (92 593) (2 572) Businesscases WINN

13 Naast de NCW-methode bestaan er ook andere indicatoren om de financieel economische haalbaarheid te berekenen, zoals de interne opbrengstvoet (IRR; Internal rate of return) en het rendement op investering (ROI; return on investment). De interne rentevoet berekent bij welke rentevoet de netto contante waarde van een investering positief wordt. Deze maatstaf wordt vaak gebruikt bij het vergelijken van verschillende investeringen; hoe hoger de berekende rentevoet hoe aantrekkelijker het project. Het rendement op investering berekent simpel de verhouding tussen het totale saldo (totale opbrengsten totale kosten) en de totale kosten. Wanneer de ROI een negatief getal is dan wordt er verlies geleden. Voordeel van deze indicator is dat deze relatief simpel te berekenen is, nadeel is dat er geen rekening wordt gehouden met de tijdsvoorkeur zoals in box 2 uitgelegd wordt aan de hand van de netto contante waarde methode. 2.3 Businesscases: Wat heb je eraan? Er kunnen vier verschillende doeleinden worden onderscheiden voor het opstellen van een businesscase: 1. Zaken doen; 2. Aanscherpen en optimaliseren; 3. Afwegen; 4. Positioneren. Met zaken doen wordt bedoeld dat de businesscase wordt gezien als marketing materiaal. De businesscase geeft in dat geval een omschrijving van het product, de toepassingsmogelijkheden, de voordelen en opbrengsten en de kosten. Wanneer een businesscase wordt ingezet als marketing materiaal moet voor de toekomstige klant duidelijk zijn dat het hem wat oplevert, met andere woorden het saldo moet positief zijn! Een businesscase kan ook ingezet worden als instrument bij productontwikkeling. Wanneer uit het kosten en opbrengsten overzicht blijkt dat een product zo veel kost dat het nooit rendabel in de markt gezet kan worden dan biedt een businesscase aanknopingspunten voor verdere ontwikkeling. Bijvoorbeeld doordat de afzet vergroot kan worden bij een kleine aanpassing van het concept of doordat er nog veel bespaard kan worden op de kosten wanneer het net iets anders uitgevoerd wordt. Dit is een iteratief proces; voor elke aanpassing kan opnieuw een businesscase gemaakt worden die vervolgens weer aanknopingspunten geeft voor verdere verbetering van het product. Het woord afwegen in de businesscase als afwegingsinstrument zegt het eigenlijk al: er valt iets te kiezen en een businesscase helpt bij deze afweging. Een businesscase ondersteunt deze keuze door de financieel economische consequenties van verschillende alternatieven op een rijtje te zetten. Positioneren betekent dat inzichtelijk gemaakt wordt welk financieel economisch belang een bepaalde partij heeft in een gezamenlijke investering. Dit biedt de basis voor onderhandelingen, een partij is vaak niet van plan meer te investeren dan hun relatieve belang ten opzichte van andere partijen. Een businesscase met dit doeleinde wordt bijvoorbeeld uitgevoerd bij het aangaan van publiek private samenwerking. Businesscases WINN 9

14

15 3 Businesscase toepassingen op beleids- en innovatievraagstukken Een businesscase is een veel toegepaste methode in beleids- en innovatievraagstukken. Dit hoofdstuk beschrijft de kaders en leidraden die hiervoor opgesteld zijn. Doel is om te komen tot een vergelijking tussen beide toepassingen. Paragraaf 3.1 beschrijft de businesscase toepassing op beleidsvraagstukken, paragraaf 3.2 gaat in op de businesscase toepassing op innovatievraagstukken. In de laatste paragraaf worden beide toepassingen met elkaar vergeleken. 3.1 Businesscases voor beleidsdoeleinden Een businesscase voor de overheid wordt vaak opgesteld vanuit de vraag welk belang de overheid heeft bij de uitvoering van een project en hoe dat tot uiting komt in de financiering. Standpunt daarin is dat de markt helemaal of gedeeltelijk de kosten van een project kan financieren. Een businesscase voor de overheid heeft dus vaak betrekking op het vormgeven van publiek private samenwerking, waarbij het doel is de kosten en het risico te spreiden over de verschillende partijen in overeenstemming met de spreiding van de belangen. Een businesscase van het project laat zien of er publieke belangen in het spel zijn MIRT Spelregelkader Het Meerjarenprogramma Infrastructuur, Ruimte en Transport (MIRT) is een beschrijving van de processtappen die binnen projecten in het ruimtelijk fysieke domein doorlopen moeten worden, wil men in aanmerking komen voor een Rijksbijdrage bij de financiering van het project. Het proces dat doorlopen moet worden is weergegeven in Figuur 3.1. In het proces zijn drie fasen opgenomen: de verkenningsfase, de planuitwerkingsfase en de realisatiefase. Daarbinnen zijn vijf beslissingen te onderscheiden: de startbeslissing, de voorkeursbeslissing de projectbeslissing, de uitvoeringsbeslissing en de opleveringsbeslissing. Binnen de verkenningsfase wordt het uitvoeren van een businesscase aangeraden ter ondersteuning van de voorkeursbeslissing door inzicht te geven in de kosten en effecten van verschillende oplossingsrichtingen (VROM en V&W, 2009, p.25). Bij de voorkeursbeslissing is het voor het rijk van belang inzicht te hebben in wat de verschillende oplossingsrichtingen het rijk waard zijn. Dat betekent dat er inzicht moet zijn in welke decentrale overheden en/of private partijen bijdragen aan de (voor)investering van het project wat consequenties heeft voor de planuitwerkingsfase. Dit komt tot uitdrukking in de businesscase. Businesscases WINN 11

16 Figuur 3.1: Het MIRT-proces (VROM en V&W, 2009) Ministerie van V&W Het Kennisinstituut voor de Mobiliteit (2009) heeft in 2009 in opdracht van het Ministerie van Verkeer en Waterstaat een Leidraad opgesteld voor opdrachtgevers van businesscases (Wortelboer- van Donselaar et al., 2009). Aanleiding hiervoor was de onduidelijkheid over de inhoud van businesscases waardoor inconsistentie ontstond. Het doel van de leidraad is om opdrachtgevers een handreiking te geven met aandachtspunten bij het uitbesteden van businesscases. Het uitvoeren van businesscases binnen V&W en het volgen van deze leidraad bij het uitvoeren van businesscases is niet wettelijk vastgelegd. Er wordt wel advies gegeven over wanneer het verstandig is een businesscase uit te voeren, zie Figuur 3.2. De beslisboom laat zien dat het alleen zinvol is een businesscase uit te voeren voor MIRT projecten die niet voor 100 procent gefinancierd worden door de rijksoverheid en voor overige projecten, waarbij meerdere partijen betrokken zijn en waarbij de financiering onduidelijk is. 12 Businesscases WINN

17 Figuur 3.2: Beslisboom voor het uivoeren van businesscases binnen V&W projecten (Wortelboer- van Donselaar et al., 2009) Naast advies over of het wel of niet verstandig is een businesscase uit te voeren, geeft de Leidraad ook informatie over de inhoud van een businesscase. Het is aangegeven dat een goede omschrijving van de aanleiding voor het project, een projectbeschrijving en een financiële analyse inclusief een gevoeligheidsanalyse de basiselementen zijn die in principe altijd omschreven moeten worden in een businesscase. Afhankelijk van de complexiteit van de omgeving, de financieringafspraken en risico s kan de businesscase met modules uitgebreid worden, zie Figuur 3.3. Businesscases WINN 13

18 Figuur 3.3: Inhoud van een businesscase voor V&W projecten (Wortelboer- van Donselaar et al., 2009) 3.2 Businesscases voor innovaties Cooper beschrijft aan de hand van het Stage Gate innovatie model, de positie en inhoud van een businesscase toegepast op een innovatie. Het Stage Gate model beschrijft de verschillende stadia waarin een innovatie zich bevindt en welke Gates (go/no go momenten) genomen moeten worden om in een volgend stadium te belanden. Figuur 3.4: Stage Gate innovatiemodel (Cooper) Stadium 2 wordt in dit model omschreven als het ontwikkelen van een businesscase. Dit omvat een beschrijving van de innovatie en een analyse van de haalbaarheid op zowel financieel vlak als op bijvoorbeeld technische en juridische haalbaarheid. 14 Businesscases WINN

19 In deze figuur wordt de businesscase geïnterpreteerd als een statische methode, alleen voor het bepalen van go/no go moment wordt een businesscase toegepast. In werkelijkheid is er een loop terug van stage 3 en stage 4 terug naar de businesscase. Nieuwe inzichten die tijdens de ontwikkelingsfase en testfase opgedaan worden, geven nieuwe input aan de businesscase. Het al dan niet rendabel zijn van een innovatie kan dus in deze fase nog veranderen. 3.3 Een vergelijking van beide toepassingen Het toepassen van een businesscase op innovaties heeft een andere invulling dan wanneer het ingezet wordt als tool voor beleidsafwegingen. Bij het inzetten als tool bij innovaties ligt de nadruk op aanscherpen, optimaliseren en marketing. Bij het inzetten als tool bij beleidsanalyse ligt de nadruk op het maken van een afweging. Daaraan moet een kwalitatief goede en correct uitgevoerde bedrijfseconomische rentabiliteit berekening ten grondslag liggen. Het uitvoeren van een correcte volledige financiële analyse als toepassing op innovaties is lastig. Daaraan liggen een aantal redenen ten grondslag. 1. De techniek is geen proven technology. Dat maakt het lastig om een goede inschatting te maken van de kosten. Deze kunnen bij een pilotproject hoger liggen door monitoringskosten, onverwachte kosten in de uitvoering, onverwacht onderhoud en negatieve effecten die eventueel gecompenseerd moeten worden. 2. De effecten zijn onbekend; dat heeft twee aspecten a. Het is niet bekend of er negatieve effecten op zullen treden b. Het is niet bekend hoe groot de positieve effecten zijn. Businesscases WINN 15

20 16 Businesscases WINN

21 4 WINN Businesscases 4.1 Businesscase Tijdelijk Anders Bestemmen (TAB) Achtergrond Tijdelijk Anders Bestemmen maakt het mogelijk om gronden, die voor een bepaalde tijd gereserveerd zijn, tijdens deze periode te benutten. Bijvoorbeeld door tijdelijke vormen van wonen, werken, recreatie, natuur etc. Dit biedt kansen voor ondernemers en de overheid. Klimaatverandering, veranderende vervoersstromen en bevolkingsontwikkelingen brengen grote onzekerheden met zich mee. Dit maakt het voor bestuurders lastig om op lange termijn besluiten te nemen. TAB biedt de flexibiliteit om op deze onzekerheid in te spelen. Tijdelijk anders bestemmen biedt ook kansen voor de maatschappij op zich; bijvoorbeeld door het creëren van recreatiemogelijkheden en het verhogen van de ruimtelijke kwaliteit. TAB vormt een project binnen het overkoepelende WINN project Meer met Water. Binnen TAB zal aandacht besteedt worden aan juridische, economische en ontwerpvraagstukken. Deze vraagstukken worden aangepakt in verschillende leertafels. Het uitvoeren van een businesscase is onderdeel van de economische leertafel Doel, opzet en afbakening van de businesscase Voor de businesscase is de pilot Floating Life geselecteerd. Floatinglife is een tijdelijke expositie van een drijvende stad in de Pampushaven van Almere. Op de expositie wordt laten zien hoe met drijvende constructies ingespeeld kan worden op veranderende omstandigheden. De tijdelijkheid komt tot uitdrukking in de periode van de expositie: in het voorjaar van 2010 zal gestart worden met het vormgeven van de expositie die doorgroeit tot 2015, daarna is het doel om voor de verschillende onderdelen op een andere locatie een aanmeerplek te vinden. Daarnaast biedt Floatinglife een platform voor geïnteresseerden om de ruimte verder flexibel en tijdelijk in te richten. Figuur 4.1: Gebied in Almere Pampushaven waar Floating Life de drijvende stad ontwikkelt Businesscases WINN 17

22 De businesscase Floating Life heeft de volgende doelstelling: Samen met ondernemers de economische haalbaarheid/rentabiliteit van Floating Life onderzoeken De aanpak van de businesscase is als volgt: Eerste economische leertafel: kennismaken ondernemers Tweede economische leertafel: Ontwikkelen visies van het gebied Derde economische leertafel: Ontwikkelen technisch ontwerp De uitkomst van de leertafels wordt hieronder beschreven Eerste economische leertafel Tijdens de eerste bijeenkomst waren verschillende ondernemers aanwezig waaronder, Floating Life, OMFL, Duurzaamheidslab Almere, Stadgenoot, Deltasync, Deltares, en een aantal ingenieursbureaus. Een maand voor de bijeenkomst was het eerste drijvende gebouw, het drijvende paviljoen van Stadgenoot, aangekomen in Pampushaven. Het drijvende paviljoen is aangemeerd op de kop van de eerste steiger (in het groene gedeelte, Figuur 4.1). Tijdens de eerste leertafel hield Stadgenoot een presentatie over de geschiedenis van het gebouw en de toekomst in Pampushaven. Al snel kwam tijdens deze bijeenkomst de vraag naar boven hoe het drijvende paviljoen zo snel mogelijk op een duurzame manier van de benodigde nutsinfrastructuur voorzien kon worden, zodat het gebruiksklaar is. Figuur 4.2: Drijvend paviljoen (Stadgenoot) Daarnaast werd ook een presentatie gehouden door Deltasync over de mogelijkheden van de Drijvende Nuts Eenheid. De Drijvende Nutseenheid is een drijvende (duurzame, decentrale) nutseenheid die gebouwen op een autarkische manier van elektriciteit en water voorziet. De infrastructuur wordt geïntegreerd in de openbare ruimte, zoals wegen en pleinen en is onafhankelijk van gasvoorziening en riolering. 18 Businesscases WINN

23 Figuur 4.3: De Drijvende Nuts Eenheid (Deltasync) Mijlpaal van deze eerste bijeenkomst is het ontwikkelen van een gedeelde visie over de invulling van Floating Life en het bereiken van overeenstemming tussen verschillende investeerders om actief bij te dragen aan het bereiken van deze visie. De visie hield in om als eerste stap het drijvende paviljoen te voorzien van nutsvoorzieningen zodat deze gebruiksklaar wordt. Daarvoor worden de mogelijkheden van de drijvende nutseenheid onderzocht, rekening houdend met verdere ontwikkelingen langs de eerste steiger. Deze visies moeten uiteindelijk leiden tot een rendabele businesscase. Zo hebben we geconstateerd dat het ontwikkelen van deze visies en vervolgens het concreet uitwerken van een aantal investeringspaden om deze doelen te bewerkstelligen belangrijke stappen zijn. Een ander inzicht is dat de motivatie van de belanghebbenden niet alleen financieel van aard is; duurzaamheid, kennis en exportmogelijkheden zijn belangrijke drijfveren. Met de betrokkenen werd afgesproken dat er twee werksessies volgden. In de eerste sessie wordt verder gewerkt aan scenario s over de ontwikkeling van het gebied, dat voorwaarden stelt aan de benodigde infrastructuur en nutsvoorzieningen. In een tweede werksessie worden deze voorwaarden vertaald naar één of meerdere technische ontwerpen van de Drijvende Nuts Eenheid, waarbij expliciet aandacht gegeven wordt aan de financiële aspecten. Inzicht in de financiële consequenties en risico s ondersteunt op die manier de keuze voor een bepaald ontwerp Tweede economische leertafel Het doel van deze sessie was om met elkaar verschillende scenario s te ontwikkelen en deze zo concreet mogelijk uit te werken voor de invulling van het beschikbare gebied voor Floating Life in Pampushaven. Een noodzakelijke stap voor het verder uitwerken van een businesscase, aangezien het nog onduidelijk is hoe de drijvende stad eruit gaat zien. Wanneer er een globaal beeld is van de aanwezige functies (woningen, restaurants etc.), hoe de gebouwen eruit zien en welke factoren hierin min of meer zeker zijn, dan schetst dat een beeld dat gebruikt kan worden voor de vormgeving van de DNE. Businesscases WINN 19

24 In grote lijnen was het programma van de sessie: 1. Divergeren over 3 mogelijke scenario s 2. Inhoud geven aan 3 gekozen scenario s 3. Prioriteren en concretiseren 4. Concreet vormgeven aan 3 mogelijke overgang situaties (tussen de huidige behoefte van Stadgenoot Paviljoen en visie s) Een overzicht van de scenario s (stap 1t/m3) is te vinden in bijlage B Derde economische leertafel Op basis van de informatie uit de tweede leertafel heeft Deltasync de businesscase financieel doorgerekend. Dit werd gepresenteerd aan de ondernemers van Floating life, de Suyder Yachtclub en enkele technische adviesbureau s. De financiële analyse liet zien dat er verschillende mogelijkheden zijn hoe om te gaan met de onzekerheid over de invulling van de drijvende stad. De eerste optie die het meest rendabel was is het overdimensioneren van de drijvende nutseenheid, zodat later aangekoppelde eenheden ook gebruik kunnen maken van de eenheid. Een andere optie is om de drijvende nutseenheid precies te laten voldoen aan de capaciteit die zeker is, wanneer deze capaciteit te kort schiet voor later arriverende onderdelen dan kan er een tweede eenheid geplaatst worden. Als vervolg op deze bijeenkomst worden de eisen die gesteld worden aan de drijvende nutseenheid verder geconcretiseerd. Op basis daarvan gaan de technische experts aan de slag met een ontwerp Lessons learned De businesscase wordt in dit geval ingezet als een procestool. In het startfase, bij het uitdenken van het concept Floating Life, wordt nagedacht over de financiële consequenties die dit project heeft en wie er in de toekomst mogelijk zouden moeten investeren om de drijvende expositie tot een succes te laten worden. De daadwerkelijke financiële analyse speelt hierin een minder belangrijke rol. Het belangrijkste is om samen met de betrokken partijen te komen tot een gezamenlijk ontwerp. De resultaten van de financiële analyse voor de drijvende nutseenheid ondersteunen dit proces. 4.2 Businesscase Levende Waterbouw: Getijdenpoelen Achtergrond Dijken worden in veel gevallen primair ontworpen en aangelegd om de veiligheid van het achterland te garanderen, zonder daarbij expliciet rekening te houden met praktisch gebruik en ecologie. Getijdenpoelen in de teen van de dijk zijn een voorbeeld hiervan. De inschatting is dat deze tegen geringe meerkosten, een aanzienlijke bijdrage kunnen leveren aan de ecologie. 20 Businesscases WINN

25 Figuur 4.4: Traditioneel dijkontwerp In 2008 startte het projectbureau Zeeweringen (Rijkswaterstaat Dienst Zeeland, Waterschap Zeeuwse Stromen en Waterschap Zeeuws Vlaanderen) een project in samenwerking met Rijke Dijken in de Koude- en Kaarspolder ten noordwesten van Yerseke. Het pilot project in Yerseke is de eerste locatie in Nederland waar getijdenpoelen zijn aangelegd in de teen van de dijk; de schakel tussen de dijk en de vooroever. De dijkteen bestaat uit stenen en functioneert als bescherming van de dijk tegen erosie en als ondersteuning van de dijkbekleding. Figuur 4.5: Getijdenpoel in de kreukelberm De dijkteen in de Koude- en Kaarspolder moest in 2008 gedeeltelijk vervangen, onderhouden en versterkt worden. Vanaf dat moment is gebruik gemaakt om een pilot project op te starten waarbij getijdenpoelen werden aangelegd. Over een lengte van 1km dijk zijn in totaal 10 getijdenpoelen aangelegd. De poelen functioneren als volgt. Tijdens vloed overstromen de poelen, de poelen zijn waterproof gemaakt zodat tijdens eb water achterblijft. In de getijdenpoelen zijn verschillenden stenen aangebracht waaraan algen zich kunnen hechten en die een schuilplaats bieden voor vissen en macrofauna Doel, opzet en afbakening van de businesscases Het doel van de businesscase getijdenpoelen is om inzichtelijk te maken wat de omvang van de kosten en opbrengsten zijn, zodat deze gegevens een steuntje in de rug kunnen zijn bij de daadwerkelijke implementatie. Businesscases WINN 21

26 4.2.3 Uitwerking Voor het uitwerken van de kosten maken we gebruik van de gegevens die beschikbaar zijn bij de aanleg van getijdenpoelen in in de Stormesandepolder. Voor het uitwerken van de opbrengsten maken we gebruik van de monitoringsresultaten van de getijdenpoelen die in 2008 zijn aangelegd in de Koude- en Kaarspolder. Kostenraming Gedurende legt Projectbureau Zeeweringen (Rijkswaterstaat Zeeland) enkele poelen aan als onderdeel van het dijkverzwaringsproject Stormesandepolder. Deze aanleg heeft nog het karakter van een proefproject en de uitvoeringswijze is nog geen bewezen techniek. Over de apparaatskosten (ontwerp, opdrachtformulering, omgevingsmanagement, vergunningtraject, de supervisie tijdens de uitvoering en het beheer en onderhoud na aanleg) kan daarom nog geen indicatie worden gegeven. Wel kan een goede opgaaf worden gegeven van de kosten van de uitbesteding die bij wijze van een traditioneel contract is gegund. In de prijsopgave is gebruik gemaakt van voorcalculatorische gegevens die Rijkswaterstaat hanteert bij het opstellen van ramingen voor de levering en verwerking van materialen waarbij een opslag voor staartkosten voor de aannemers is toegevoegd van 18%. (Deze gegevens zijn vrij ongevoelig voor de conjunctuur en ongevoelig voor strategisch gedrag bij een inschrijving door aannemers.) Bij projecten waarbij de bekleding moet worden vervangen wordt doorgaans de kreukelberm opnieuw aangelegd. Hierbij wordt wel zo veel mogelijk gebruik gemaakt van op locatie aanwezig materiaal dat te hergebruiken is. Een normale kreukelberm is 5 m breed, de kosten bedragen ca 100 per strekkende meter. De kosten voor het aanleggen van een standaardpoel die 7 m breed is (i.p.v. 5 m) bedragen daarentegen ca 400 per strekkende meter. Deze standaardpoel is waterdicht gemaakt met gietasfalt op plaatsen waar lekkages kunnen plaatsvinden. Als kleine poeltjes worden aangelegd moeten de twee zijkanten als afsluiting worden uitgevoerd en zijn de kosten iets hoger. Er zijn goedkopere poelen denkbaar: poelen die worden uitgevoerd met folie en opsluitbanden of poelen die voor een groot deel kunnen worden opgetrokken van hergebruikt materiaal. De poelen kunnen ook duurder uitpakken: grotere poelen behoren hiertoe en poelen die worden voorzien van extra stenen om de aanhechting van wieren en beschutting voor fauna te bevorderen. Conclusie: in plaats van een standaard kreukelberm van 100 per m 1 aan te leggen kan op dezelfde plaats doorgaans een standaard poel worden aangelegd voor 400 per m 1. Opbrengsten Het monitoren van de poelen na aanleg is belangrijk voor een aantal redenen. Er moet bepaald worden welke effecten optreden en in hoeverre dit in overeenstemming is met de verwachtingen. De getijdenpoelen nabij Yerseke, die in 2008 zijn aangelegd worden gemonitord door Ecoconsult voor een periode van 4 jaar. Elk jaar worden de resultaten gerapporteerd. 22 Businesscases WINN

27 In de periode juli-oktober 2008 zijn de getijdenpoelen maandelijks bezocht en gefotografeerd. In de maand oktober zijn opnames gemaakt van de wiervegetatie en de bentische macrofauna in de getijdenpoelen en 2 referenties (de kreukelberm). Van vlokreeften, steurgarnalen, aasgarnalen en vissen zijn indien deze aanwezig waren de aantallen geschat, maar niet op soort gedetermineerd. Van de wieren en van die diersoorten die grote oppervlakten kunnen beslaan is het bedekkingspercentage op de stenen in de poelen geschat en volgens omgezet naar abundantie. Van de overige diersoorten is een schatting van de dichtheid gemaakt en omgezet naar abundantie. Uit de monitoringsresultaten bleek dat de wiervegetatie en bentische macro fauna flink toenam in vergelijking met de referentiesituatie Lessons learned In een businesscase voor innovaties met als doel het creëren van natuur kunnen de kosten niet direct met de opbrengsten vergeleken worden. Daarnaast is deze businesscase gebaseerd op grove inschattingen en zijn de kosten en opbrengsten niet in de tijd gezet. Toch heeft het uitwerken van businesscases voor dit type projecten wel zin. Het op deze manier structureren van de kosten en opbrengsten geeft een handvat voor discussie rondom het financieringsvraagstuk. 4.3 Businesscase energie uit rivieren Achtergrond In 2009 is in het kader van WINN (Deltares/RWS) het project Energie uit Rivieren uitgevoerd. In deze studie ging het er om toepasbare technologieën te inventariseren en geschikte locaties te vinden in Nederland om met enige omvang elektrische energie te produceren. De resultaten van de studie hebben aanleiding gegeven tot een samenwerking tussen Eneco, Royal Haskoning en WINN, die heeft geleid tot het vervolgproject Businesscase Energie uit Rivieren Doel, opzet, afbakening van de businesscase Het doel van dit project is het opstellen van een businesscase voor twee kansrijke locaties in Nederland om duurzame energie uit water op te wekken. In de businesscase is naast de technische en economische haalbaarheid, ook de maatschappelijke haalbaarheid geanalyseerd in de vorm van een stakeholderanalyse Uitwerking Er zijn twee locaties geselecteerd voor het plaatsen van een waterkrachtcentrale: Belfeld en Grave. Gegeven de hydraulische randvoorwaarden (verval en rivierafvoer) is een globaal ontwerp gemaakt van de waterkrachtcentrale. Voor de locatie Belfeld zijn twee alternatieven ontwikkeld; één waarbij de waterkrachtcentrale (VLH-turbines) geïntegreerd wordt in een bestaande stuw en één waarbij deze niet geïntegreerd wordt in een bestaande stuw. In Grave is gekozen voor een waterkrachtcentrale met bulbturbines. Hiervoor zijn twee opties doorgerekend: met en zonder vijzelturbine. In de financiële analyse zijn deze vier alternatieven voor verschillende rentevoeten doorgerekend, zie Figuur 4.6. Businesscases WINN 23

28 Economische haalbaarheid 0 7% 8% 9% 10% 11% Netto contante waarde ( ) Belfeld naast stuw Belfeld bij stuw Grave met vijzel Grave zonder vijzel Disconvoet Figuur 4.6 Netto contante waarde van 2 opties met drie verschillende looptijden voor een waterkrachtcentrale in Grave (concept). Naast de contante waarde van de investering is ook de internal rate of return bepaald, zie Tabel 4.1. De internal rate of return is een indicator die aangeeft bij welke rentevoet de netto contante waarde gelijk is aan 0. Tabel 4.1 Overzicht kenmerken economische haalbaarheid Conclusie van deze businesscase is dat de opbrengsten te laag zijn om de jaarlijkse kosten te dekken, de netto contante waarde is negatief voor alle alternatieven. Het investeren in een waterkrachtcentrale lijkt economisch niet verantwoord. Het alternatief waarbij de turbines geïntegreerd worden in de stuw bij Belfeld is het meest aantrekkelijk. Voor de locatie Grave blijkt dat het aantrekkelijk is om te investeren in een vijzel, die ook als vistrap kan functioneren Lessons learned In de businesscase energie uit rivieren worden verschillende alternatieven met elkaar vergeleken. De vergelijking van de verschillende technieken en locaties geeft informatie over de gevoeligheid van de rentabiliteit uit waterkrachtcentrales voor de randvoorwaarden en uitgangspunten. Deze informatie kan in een latere fase weer dienen als input voor het aanscherpen van het ontwerp. 24 Businesscases WINN

29 Conclusies Het uitvoeren van een businesscase voor innovaties is zinvol. Uit de diverse businesscases die binnen het WINN programma zijn uitgevoerd, blijkt dat businesscases meerdere doelen kunnen dienen. Twee uitersten die daarin ontdekt kunnen worden zijn een businesscase als procestool, zoals in het geval van de businesscase Floating Life, en een businesscase puur voor de financiële analyse zoals in het geval van de businesscase Energie uit Rivieren. De aanpak en methodiek van een businesscase is afhankelijk van het achterliggende doel. Belangrijk bij het opstarten van een businesscase is daarom om het doel, schaalniveau en de betrokken partijen scherp in beeld te krijgen. Een aanbeveling voor vervolgonderzoek is om tot een soort stappenplan te komen voor businesscases. Businesscases WINN 25

30 26 Businesscases WINN

31 Referentielijst CPB, Globale toets Businesscase Maasvlakte 2, dec CPB, Nieuwsbrief: Rentabiliteit Zuidas kan beter, jun, Eigenraam C.J.J., Ossokina I.V., Kosten-batenanalyse Zuidas Amsterdam, CPB, nov Eijgenraam C.J.J., Koopmans C.C., Tang P.J.G., Verster A.C.P., Evaluatie van infrastructuurprojecten: leidraad voor kosten-batenanalyse, Deel 1 Hoofdrapport, Onderzoeksprogramma Economische Effecten Infrastructuur (OEEI), Kabinetsstandpunt Heroverweging Disconteringsvoet, document A802, Ministerie van Financiën, maart Morselt T., Nijwening S., TOOLBOX + de economische dimensie van het waterbeleid: een beschrijving van een zevental economische beleidsinstrumenten bij het tot stand brengen van het waterbeleid, in opdracht van DG Water, nov VROM, V&W, Spelregels van het Meerjarenprogramma Ruimte, Infrastructuur en Transport, jan Wortelboer-van Donselaar P., Rienstra S., Korteweg J.A., Leidraad voor opdrachtgevers businesscases, Kennisinstituut voor Mobiliteitsbeleid, aug Werkgroep Actualisatie Discontovoet, Advies Werkgroep Actualisatie Discontovoet, jan Businesscases WINN 27

32

33 A Impressie eerste economische leertafel Businesscases WINN A-1

34

35 B Visies tweede economische leertafel Visie Little Durven Dromen van Duurzaam Venice Drijvend Wonen 1 Vrijhaven Almere Zomer Avond Advontuur Omkeerbare flexibele verstedelijking Climate proof living De Water Pioneers Energie vallei Zelfvoorzien end flexibelduurzaam 12 punten Stadgenoot -werk - expo -outmeeting Yacht Club Zwembad + poppodium 3 cruises x dag Ontwikkelingen Drijvende werk & conferentie ruimtes Grote Loungue Drijvende trekkers hut Drijvende woonkolonie 25 plekken voor woonnomaden / zwerf/ pacht Zwemmen Kunst expositie Locatie theater De winkel Kleine AH Tijdelijk verblijf vakantiewonin gen (2 dagen) Short-stay business (Hotel) Canovaren Proef drijvende weg Veel vogels Expositie ruimte voor duurzame techniequen Drijvende natuur Recreatie voorzienin gen Autarkisch woon/werk Drijvende tuinen/ terras Restaurant /terrasjes Drijvende kroeg/ restaurant Varieteit aan restauranten Jaarlijks Festival In the white open, Oeral Drijvende plein/ strand *Openbare ruimte onder DNE 25 werkplekken voor creatief nomaden Bijzonder handkraft (Murano) Businesscases WINN B-1

36 Visie Incubator Duurzaam Innovatie en Onderwijs Centrum Floating Expo 2 8 punten Groot Parkeer Garage Korte verblijfplekken Keeniscentrum Atelier Ontwikkelingen 1 schoolreis per maand Speeltuin Randvaarten Tolken Varende woon concepten TV programma live (Science) Studenten/ scholieren Bouwplaats Drijvende golfslag brekers Inn. Centrum Nat. Centrum duurzame gebiedsontw. Informatie centrum Praktica/ Expositie ruimte Proeflocatie buiten bv. Natuur, etc Drijvende Natuur B-2 Businesscases WINN

37 Visie De Schaal Sprong in de Diepte 1ste stepping stone to A dam 3 3 punten Drijfburg Zich op de Zuidas Ontwikkelingen Duurzaam heidsplein Conferentie centrum Proefplek voor drijvend Yburg Watertransport terminal Alles van 1) blijft i.v.m. Imago Almere Kantoren Vergaderruimtes Businesscases WINN B-3