Implementatieplan: Artsenvisite

Transcriptie

1 Implementatieplan: Artsenvisite Nick Tuninga, , 4AMC4 Joyce Pama, , 4AGZ3 Projectbegeleider: Miriam Vonk Examinator 1: Daaf Kronenburg Examinator 2: Joop Bouwman Studieonderdeel: Afstudeerproject zorgverbetering; Implementatieplan Studiedeelnummer: G-verp 4500AFZV12 Opdrachtgever: Aline Coenraadts (hoofdverpleegkundige) & Irha Bitreyson (senior verpleegkundige) & Malou Westmas (verpleegkundige) Academisch Medisch Centrum (AMC) Amsterdam, F7 Zuid Maag-, Darm-, Lever-, en Longziekten Meibergdreef AZ, Amsterdam Zuidoost Inlever datum: Aantal woorden:

2 1. VOORWOORD Geachte Lezer, Voor u ligt het implementatieplan van de projectgroep Artsenvisite. In dit verslag zal duidelijk naar voren komen welke aanbevelingen er ontwikkeld zijn. De aanbevelingen zijn ontwikkeld op basis van twee focusgroepen, analyse van de huidige situatie rondom artsenvisite op de afdeling en twee literatuurstudies. In het verslag is beschreven welke stappen er genomen moeten worden om ervoor te zorgen dat de efficiëntie rondom de artsenvisite verbeterd. Ook wordt er een duidelijke koppeling naar de projectgroep EVV-schap gemaakt. De projectgroep hoopt dat u het implementatieplan met plezier leest. Amsterdam, Mei

3 2. INHOUDSOPGAVE 1. Voorwoord Inleiding Analyse huidige situatie... 7 Stap 1 Analyse van de huidige situatie (met bijbehorende gesignaleerde problemen en goede ervaringen) & Stap 3: analyse van doelgroep en setting De huidige situatie en setting De doelgroep Afdelingscultuur Veranderingspotentieel Verbeterplan Stap 2: Het ontwikkelen van een verbetervoorstel voor verandering Aanbevelingen Implementatie Randvoorwaarden Zorginnovatie Veranderingsproces gedragsverandering Sterkte- en zwakte analyse Implementatie: theorieën en strategieën Stap 4: Ontwikkeling en selectie van strategieën en interventies om praktijk te veranderen De PDCA Cirkel toegespitst op artsenvisite Uitvoering van implementatie Stap 5: Ontwikkeling, testen en uitvoering van implementatieplan Indelen op specialisme handleiding Integratie Stap 6: Integratie in routines Evaluatie Stap 7: (Continue) evaluatie (en indien nodig) bijstelling van implementatieplan

4 Hoofddoel: Subdoelen: Conclusie & discussie Literatuurlijst Bijlagen Bijlage: Blauwdruk visite Bijlage 2 Sterkte- en zwakte analyse Bijlage 3 Template indelen artsenvisite op specialisme en zorgzwaarte

5 3. INLEIDING Dit implementatieplan beschrijft de totstandkoming van een verandering in de indeling van de artsenvisite op de afdeling F7-zuid van het AMC. Dit plan is het resultaat van een proces dat bestaat uit meerdere stappen, met als uiteindelijke doel het efficiënter maken van de artsenvisite om kwaliteit en continuïteit van zorg te verbeteren. Allereerst is data verzameld door de projectgroep. Deze data is verkregen uit drie verschillende bronnen: focusgroepen, analyse van de huidige situatie rondom artsenvisite op de afdeling en twee literatuurstudies. De bevindingen uit deze fase zijn gebruikt om een verbeterplan te schrijven, waarin uiteindelijk concrete aanbevelingen gedaan zijn. Deze aanbevelingen zijn gebruikt om dit implementatieplan te schrijven. Dit plan zal geïmplementeerd worden op de afdeling F7-zuid, waarbij gebruik gemaakt zal worden van een implementatiemodel. Ten slotte zal, na implementatie, evaluatie plaatsvinden van het nieuwe beleid. Bovengenoemde stappen zijn gestructureerd op basis van het model van Grol en Wensing, Implementatie van veranderingen (1), dat is weergegeven in Figuur 1. Figuur 1. Model implementatie van veranderingen 5

6 Voor dit project is deze figuur aangepast, wat heeft geleid tot een zevental stappen die samen zullen leiden tot een verandering in beleid omtrent artsenvisite op de afdeling F7-zuid. Een overzicht van deze stappen is weergegeven in Figuur 2. De projectgroep heeft ervoor gekozen om stap 1 en 3 samen te voegen omdat de analyse van de doelgroep en setting is uitgevoerd tijdens de analyse van de huidige situatie. Deze onderwerpen overlappen elkaar en worden in één hoofdstuk beschreven. Stap 1 Analyse van de huidige situatie (met bijbehorende gesignaleerde problemen en goede ervaringen) Stap 2 Stap 3 Stap 4 Het ontwikkelen van een verbetervoorstel voor verandering Analyse van doelgroep en setting Ontwikkeling en selectie van strategieen en interventies om praktijk te veranderen Stap 5 Ontwikkelen, testen en uitvoeren van implementatieplan Stap 6 Integratie in routines Stap 7 (Continue) evaluatie en (indien nodig) bijstelling van implementatieplan Figuur 2. Stappenplan Verandering (1). De stappen uit dit model zullen in dit implementatieplan verder toegelicht worden. Daarnaast is het van belang om de rol die de projectgroep heeft gespeeld tijdens dit proces toe te lichten. De projectgroep heeft het onderzoek uitgevoerd en het verbeterplan opgesteld op basis van literatuurstudies, focusgroepen, het observeren van de huidige situatie rondom de artsenvisite observeren en het uitvoeren van het indelen op specialisme. Dit laatste zal worden uitgevoerd door de projectgroep in samenwerking met een seniorverpleegkundige, zodat de eerste keer (en tevens de lastigste) is uitgevoerd. De projectgroep draagt door middel van een verbeterplan, implementatieplan, handleiding en een overdrachtsgesprek het project over aan de afdeling. Voordat de afdeling het zal overnemen geeft de projectgroep een presentatie op de afdeling F7-zuid waarin naar voren zal komen wat er is onderzocht en wat de nieuwe aanbevelingen/werkwijze zal worden om het team te informeren. Vervolgens kan de afdeling zelf verder gaan met de nieuwe werkwijzen waarbij de handleiding die ontwikkeld is door de projectgroep gebruikt kan worden. 6

7 4. ANALYSE HUIDIGE SITUATIE STAP 1 ANALYSE VAN DE HUIDIGE SITUATIE (MET BIJBEHORENDE GESIGNALEERDE PROBLEMEN EN GOEDE ERVARINGEN) & STAP 3: ANALYSE VAN DOELGROEP EN SETTING In dit hoofdstuk wordt de huidige situatie van de afdeling beschreven, met daarbij behorende gesignaleerde problemen en goede ervaringen. Ook vindt een analyse plaats van de doelgroep en de setting waarin de verandering dient plaats te vinden. De projectgroep heeft de analyse van de huidige situatie al uitgebreid besproken in het verbeterplan, waardoor hier overlap tussen zit. 4.1 DE HUIDIGE SITUATIE EN SETTING Het probleem waar de verpleegkundigen op de afdeling F7-zuid in het AMC tegen aanlopen is als volgt: de afdeling F7-zuid is vorig jaar samengevoegd. Daarbij is de afdeling Maag-, Darm-, en Leverziekten (MDL) samengevoegd met de afdeling Longziekten. Hierdoor zijn er op de afdeling meerdere specialismen gekomen, met als gevolg dat er meerdere gespecialiseerde artsen op de afdeling zijn. Hierdoor zijn er twee verschillende long visites; een visite voor leverziekten; en tot slot nog een artsen visite voor maag- en darmziekten. Zoals in het verbeterplan staat beschreven, is het indelen van de verpleegkundigen over de patiënten niet efficiënt wanneer gekeken wordt naar de artsenvisite. De gevolgen hiervan staan in onderstaande tabel weergegeven. De gevolgen: Er wordt later geanticipeerd op het behandel beleid van de patiënt, omdat het medische beleid laat bekend is. Dit leidt tot het later starten van medische behandeling/onderzoeken, wat tot een langere opnameduur kan leiden. Daarnaast heeft de patiënt ook langer onduidelijkheid over zijn/haar behandeling. De patiënten worden later voorbereid op onderzoeken die zij eventueel moeten ondergaan. Gebrek aan continuïteit van zorg gedurende opname (geen vast aanspreekpunt voor de patiënt) Doordat de visites lang duren ontstaat tijdsgebrek voor andere belangrijke taken. Denk hierbij aan de verpleegkundige zorg en begeleiding, het geven van voorlichting en het feit dat de artsen laat langslopen bij de patiënt. Tabel 1. Gevolgen niet efficiënt indelen artsenvisite. 4.2 DE DOELGROEP Tot de primaire doelgroep behoren de verpleegkundigen en de artsen van de afdeling F7-zuid. Dit project heeft daarnaast invloed op de overige medische staf waaronder fysiotherapeuten en maatschappelijk werkers. Zij zullen merken dat zij eerder in consult worden gevraagd door de arts of verpleegkundige, omdat de artsenvisite sneller zal verlopen. Ten slotte zullen de patiënten bij 7

8 invoering van dit zorg-verbeteringsproject hoogstwaarschijnlijk niet heel veel merken. Echter, zullen de lang liggende patiënten mogelijk wel merken dat er een verbetering is rondom de efficiëntie van zorg. Zo kan het zijn dat de patiënt eerder weet waar hij/zij aan toe is en kan deze persoon eerder zijn/haar vragen aan de arts en verpleegkundigen stellen. Als de doelgroep op de micro-, meso-, en macroniveau wordt ingedeeld ziet deze indeling er als volgt uit. Microniveau: Dit zijn de verpleegkundigen en artsen van de afdeling F7-zuid. Mesoniveau: Dit zijn de overige zorgdisciplines (fysiotherapeuten, maatschappelijk werkers) die op de afdeling F7-zuid werken. Macroniveau: Dit is de afdelingscultuur die wordt veranderd. 4.3 AFDELINGSCULTUUR Afdelingscultuur kan beschreven worden als het patroon dat een afdeling toont wanneer het in aanraking komt met problemen en nieuwe kansen (Westrum)(2). De manier waarop een afdeling geleid wordt is sterk bepalend voor haar cultuur. Zo zal een leider die sterk de focus legt op persoonlijke behoeften leiden tot een pathological cultuur; een leider die zich focust op de regels van de afdeling tot een bureaucratic cultuur en een leider die zich richt op de missie van de afdeling tot een generative cultuur. Deze klimaten leiden tot verschillende manieren van informatie verwerking, maar ook verschillende manieren van communicatie, samenwerking, innovatie en probleem oplossing. Het verwerken van informatie heeft niet alleen betrekking op hoe veel informatie verwerkt wordt, maar vooral hoe relevant deze informatie is. Afdelingen met een generative cultuur krijgen op een pro-actieve manier de juiste informatie bij de juiste persoon op het juiste moment, mits de leider er de nadruk op legt dat de missie het belangrijkst is, en niet persoonlijke belangen of regels. Hierbij is het van groot belang dat de individuen die deel uitmaken van het team zich kunnen vinden in de missie en het idee hebben dat zij hiervoor belangrijk zijn. Daarnaast worden zij in een generative cultuur actief geïnformeerd over de verschillende variabelen die bepalend zijn voor het eindresultaat en wordt van hen verwacht dat zij meedenken en zich coöperatief opstellen. De afdeling F7-zuid kan beschouwd worden als een leergierige cultuur -omdat de afdeling een leerwerkplaats is - die het meest lijkt op het generative type. Uitwisseling van informatie is belangrijk, zowel binnen het team als naar de studenten toe. Zo wordt er veel geëvalueerd en klinisch geredeneerd. Doordat de afdeling F7-zuid is samengevoegd moesten de verpleegkundigen zich opnieuw ontwikkelen in het nieuwe specialisme. Hiervoor werden veel klinische lessen gegeven. Op de afdeling zie je daarnaast terug dat de verpleegkundigen zich willen blijven ontwikkelen. Dit gebeurt bijvoorbeeld door medische kennis op te zoeken, samen te redeneren en klinische lessen te volgen. De verpleegkundigen van de afdeling hebben over het algemeen een duidelijke mening waar niet snel van wordt afgeweken. Nieuwe implementaties worden hierdoor kritisch bekeken en een goede onderbouwing is nodig om de afdeling te overtuigen. Door het samenvoegen van de afdeling hebben de verpleegkundigen al veel moeten investeren. Denk hierbij aan het vergroten van kennis (nieuw specialisme leren), nieuwe collega s, nieuwe werkwijzen en werken op een LWP, wat voor de Longverpleegkundigen nieuw was. Dit heeft al veel energie gekost en hierdoor is het team niet altijd even gemotiveerd als het gaat om veranderingen. 8

9 Zoals hierboven beschreven is, is het op een afdeling met generative cultuur zeer belangrijk dat alle leden van het team actief betrokken worden bij zorginnovaties (de missie) en dat hun leider (in dit geval de hoofdverpleegkundige en seniorverpleegkundigen) de nadruk blijft leggen op het belang van de zorginnovatie. Daarbij is de onderbouwing erg belangrijk om het team te overtuigen van de voordelen van het verbeterproject. Ook is het van belang dat erkend wordt dat alle leden van het team een rol spelen bij het bereiken van deze missie. Deze elementen worden in dit project in beschouwing genomen door gebruik te maken van focusgroepen, waarbij het team actief geïnformeerd wordt en waarbij ruimte is voor meedenken en discussie, om op deze manier de kans zo groot mogelijk maken dat de zorginnovatie succesvol is. 4.4 VERANDERINGSPOTENTIEEL Hieronder wordt met behulp van de innovatie-diffusie theorie van Rogers het veranderingspotentieel verduidelijkt (3). Met deze theorie van Rogers wordt duidelijker welk deel van de afdeling de implementatie zal accepteren en welk deel van de afdeling dit minder goed zal doen. Innovatoren (innovators) Pioniers (early adopters) Voorloper (early majority) Achterlopers (late majority) Achterblijvers (laggards) Onder deze groep vallen de verpleegkundigen van de afdeling die tegen het probleem aanlopen en die dit graag verbeterd zien. Deze groep is op zoek naar eventuele oplossingen voor het probleem. Voor dit onderzoek spelen de opdrachtgevers (kwaliteitsverpleegkundigen, senioren en hoofdverpleegkundige) de belangrijke rol van innovatoren. Deze groep zijn via de opdrachtgevers op de hoogte gebracht van het project artsenvisite. Deze groep is enthousiast over het concept omdat deze groep het probleem op de afdeling ook als belastend ervaart. Deze groep verpleegkundigen en artsen vindt de huidige situatie dusdanig slecht dat zij voor alle verbeteringen open staan. Deze groep is tijdens de focusgroep enthousiast geworden over het concept dat de projectgroep voordroeg. Doordat deze groep kennis heeft gekregen over het probleem en eventuele oplossingen, staan zij voor de verandering open. Tot deze groep behoren bijvoorbeeld de artsen en verpleegkundigen die het probleem door de focusgroepen duidelijk inzien en dit graag anders willen zien. Deze groep verpleegkundigen van de afdeling twijfelt over het probleem en staat niet echt open voor het eventuele verbeterplan. Deze groep wacht de aanbevelingen af. Deze groep artsen en verpleegkundigen zijn er tijdens de focusgroepen nog niet van overtuigd geraakt dat het eventuele nadelige effecten van het verbetervoorstel (bv. verhoging werkdruk) opweegt tegen het probleem. Deze groep verpleegkundigen van de afdeling hebben niet zoveel zin meer in veranderingen omdat er al zoveel op de afdeling is gebeurd na het samenvoegen (bijvoorbeeld verpleegkundigen die bijna met pensioen mogen). 9

10 Tabel 2:Rogers (3). In figuur 3 is te zien hoe een gemiddeld team is onderverdeeld in verschillende groepen en hoe groot bepaalde groepen zijn binnen een team. In figuur 3 is af te lezen dat de groepen early majority en late majority even groot zijn. Voor de ontwikkelde aanbevelingen geldt dat de groep verpleegkundigen die in de late majority groep zitten niet enthousiast waren in eerste instantie en zullen daarom moeten worden gemotiveerd om de ontwikkelde aanbevelingen uit te voeren. De projectgroep wil deze groep motiveren door de positieve kanten van de aanbevelingen toe te lichten tijdens de presentatie. Daarnaast worden ook de negatieve kanten benoemd zodat deze groep goed weet waar hij aan toe is. De motivatie zal moeten komen doordat de late majority gaat inzien (wanneer er mee gewerkt wordt) dat de aanbevelingen de huidige situatie verbeteren. Figuur 3:Rogers Hieronder worden de aanbevelingen aan de hand van de theorie van het innovatie-diffusie theorie van Rogers toegelicht. Blauwdruk artsenvisite : De innovators van de Blauwdruk artsenvisite is een kleine groep van het team die het probleem graag aangepakt ziet worden. De innovators in dit geval zijn de opdrachtgevers en de hoofdverpleegkundige. De innovators zien in dat met de Blauwdruk artsenvisite de artsenvisite efficiënter zal gaan lopen. De early adopters zijn een groepje verpleegkundigen die door de innovators op de hoogte zijn gebracht dat het probleem van de artsenvisite aangepakt wordt. De early adopters willen het probleem graag oplossen en gaan de Blauwdruk artsenvisite toepassen in de visite om zo het probleem op te lossen. De early majority zijn de groep verpleegkundigen die tijdens de focusgroep op de hoogte zijn gebracht van het project. Deze groep ziet het probleem in en zal ook de blauwdruk gaan toepassen in de artsenvisite. De late majority is de groep verpleegkundigen die weerstand kan gaan bieden tegen de Blauwdruk artsenvisite. Deze groep zal dan ook enthousiast moeten worden gemaakt door te zien dat de artsenvisite efficiënter wordt uitgevoerd. De laggards ziet het nut van de Blauwdruk artsenvisite niet in en zal deze waarschijnlijk ook niet direct gaan toepassen. Deze groep zal door de regieverpleegkundige moeten worden aangesproken op het feit dat de Blauwdruk wel in de visite moet worden toegepast omdat het een werkwijze is die AMC-breed is ingevoerd. (4) Indelen op specialismen: De innovatoren zijn als eerste op de hoogte gebracht van deze nieuwe werkwijze en zijn erg enthousiast. De early adopters zien dat het met de huidige situatie niet werkt en zullen de nieuwe werkwijze met open armen ontvangen. De early majority staat voor de verandering open maar zullen wel goed ingewerkt moeten worden op deze nieuwe werkwijze. De late majority is een groep verpleegkundigen die ook de knelpunten inzien van de nieuwe werkwijze en zullen moeten zien of het werkt voordat zij enthousiast worden. De laggards is de groep die het 10

11 nut van de nieuwe werkwijze nog niet inziet en deze groep zal ook enthousiast moeten worden gemaakt, eventueel door de regieverpleegkundigen. Regieverpleegkundige: De projectgroep verwacht dat er vanuit het team van F7-zuid weerstand zal komen op het nieuwe takenpakket van de stipdienst. Dit omdat er taken en verantwoordelijkheden bijkomen. De projectgroep zal duidelijk moeten maken dat het noodzaak is dat er iemand in de dagdienst verantwoordelijk is voor het aansturen en coordineren van de artsenvisite. Vanuit de groep late Majority en laggards zal de meeste weerstand komen. De projectgroep is van mening dat deze groep enthousiast zal worden als zij in de loop van de tijd zien dat het werkt. 5. VERBETERPLAN STAP 2: HET ONTWIKKELEN VAN EEN VERBETERVOORSTEL VOOR VERANDERING Voordat het implementatieplan is ontwikkeld is er een verbeterplan geschreven. In het verbeterplan is de volgende hoofdvraag beantwoord: Hoe kunnen artsenvisites efficiënt georganiseerd worden waarbij de continuïteit en kwaliteit van zorg gewaarborgd blijft? Om de hoofdvraag te beantwoorden zijn deelvragen opgesteld, welke zijn beantwoord door middel van twee literatuurstudies, twee focusgroepen en de analyse van de huidige situatie rondom de artsenvisite. Op basis van deze resultaten zijn de aanbevelingen ontwikkeld, welke hieronder beschreven staan. 5.1 AANBEVELINGEN Op basis van de literatuurstudies, focusgroepen en analyse van de huidige situatie zijn meerdere aanbevelingen geformuleerd. Voor meer informatie over deze aanbevelingen verwijst de projectgroep naar het verbeterplan. Aanbevelingen 1. Er zou een checklist toegepast moeten worden tijdens de artsenvisite. In het AMC kan de Blauwdruk artsenvisite gebruikt worden als checklist om ervoor te zorgen dat de inhoudelijke artsenvisite efficiënter en gestructureerder verloopt, wat zal leiden tot tijdswinst (4,5). 2. De arts dient de verpleegkundigen te bellen die naar de visite mogen komen om de wachttijden te verkorten. 3. De regieverpleegkundige is verantwoordelijk voor de indeling van de artsenvisite; daarnaast moet hij/zij ervoor zorgen dat alle piepernummers van alle verpleegkundigen correct in het planbord staan zodat de artsen hier toegang toe hebben. 4. Er moeten meer telefoons op de afdeling komen zodat de verpleegkundigen en artsen hun pieper eenvoudiger en sneller kunnen beantwoorden. Als er geen extra telefoons bij komen moeten zowel verpleegkundigen als artsen geregeld zoeken naar een beschikbare telefoon, wat leidt tot tijdverlies. 11

12 5. Het dient voor de artsen, verpleegkundigen en patiënten duidelijk te zijn wanneer het medisch beleid bekend is. Als dit om uiterlijk 13:00uur bekend is hebben de verpleegkundigen namelijk genoeg tijd om hier op te anticiperen. 6. De verpleegkundigen van de afdeling dienen zo te worden ingedeeld dat zij niet naar meer dan twee verschillende artsenvisites gaan. Hiervoor adviseert de projectgroep om verpleegkundigen op specialisme in te delen. 7. In het planbord dienen kleuren te worden gebruikt zodat het indelen van de visite overzichtelijk en efficiënt verloopt. Tabel 3: de aanbevelingen. 6. IMPLEMENTATIE Om te kunnen implementeren is het belangrijk om te weten wat implementatie betekent. Implementatie is het invoeren van een nieuw beleid of handelswijze. Het Zorgonderzoek Nederland en Medische Wetenschappen (ZonMw) heeft de volgende definitie voor implementatie: een procesmatige en planmatige invoering van vernieuwingen en/of verbeteringen (van bewezen waarde) met als doel dat deze een structurele plaats krijgen in het (beroepsmatig) handelen (6). 6.1 RANDVOORWAARDEN Om de aanbevelingen te laten slagen heeft de projectgroep randvoorwaarden ontwikkeld die op de afdeling F7-zuid uitgevoerd moeten worden. Dit zal ervoor zorgen dat de zorginnovatie zo soepel mogelijk verloopt. Deze randvoorwaarden zijn als volgt: 1. Op alle artsenkamers van de afdeling F7-zuid zijn geplastificeerde A4tjes opgehangen bij de computers. Op deze A4tjes staat de Blauwdruk voor de artsenvisite. 2. De arts belt de eerstvolgende verpleegkundige nadat de arts klaar is met de visite. 3. De verpleegkundigen dienen hun pieper te beantwoorden (met uitzondering van noodsituaties). 4. Er moeten meer telefoons op de afdeling komen, zodat de piepers sneller beantwoord kunnen worden. 5. Het medisch beleid is om 13:00 uur bekend bij de verpleegkundigen, zodat zij daarna alles goed in het dossier kunnen verwerken. 6. De verpleegkundigen ruilen onderling geen patiënten om de continuïteit van de zorg te waarborgen. De enige uitzondering hierop is ruilen onder bepaalde omstandigheden (bv. een conflict met de patiënt). 7. De verpleegkundigen staan gedurende alle diensten die zij achtereenvolgend werken bij dezelfde patiënt om de continuïteit van de zorg te waarborgen. 8. De regieverpleegkundige is verantwoordelijk voor de uitvoering en het coördineren van de artsenvisite. Om dit haalbaar te maken staat de regieverpleegkundige uit zorg. Als de 12

13 regieverpleegkundige ziek is, dan lost het team het op door samen te werken en de taken onderling te verdelen. 6.2 ZORGINNOVATIE Om de innovatie procesmatig en planmatig in te voeren heeft de projectgroep de onderstaande punten uitgevoerd. 1. Veranderingsproces 2. Stakeholderanalyse 3. Gedragsverandering 4. Uitgebreide beschrijving van de implementatie. 5. Sterkte- en zwakte analyse Deze vijf stappen zijn als volgt tot stand gekomen: punt één veranderingsproces en punt vijf sterkte- en zwakte analyse zijn vanuit de theorie van Grol geschreven (7,8). De projectgroep vond de informatie die met deze methodes was beschreven echter te summier om het zo aan de afdeling over te dragen. De projectgroep heeft er daarom voor gekozen om een stakeholderanalyse te ontwikkelen met als doel de afdeling inzicht te geven in wie er betrokken is bij de implementatie. Daarnaast is de projectgroep zich ervan bewust dat de implementatie gepaard moet gaan met een gedragsverandering bij het team en vond het daarom noodzakelijk om dit te beschrijven. Op die manier is het voor de afdeling inzichtelijk wat ze kunnen verwachten. Bij het kopje gedragsverandering is er gekozen voor de zes fasen van verandering van M.F.K Balm (9) VERANDERINGSPROCES Grol en Wensing (2001) onderscheiden verschillende fasen in het veranderingsproces. Deze fasen moeten door de subgroepen stapsgewijs doorgemaakt worden om innovatie te integreren (7). Oriëntatie In deze fase is het team nog niet op de hoogte van de zorginnovatie die gaat plaatsvinden. Het is belangrijk dat het team zich bewust wordt van de zorginnovatie die gaat plaatsvinden. De projectgroep wil met een presentatie (op 5 Juni) aan het team gaan vertellen wat er is onderzocht en welke aanbevelingen er zijn ontwikkeld. De projectgroep is zich bewust van het feit dat een presentatie niet voor gedragsverandering gaat zorgen. Hier zal later dieper op worden ingegaan. De projectgroep hoopt dat de interesse en betrokkenheid van het team F7-zuid door de presentatie geprikkeld wordt. Inzicht De projectgroep wil aan het team F7-zuid verduidelijken wat de nieuwe werkwijze inhoudt en wat er van het team verwacht wordt omtrent de artsenvisite. Het begint bij de presentatie. Daarnaast heeft de projectgroep een handleiding ontwikkelt die gebruikt kan worden bij het indelen van de verpleegkundigen op specialisme. Deze is terug te vinden onder het kopje uitvoering van implementatie. Daarnaast zal het team ook inzicht moeten krijgen in het feit dat de Blauwdruk een 13

14 werkwijze is die AMC-breed is ingevoerd en dat deze toegepast moet worden tijdens de artsenvisite (4). Acceptatie Het team van F7-zuid zal tijdens de presentatie de voor- en nadelen horen van de nieuwe werkwijze. Hierin zal het team de voor- en nadelen afwegen en overtuigd raken dat de nieuwe werkwijze van de artsenvisite effectief en nuttig is. Het team zal na de presentatie gemotiveerd zijn om de veranderingen op de afdeling toe te passen. Met de presentatie en het overdrachtsgesprek hoopt de projectgroep dat het team van F7-zuid besluit om de huidige situatie te veranderen. De acceptatie van de zorginnovatie gaat tijd kosten. Het team werkt al heel lang op een bepaalde manier en het team zal moeten inzien wat het nut en positieve gevolgen van de aanbevelingen zijn. Verandering De nieuwe werkwijze zal worden ingevoerd in de praktijk: er zal worden ingedeeld op specialisme, de regieverpleegkundige wordt ingevoerd en de Blauwdruk wordt tijdens de visite toegepast. De projectgroep is zich ervan bewust dat dit veel verandering in één keer is. Als gevolg hiervan zal het tijd gaan kosten voordat alles soepel verloopt. De projectgroep vindt echter wel dat de aanbevelingen in één keer ingevoerd dienen te worden omdat deze pas efficiënt zijn als ze worden gecombineerd. Het team zal het indelen op specialismen (van elkaar) moeten leren en de sleutelfiguren zullen erop toe moeten zien dat de aanbevelingen worden nagestreefd. Tussentijds zal er geëvalueerd worden of de nieuwe werkwijze bevalt en wordt deze zo nodig aangepast. Behoud De nieuwe werkwijze van de artsenvisite wordt vervolgens structureel geïntegreerd in de bestaande routines. De terugval in oude gewoontes zal voorkomen moeten worden. De sleutelfiguren zullen dit bewaken (de sleutelfiguren worden later in het verslag geïntroduceerd). Tenslotte moet de nieuwe werkwijze zodanig verankerd worden en ondersteund worden dat de afdeling F7-zuid dit zal blijven toepassen. Organisatorische, financiële en structurele randvoorwaarden (zie Hoofdstuk 6.1) moeten vervuld worden STAKEHOLDER ANALYSE. Door de projectgroep is een overzicht gemaakt van de betrokken stakeholders. Deze personen zijn betrokken bij de implementatie (10). Stakeholders zijn belanghebbenden die belangen hebben ten aanzien van een beleidsprobleem en/of de oplossingen ervan. Zij worden op een negatieve of positieve manier geraakt door het plan. In het boek van Grol staat een checklist stakeholderanalyse beschreven. Met de stakeholder analyse (omgevings,- actoren,- en doelgroep analyse) worden de betrokkenen (doelgroepen) en de manier waarop iedereen betrokken is bij het project beschreven. Met deze analyse kan worden vastgesteld welke doelgroep welke informatie nodig heeft en welke acties nodig zijn om een projectgroep of een stuurgroep te formeren. 14

15 De stakeholder analyse is uitgevoerd en beschreven in onderstaande tabel. Stakeholder Verpleegkundigen en artsen (primaire doelgroep). Patiënt (secundaire doelgroep). Hoofdverpleegkun dige/senior verpleegkundigen/ kwaliteitsverpleegk undige. Vertegenwoordig er Team F7-zuid. n.v.t Aline Coenraadts (hoofdverpleegku ndige) & Irha Bitreyson (senior verpleegkundige) & Malou Westmas (verpleegkundige) Rol Belang Relatie Denkt mee over het project. Denkt mee in de focusgroepen. Geen actieve rol in uitvoeren van artsenvisite. Echter, de visite gaat om de patiënt en deze speelt daarom een hoofdrol. Beoordeelt project. Is verantwoordelijk voor de implementatie. Beslist mee. Denkt mee, levert informatie en denkt over de deskundigheid na. Heeft veel belang bij het project. Heeft veel invloed op het project. Een efficiënte visite waardoor de kwaliteit van zorg hoog is zal ertoe leiden dat de patiënt sneller geïnformeerd wordt. Daarom heeft deze belang bij het project. Heeft veel invloed in het project. Heeft veel belang bij het project. Er is een geringe overeen stemming over het projectresultaat. Er is onderling vertrouwen. De visite draait om de patiënt. Er is een grote overeenstemming over het projectresultaat. Er is onderling vertrouwen. Fysiotherapeut/ma atschappelijk werker. n.v.t. Beslist niet mee. Werkt niet mee aan het project. Weinig belang bij project resultaat. Geringe overeenstemming en met projectresultaat. Projectgroep. Nick Tuninga en Joyce Pama. Denkt mee, levert informatie en Groot belang voor project Grote overeenstemming 15

16 denkt over de deskundigheid na. Werkt mee aan het project. Beslist mee. resultaat. Ondervindt voordeel van projectresultaat. Heeft veel invloed op project. met projectresultaat. Veel onderling vertrouwen. Tabel 2: Stakeholder analyse van de afdeling F7-zuid (9). Verpleegkundigen en artsen De verpleegkundigen en de artsen zijn de primaire doelgroep. Patiënt De patiënt is de secundaire doelgroep. De patiënten staan los van de uitvoering van het aanbevelingsproject. De nieuwe patiënten zullen waarschijnlijk nauwelijks iets merken van de veranderingen. Echter, zullen de lang-liggende patiënten wel verandering merken. Zo zullen deze patiënten mogelijk merken dat er eerder een medisch beleid is gevormd. Omdat de visites efficiënter verlopen zal de kwaliteit van zorg verbeteren; iets dat de patiënt zou kunnen merken en baat bij zou kunnen hebben. Hoofdverpleegkundige/senior verpleegkundigen/klinisch A verpleegkundigen. Deze groep zal nadat het project is overgedragen de implementatie overnemen. In dit verslag zal naar hen verwezen worden als sleutelfiguren omdat zij een centrale rol vervullen in het implementeren van de aanbevelingen van de projectgroep. De innovatie zal tijdens de werkbesprekingen geëvalueerd worden. Daarnaast is het de taak van de seniorverpleegkundigen om dit op te pakken en volgens de cyclus van de Deming Plan Do Check Act (PDCA) methode uit te voeren (10). Projectgroep. De projectgroep heeft het verbeterplan en implementatieplan ontwikkeld voor de afdeling F7-zuid. Daarnaast zijn er twee literatuurstudies geschreven door de projectgroep om het onderwerp te onderbouwen en inzichtelijker te maken. Fysiotherapeut/maatschappelijk werker Deze groep heeft weinig te maken met het invoeren van de aanbevelingen maar zal de gevolgen van de verbetering op de afdeling merken. Deze zorgdisciplines zullen bijvoorbeeld eerder in consult worden gevraagd. Dit kan ervoor zorgen dat zij meer tijd hebben voor de patiënt. 16

17 6.2.3 GEDRAGSVERANDERING. M.F.K Balm heeft een 6-fasen model van gedragsverandering ontwikkeld. De projectgroep vindt dit model passen bij de afdeling F7-zuid omdat hierin beschreven staat dat wanneer mensen bepaalde werkwijzen al voor een langere tijd hebben, het veranderingsproces geduld, kennis van gedrag en flexibiliteit vraagt. zuid Op afdeling F7-zuid werkt het team al een langere tijd volgens bepaalde werkwijzen (verpleegkundigen indelen op persoonlijke voorkeur en het niet gebruiken van de Blauwdruk ), waardoor onderstaande veranderingsfasen goed passen bij deze situatie (4,9). De zes fasen van verandering: 1. Openstaan: Het team F7-zuid staat open voor verandering omdat uit de focusgroepen is gebleken dat het team tegen het probleem van inefficiënte artsenvisites aanlopen. Dit is een positief gegeven om het gedrag van de afdeling F7-zuid te veranderen. 2. Begrijpen: Het team zal moeten inzien wat het nieuwe gedrag inhoudt. Dit is pas geslaagd als de verpleegkundigen in eigen woorden kunnen omschrijven wat het gewenste gedrag is en welke voordelen het biedt. De projectgroep wil dit bereiken door middel van de presentaties die gegeven zullen worden 3. Willen: Dit is een cruciaal punt tijdens de verandering. Zoals in het innovatie-diffusie theorie van Rogers te lezen is, behoort 34% van het team tot de late majority zit en 16% tot de groep laggards. Dit betekent dat 50% van het team niet volledig openstaat voor verandering. De projectgroep is zich hiervan bewust en weet dat het tijd zal kosten en weerstand zal opleveren voordat het hele team zijn gedrag zal veranderen. Het gedrag zal daadwerkelijk veranderen als iemand zelf wilt veranderen. Dit gebeurt alleen als het voor deze persoon duidelijk is dat de voordelen zwaarder wegen dan de nadelen. De projectgroep is van mening dat het indelen op specialisme en het gebruiken van de Blauwdruk gaan zorgen voor een snellere en efficiëntere artsenvisite en dat deze voordelen zwaarder wegen dan de nadelen. 4. Kunnen: Verandering is alleen mogelijk wanneer men kennis heeft van de wijze waarop de aanbevelingen zullen moeten worden uitgevoerd. De sleutelfiguren zullen geregeld moeten peilen of iedereen het indelen op specialisme en het gebruiken van de Blauwdruk nog begrijpt en hier zo nodig scholing over geven. 5. Doen: In deze fase is de verandering volledig in de praktijk ingevoerd. De projectgroep schat dat het drie maanden zal duren voordat de nieuwe werkwijze door iedereen goed zal worden uitgevoerd. 6. Volhouden: Als de resultaten positief zijn zal de gedragsverandering aanblijven. Een goede steun speelt hierbij een belangrijke rol. Dit laatste is de verantwoordelijkheid van de sleutelfiguren. Als in de praktijk echter blijkt dat het indelen op specialisme, het hebben van een regieverpleegkundige en het gebruiken van de Blauwdruk zorgen voor veel nadelen dan zullen de nieuwe werkwijzen niet meer goed worden nageleefd. 17

18 Figuur 4: zes fasen van gedragsverandering (8) UITGEBREIDE BESCHRIJVING VAN DE IMPLEMENTATIE VOORBEREIDINGEN VAN DE AANBEVELINGEN Voordat de aanbevelingen uitgevoerd kunnen worden dienen er vooraf voorbereidingen op de afdeling te worden getroffen. Het tijdspad staat verwerkt in hoofdstuk 8: Uitvoering en implementatie. De implementatiefase loopt synchroon met het project EVV-schap. 1. Het nieuwe EVV-schap en de organisatie van de artsenvisite wordt op de afdeling aangekondigd. Dit wordt gedaan door middel van het overdrachtsgesprek. Tijdens dit gesprek zullen de opdrachtgever, projectleider en de projectgroep aanwezig zijn. De projectgroep bereidt dit gesprek voor met een overdrachtsrapportage. 2. Voordat de aanbevelingen op de afdeling worden geïmplementeerd is het belangrijk dat de senior verpleegkundigen en de klinisch A verpleegkundige kennis hebben van de veranderingen die zullen gaan plaatsvinden. De klinisch A verpleegkundige zal nadat het project is overgedragen het project verder oppakken. Om de kennis en methode over te dragen wordt er een presentatie gegeven aan de senior verpleegkundigen over de aanbevelingen en over de vernieuwde taken van de regieverpleegkundige. De projectgroep zal de eerste keer de patiënten indelen volgens het nieuwe systeem, hierna nemen de regieverpleegkundigen dit over. 3. De projectgroep zal door middel van een presentatie (op 5 juni) het team van F7-zuid voorlichten. In deze presentatie komt duidelijk naar voren met welke veranderingen het team in aanraking komt. Het is van belang dat de artsen ook aanwezig zijn bij de presentaties zodat de artsen ook op de hoogte zijn van de veranderingen die gaan plaatsvinden op de 18

19 afdeling. In de praktijk is het niet haalbaar dat het hele team van de verpleegkundigen en artsen aanwezig is. Daarom wordt er aan alle verpleegkundigen en artsen van F7-zuid een e- mail gestuurd waarin de veranderingen duidelijk staan beschreven. 4. Daarnaast worden ook de sleutelfiguren genoemd waar het team zijn/haar vragen aan kan stellen. 5. Er worden meer telefoons op de afdeling opgehangen zodat de verpleegkundigen en artsen eenvoudiger en sneller hun pieper kunnen opnemen UITVOERING VAN DE AANBEVELINGEN 1. Tijdens de visite wordt de Blauwdruk artsenvisite toegepast (4). De projectgroep ontwikkelt een A4tje met hierop duidelijk de Blauwdruk (zie bijlage 1). Dit wordt geplastificeerd zodat dit formulier voor een langere tijd kan worden gebruikt. Deze lijst wordt in elke artsenkamer opgehangen bij de computers zodat deze zowel door de arts als door de verpleegkundigen bij elke artsenvisite gebruikt kan worden. De projectgroep is zich bewust van het feit dat er zakkaartjes zijn ontwikkeld. In de praktijk echter komt naar voren dat deze vaak worden vergeten. Als de Blauwdruk in artsenkamer hangt kan het vergeten van de zakkaartjes geen barrière meer zijn voor het gebruiken van de Blauwdruk. De projectgroep wil door middel van het op een A4tje zetten van de punten van de Blauwdruk, het makkelijker maken voor de artsen en verpleegkundigen om deze daadwerkelijk te gebruiken. 2. De stipdienst wordt veranderd in een regieverpleegkundige, welke verantwoordelijk zal voor de indeling van de artsenvisite en zorgt ervoor dat de juiste piepernummers van de verpleegkundigen bij de arts bekend zijn. Meer informatie hierover is te vinden bij het project EVV-schap. 3. De arts heeft voordat de artsenvisite begint een lijst met de piepernummers van de verpleegkundigen. De arts piept de verpleegkundige op als deze naar de artsenvisite kan komen. 4. De Blauwdruk artsenvisite wordt bij elke artsenvisite gebruikt. Er moet duidelijk worden gemaakt naar het team toe dat dit een werkwijze is die AMC-breed is ingevoerd en dat deze daarom gebruikt dient te worden door het team. Wanneer leden van het team de Blauwdruk niet gebruiken, dienen zij hierop aangesproken te worden door andere leden van het team. 5. De verpleegkundigen worden op specialisme ingedeeld. Hierdoor gaan de verpleegkundigen tijdens de dagdienst maar naar één artsenvisite, in sommige gevallen naar maximaal twee. Als hulpmiddel kan de handleiding die de projectgroep heeft ontwikkeld worden gebruikt. 6. Om het indelen op specialisme overzichtelijk te maken wordt er in het planbord gebruik gemaakt van kleuren; a. Longarts 1: krijgt de kleur geel b. Longarts 2: krijgt de kleur groen c. Maag- en Darmziekte (MD) arts: krijgt de kleur blauw d. Leverarts: krijgt de kleur rood. Zo is het overzichtelijk met indelen en werkt het efficiënter. De huidige situatie is niet erg overzichtelijk, de projectgroep is daarom van mening dat het scheiden door middel van kleuren dit op een eenvoudige manier kan oplossen. Tijdens de stage die de projectgroep heeft gelopen op F7-zuid bestond het onderdeel dagindeling maken. Hier heeft de projectgroep ervaren dat dit veel tijd kostte. Iets dat door het 19

20 indelen m.b.v. kleuren eenvoudig opgelost kan worden. De projectgroep heeft met de ICT-afdeling besproken dat het haalbaar is om dit in te voeren. De projectgroep zal hier verder zorg voor dragen. 7. De koppeling met het EVV-schap vindt ook plaats in het kleurgebruik. Het project van EVVschap gebruikt dezelfde kleuren in het planbord. Hierbij worden de verpleegkundigen zo ingedeeld dat ze de dagen die ze werken bij dezelfde patiënt staan om op deze manier de continuïteit van zorg te waarborgen EVALUATIE VAN DE AANBEVELINGEN. Tijdens de werkbesprekingen zal aan de hand van PDCA-cyclus van Deming (11,12) worden geëvalueerd. Daarbij zal gekeken worden of het indelen op specialisme effectief werk, de Blauwdruk wordt gebruikt en of de continuïteit van zorg met het indelen wordt gewaarborgd. Indien er onduidelijkheden vanuit het team zijn zullen de sleutelfiguren dit oppakken. Ditzelfde geldt voor verbeterpunten aan het systeem STERKTE- EN ZWAKTE ANALYSE Op basis van het werk van Grol kan een sterkte- en zwakte analyse gedaan worden (8). Deze analyse kan de projectgroep helpen om de bevorderende en belemmerende factoren inzichtelijk te maken die een rol spelen bij de implementatie van de aanbevelingen. Daarnaast heeft de projectgroep de implementatiewijzer van het VUmc als aanvulling gebruikt welke gebruikt kan worden om specifiek te kijken naar het implementatieproces. Een uitwerking van de sterkte- zwakte analyse volgens deze implementatiewijzer is te vinden in bijlage 2. Omdat de implementatiewijzer van VUmc zich meer richt op het implementatieproces, terwijl de analyse van Grol zich specifiek richt op interventies zal deze laatste in dit hoofdstuk toegelicht worden. De projectgroep vindt het vooral belangrijk om de bevorderende en belemmerende factoren van de interventies naar voren te laten komen. Het implementatieproces komt daarna en staat om deze reden in de bijlage. De projectgroep is van mening dat de afdeling F7-zuid deze sterkte- zwakte analyse goed kan gebruiken om de belemmerende factoren te voorkomen en om gebruik te maken van bevorderende factoren. Een overzicht van deze analyse is gegeven in tabel 3. Interventie Doelgroep Bevorderende factoren Belemmerende factoren Blauwdruk wordt in de visite toegepast. Verpleegkundige Arts - De visite verloopt efficiënter - Kwaliteit van visite is hoger dan zonder Blauwdruk. - Alle verpleegkundige aandachtsvelden worden tijdens de visite besproken, hierdoor wordt er - Artsen en verpleegkundigen moeten wennen aan de nieuwe werkwijze; dit kost tijd. - Nog een checklist kan als belastend worden ervaren. 20

21 niks vergeten. De verpleegkundigen van de afdeling worden zo ingedeeld dat zij niet naar meer dan twee verschillende artsenvisites hoeven (ingedeeld op specialisme) De arts belt de verpleegkundigen die naar de visite mogen komen om de wachttijden te verkorten. De regieverpleegkundi ge coördineert de artsenvisite. Hierbij stuurt de regie verpleegkundige de verpleegkundigen aan om naar de juiste artsenvisite te gaan. De regieverpleegkundi ge is verantwoordelijk voor de indeling van de artsenvisite en dat de indeling en piepernummers van de Verpleegkundigen Artsen - De verpleegkundigen hoeven naar minder artsenvisites - De artsen zien minder verschillende verpleegkundigen (waardoor er minder wachttijd tussen de visite zit). Hierdoor wordt visite efficiënter. Verpleegkundigen Artsen - Verpleegkundigen hoeven minder te zoeken naar de volgende verpleegkundige (tijdsbesparing) - De viste neemt minder tijd in beslag. Regieverpleegkundi ge (stipdienst) - Heeft overzicht over de afdeling en artsenvisites, waardoor de artsenvisites efficienter zullen gaan lopen - De artsenvisite wordt gecoördineerd en aangestuurd waardoor de artsenvisite efficiënter loopt. - Verpleegkundigen worden ingedeeld op specialisme: hiertegen kan weerstand ontstaan. - De arts heeft een taak erbij. - De regieverpleegkundi ge heeft er een taak bij. - De stipdienst verandert: deze wordt vervangen door een regieverpleegkundi ge, in de begin fase kan dit worden ervaren als een verhoogde werkdruk - De regieverpleegkundi ge is verantwoordelijk voor de visite, wat als een grote verantwoordelijkh eid kan voelen voor degene die 21

22 verpleegkundigen bij de arts terecht komt. Daarnaast lost de regieverpleegkundi ge problemen rond de artsenvisite op. Meer telefoons op de afdeling zodat de verpleegkundigen hun pieper kunnen beantwoorden Het is voor de arts en verpleegkundigen duidelijk wanneer het medisch beleid bekend is. Dan kan hierop geanticipeerd worden in de planning, zodat de dossiers completer zijn. dit moet gaan uitvoeren. De Afdeling - Kost geld Verpleegkundigen - Zijn makkelijker te bereiken. - Duurt minder lang om pieper op te nemen. - Meer telefoons beschikbaar om taken te regelen. Artsen - Kunnen overal op de afdeling pieper opnemen Verpleegkundigen - Duidelijkheid Artsen - Verpleegkundigen hebben meer tijd om beleid uit te werken. - Er is meer tijd voor andere taken. - Worden meer gestoord tijdens patiëntenzorg. - Artsen kunnen meer werkdruk ervaren. Kleuren invoeren in het planbord Verpleegkundigen - Planbord is overzichtelijk en duidelijk. - Indelen is efficiënter. Tabel 3: Sterkte- en zwakte analyse volgens het model van Grol (8). - Nieuwe werkwijze zal moeten worden aangeleerd. - Kost in het begin meer tijd. 22

23 7. IMPLEMENTATIE: THEORIEËN EN STRATEGIEËN STAP 4: ONTWIKKELING EN SELECTIE VAN STRATEGIEËN EN INTERVENTIES OM PRAKTIJK TE VERANDEREN. De cirkel van Deming gaat over procesbesturing. Doordat het proces van de implementatie constant wordt bekritiseerd, wordt het resultaat constant geëvalueerd en worden doelen zo nodig bijgesteld. De Plan Do Check Act cirkel (PDCA) is ontwikkeld in de vorm van een cirkel, waarbij de werkwijze constant wordt geëvalueerd (check); dit wordt vervolgens zo nodig bijgesteld (plan en act). De PDCA cirkel kan op een heuvel worden gezet (figuur 2). Dit geeft aan dat de PDCA cirkel zorgt voor steeds betere kwaliteit. In het figuur is er ook een wig onder de PDCA cirkel te zien. De wig is een belangrijk onderdeel omdat deze ervoor zorgt dat de cirkel niet terugrolt en dat de kwaliteit niet verminderd wordt. Deze wig symboliseert binnen dit traject waarborging van kwaliteit. De PDCA cyclus staat in het tijdspad in het volgende hoofdstuk verder uitgewerkt. Figuur 5: PDCA van Deming (11). DE PDCA CIRKEL TOEGESPITST OP ARTSENVISITE Plan Do Check De projectgroep heeft gemerkt dat het indelen van de patiënten niet efficiënt gebeurt. Zo hebben de verpleegkundigen soms bij vier verschillende artsen patiënten, waardoor ze naar vier artsenvisites moeten. Dit kost veel tijd en is inefficiënt. Het plan is om de patiënten in te delen op specialisme. Op deze manier hoeven de meeste verpleegkundigen maar naar 1 artsenvisite en sommige zullen mogelijk naar maximaal twee hoeven. De afdeling start met het indelen van patiënten op specialisme. Daarnaast wordt er rekening gehouden met de continuïteit van zorg. Het is belangrijk dat de verpleegkundigen gedurende hun dienst bij dezelfde patiënten staan ingedeeld en niet patiënten onderling gaan ruilen. Zo wordt de continuïteit van zorg gewaarborgd. Gedurende 6 weken wordt de nieuwe manier van artsenvisie indelen uitgevoerd. In de werkbespreking van week 26,28,30 en 32 wordt de werkwijze besproken en geëvalueerd. 23

24 Act De positieve en negatieve punten worden na de vier uitgevoerde werkbesprekingen geïnventariseerd. Aan de hand daarvan zullen er mogelijk aanpassingen worden toegepast. De sleutelfiguren stellen nieuwe doelen op en passen de aanbevelingen zo nodig aan. De fase van plan wordt beschreven en besproken, waarna aanpassingen in de do-fase worden uitgevoerd. Tabel 4: PDCA uitgewerkt voor de afdeling F7-zuid (7,13). 8. UITVOERING VAN IMPLEMENTATIE STAP 5: ONTWIKKELING, TESTEN EN UITVOERING VAN IMPLEMENTATIEPLAN In het onderstaande tijdspad staat per week beschreven welke activiteit moet plaatsvinden, wie hiervoor verantwoordelijk is en wat precies het doel is. Ook is er de gelegenheid om aan te vinken of dit is gedaan of niet, om zo goed overzicht te houden van de stand van zaken. Binnen het tijdspad wordt onderscheid gemaakt tussen de vijf verschillende fasen die door Grol en Wensing onderscheiden worden als fasen die door subgroepen doorlopen moet worden om innovatie van een verandering te bereiken (7). Tijdspad Week Activiteit Wie Doel Gedaan / Fase 1: Oriëntatie 8-10 Literatuurstudie Projectgroep (individueel) 10 De afdeling op de hoogte stellen van de data van de focusgroepen. 14 Focusgroepen ( en ) Projectgroep & Opdrachtgever Projectgroep & Opdrachtgever Bestaande onderzoeken bestuderen om er achter te komen wat werkt en waar eventueel meer onderzoek naar gedaan moet worden. Het team enthousiast maken voor de afstudeerprojecten. Het doel van de focusgroep is een duidelijk beeld krijgen van wat de afdeling vindt van de huidige situatie en of zij mogelijke ideeën hebben over hoe dit verbeterd kan worden. 14 Dataverzameling Projectgroep Het doel hiervan is informatie verzamelen omtrent de indeling van de artsenvisite. 20 Data aankondiging wanneer de verbetervoorstellen aan de Fase 2: Inzicht Projectgroep Het aankondigen aan de afdeling zal plaats vinden via een presentatie. 24

25 afdeling worden gepresenteerd Presentatie bevindingen, projectgroep Projectgroep & Afdeling 23 Overdrachtsgesprek Projectgroep & Opdrachtgever Bij de verpleegkundigen navragen of het nut van het nieuwe indelen van de artsenvisite duidelijk is. Daarnaast worden eventuele onduidelijkheden toegelicht Bij verpleegkundigen navragen of de rol van regieverpleegkundige duidelijk is en of er onduidelijkheden of struikelblokken worden ervaren. 24 Invoering van de zorgverbetering rondom de artsenvisite Eventuele feedback die naar voren is gekomen indien dit relevant is. Fase 3: Acceptatie Projectgroep & Sleutelfiguren Sleutelfiguren Fase 4: Verandering Projectgroep & sleutelfiguren Opdrachtgever & sleutelfiguren Hierin worden de bevindingen gepresenteerd van de verbetering rondom de artsenvisite en het nieuwe EVV-schap Het project overdragen aan de opdrachtgevers, die het vervolgens gaan overnemen. Navragen of alles duidelijk is rondom de implementatie en of er nog eventuele vragen zijn, of struikelblokken waar zij tegen aan lopen. Peilen of de rest van het team van F7-zuid de rol van regieverpleegkundige goed kan uitvoeren en beantwoordt eventuele vragen die zij hebben. Struikelblokken worden in de werkbesprekingen besproken. Het daadwerkelijk van start gaan met de nieuwe manier van indelen van de artsenvisite. De zorginnovatie van het nieuwe indelen van de artsenvisite en het regieverpleegkundige-schap nog beter aanpassen aan de wensen en behoeften van de afdeling, zodat de kans groter wordt dat de zorginnovaties behouden worden. Dit wordt aan de hand van de PDCAcyclus uitgevoerd. Fase 5: Behoud 26 Na een aantal weken Opdrachtgever Het verbetervoorstel van de 25

26 feedback vragen aan de collega s van de afdeling & sleutelfiguren projectgroep passend maken voor de wensen van de afdeling Evaluatie tijdens de werkbesprekingen Opdrachtgever & sleutelfiguren De nieuwe manier van indelen van de artsenvisite krijgt een vaste plaats binnen de werkwijze van de afdeling De tevredenheid en gedragsverandering van het team van F7-zuid wordt besproken. Hier wordt een bijeenkomst voor gepland. Opdrachtgever & sleutelfiguren Door het bespreken van de ervaringen van het team kunnen plannen zo nodig worden aangepast volgens de PDCA-cyclus Tabel 5: Tijdspad. INDELEN OP SPECIALISME HANDLEIDING Aan de hand van de volgende twee tabellen wordt het indelen op specialisme verduidelijkt. In Bijlage 3 is een template te vinden die gebruikt kan worden bij het indelen. Tabel 6. Indelen op specialisme voor de eerste keer Start Planbord is ingedeeld volgens de oude manier van indelen. situatie Stap 1: Stap 2: Stap 3: Stap 4: Stap 5: Stap 6: Stap 7: Stap 8: Bekijk hoeveel patiënten elke arts heeft. Bekijk hoeveel verpleegkundigen gedurende de dienst werken (hieruit kun je afleiden hoeveel patiënten een verpleegkundige gemiddeld zou moeten hebben gedurende de dienst) Bereken de gemiddelde zorgzwaarte die elke verpleegkundige zou moeten hebben (dit doe je door het totaal aantal punten (van zorgzwaarte) van de dag te delen door het aantal verpleegkundigen). Nu weet je hoeveel punten elke verpleegkundige ongeveer krijgt. Haal alle verpleegkundigen van het planbord! Deel de verpleegkundigen één voor één in op specialisme (bijvoorbeeld: Irha krijgt 3 longpatiënten bij longarts 1, met de juiste totale zorgzwaarte).* Nadat de eerste verpleegkundige is ingedeeld: start met de volgende, etc Houd er rekening mee dat de zorgzwaartes ongeveer eerlijk verdeeld zijn tussen de verpleegkundigen Iedereen is nu ingedeeld op specialisme voor de dienst van de volgende dag. 26

27 Tabel 7. Indelen op specialisme ( bij deze tabel wordt er vanuit gegaan dat de stappen van tabel 6, al een keer goed zijn doorlopen. Zo niet, ga naar tabel 6) Start situatie Stap 1: Stap 2: Stap 3: Stap 4: Stap 5: Stap 6: Stap 7: Stap 8: Planbord is ingedeeld volgens de nieuwe manier van indelen. Bekijk hoeveel patiënten elke arts heeft. Bekijk hoeveel verpleegkundigen gedurende de dienst werken (hieruit kun je afleiden hoeveel patiënten een verpleegkundige gemiddeld zou moeten hebben gedurende de dienst) Bereken de gemiddelde zorgzwaarte die elke verpleegkundige zou moeten hebben (zie stap 3 van tabel 1) Haal alle verpleegkundigen die de eerstvolgende dienst niet werken van het planbord. Laat alle verpleegkundigen die de eerstvolgende dienst werken bij dezelfde patiënten staan! De verpleegkundigen die de eerstvolgende dienst starten met een nieuwe reeks diensten moeten verdeeld worden over de openstaande patiënten. Hierbij moet erop gelet worden dat alle patiënten per verpleegkundige tot hetzelfde specialisme behoren. Indien hier niet genoeg patiënten voor zijn mag er één extra specialisme worden gegeven aan de verpleegkundige, wat leidt tot een maximum van twee specialismen per verpleegkundigen (meer dan twee specialismen mag de verpleegkundige niet krijgen).* Herhaal stap 5 voor alle verpleegkundigen die eerstvolgende dienst van start gaan met hun diensten reeks. Houd er rekening mee dat de zorgzwaartes ongeveer eerlijk verdeeld zijn tussen de verpleegkundigen Iedereen is nu ingedeeld op specialisme voor de dienst van de volgende dag. *Bij afwijkende relatie tussen verpleegkundige en patiënt (bv. conflict of familie situatie) kan afgeweken worden van het criterium dat onderling ruilen tussen verpleegkundigen niet toegestaan is. In zo een situatie kan geruild worden, mits de patiënt geruild wordt voor een patiënt die tot hetzelfde specialisme behoort. Wanneer dit niet mogelijk is, is het toegestaan een verpleegkundige een extra specialisme toe te wijzen (tot maximaal twee). 27

28 Tabel 8. Visueel voorbeeld indelen op specialisme Start situatie Stap 5: Stap 8: 28