Resultaatgericht naar een Strategisch Programmaplan Amsterdam, 2014 Auteur: Berne Jansen Resultaatgericht naar een strategisch programmaplan 1/11
Copyright 2014, Lijn3 Management Consulting B.V. Verveelvoudiging, doorverkopen en openbaarmaking op welke wijze dan ook en/of overname van informatie uit dit rapport voor commerciële (met winstoogmerk) publicaties of onderzoeken zonder voorafgaande toestemming van Lijn3 B.V. is verboden en dus strafbaar Resultaatgericht naar een strategisch programmaplan 2/11
Introductie Deze handleiding beschrijft een aanpak om organisaties te helpen met het realiseren van een programmaplan. Met een programma wordt bedoeld: Een tijdelijke flexibele organisatie, opgezet ten behoeve van de coördinatie, aansturing en bewaking van de implementatie van een samenhangend geheel van projecten en activiteiten om uitkomsten en baten te realiseren, die van strategisch belang zijn. Veel bedrijven en instanties hebben 1 of meerdere programma s om hun (nieuwe) strategie en bedrijfsdoelstellingen om te zetten in concrete initiatieven. Het opzetten van een programma en het maken van een goed programmaplan blijkt vaak een uitdaging. Met name het vertalen van de strategie naar concrete initiatieven wordt vaak als lastig ervaren. In dit paper leggen we uit hoe de vertaling van een visie en strategie naar concrete initiatieven gemaakt kan worden door een 3-tal methodes te combineren: de Balanced Scorecards en Strategy Maps van Kaplan en Norton, aangevuld met de waarde disciplines (value disciplines) theorie van Treacy & Wiersma. Wat is een programma? Volgens de programmamanagement methode MSP (Managing Succesful Programmes) is een programma: Een tijdelijke flexibele organisatie, opgezet ten behoeve van de coördinatie, aansturing en bewaking van de implementatie van een samenhangend geheel van projecten en activiteiten om uitkomsten en baten te realiseren, die van strategisch belang zijn. 1 Een belangrijk verschil ten opzichte van een project is de focus op het realiseren van bedrijfsdoelstellingen (bijvoorbeeld kosten reduceren) in plaats van concrete producten (bijvoorbeeld een proces of een systeem). Binnen programmamanagement zijn specifieke processen en principes vastgelegd die zich richten op het bedenken en monitoren van deze bedrijfsdoelstellingen (ook wel Benefits genoemd in de MSP theorie). Programmamanagement geeft structuur en richting aan het doorvoeren van veranderingen om deze doelstellingen te realiseren. De belangrijkste kenmerken van een programma zijn: Tijdelijke organisatie: Er wordt een aparte organisatie ingericht voor de duur van het programma. In dit opzicht is er geen verschil met een project. Echter de structuur en de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de betrokken partijen in een programma zijn omvangrijker en anders dan die binnen een project. Samenhangende projecten en activiteiten: Een programma omvat meer dan alleen projecten. Naast activiteiten in projecten moeten ook lijnactiviteiten worden uitgevoerd om de geplande doelstellingen te kunnen realiseren. 1 Managing Successful Programmes Pocketbook - 2011 Edition, Cabinet Office, 2011 Resultaatgericht naar een strategisch programmaplan 3/11
Doelstellingen: Een programma realiseert één of meer bedrijfsdoelstelllingen. Daarmee is een programma een substituut voor de bedrijfsorganisatie. De doorlooptijd van een programma is daardoor langer dan de doorlooptijd van de gerelateerde projecten. Strategisch: Doelstellingen zijn van strategisch belang. Dit veronderstelt een betrokkenheid van een groot deel van de organisatie, zowel qua uitvoering als qua belang. Het is vanuit deze brede betrokkenheid en de daarmee gepaard gaande complexiteit dat gekozen wordt voor de uitvoering van een programma, in plaats van het realiseren van de strategische doelstellingen in de lijnorganisatie. De voordelen van programmamanagement komen voort uit het gecoördineerd managen van veranderingen, waarbij sturing op de onderlinge afhankelijkheden tussen projecten en activiteiten en de focus op het realiseren van de baten een centrale plaats innemen. Een centrale plek hierin heeft het programmaplan, dat beschrijft hoe het programmamanagement georganiseerd gaat worden. Een programmaplan behoort aan een tweetal voorwaarden te voldoen waaraan het in de praktijk zelden voldoet: Het omvat een duidelijke vertaling van strategie naar concrete programmadoelstellingen en initiatieven. Het legt eenduidig uit wanneer het programma succesvol is en hoe de voortgang van het programma te meten. Dit document beschrijft hoe aan deze twee voorwaarden te voldoen en stelt een gestructureerde aanpak voor door een 3-tal methodes te combineren: de Balanced Scorecards en Strategy Maps van Kaplan en Norton, aangevuld met de waarde disciplines (value disciplines) theorie van Treacy & Wiersma. Waarom hebben bedrijven Balanced Scorecards nodig? Slimme bedrijven plannen hun ontwikkeling en groei voor de nabije en verre toekomst. Het bedenken van een goede strategie is alleen niet altijd eenvoudig. En ondanks een solide strategie kan het meten van het succes ervan erg ingewikkeld zijn. Om succes te meten examineren de meeste bedrijven hun sales en diverse financiële indicatoren. Voorbeelden hiervan zijn een kasstroomoverzicht, rendement op investering of winstgevendheid index. Hoewel deze indicatoren je van veel informatie over de prestatie van het bedrijf voorzien geven ze niet het gehele plaatje, en nog erger, ze kunnen zelfs misleidend zijn. Wanneer je namelijk alleen financiële indicatoren gebruikt voor het meten van succes zal je alleen het eind resultaat zien. Door het uitsluiten van niet-financiële aspecten van de activiteiten in een bedrijf - zoals de kwaliteit van de producten, personeelsverloop of de productiviteit kan je problematische trends missen zodat het een negatieve effect op je resultaat kan hebben. Een voorbeeld is dat je de omzet gaat meten, maar je meet niet het aantal teruggestuurde producten. Je merkt dan niet tijdig dat het aantal teruggestuurde producten door de achteruitgang in kwaliteit van je producten komt. Tegen de tijd dat deze informatie boven water is in je financiële indicatoren is er veel omzet verloren en zijn er veel klanten teleurgesteld. Om op tijd bij te kunnen sturen moet je dus naar meer indicatoren kijken dan alleen omzet. Het bedenken van deze indicatoren kan knap ingewikkeld zijn. Voor elke indicator die je kiest om te gaan meten zijn er verschillende stappen. Laten we het voorbeeld nemen van het toenemende aantal teruggestuurde producten door een achteruitgang in de kwaliteit van het product. Wanneer je het aantal teruggestuurde producten wilt examineren zijn er een aantal aspecten die je moet overwegen. Heb je een effectieve manier om het aantal teruggestuurde producten in je winkels te Resultaatgericht naar een strategisch programmaplan 4/11
monitoren? Kan je veranderingen in het aantal klachten/ teruggestuurde producten dagelijks en in elke winkel monitoren? Kun je al deze informatie verzamelen zonder de werkdruk van je medewerkers te verhogen (omdat ze geen extra tijd hebben om deze informatie handmatig op te schrijven)? Dit is slechts één indicator. Denk daarom aan alle gebieden in het bedrijf die je zal moeten monitoren. Het kan behoorlijk ingewikkeld worden. Dit is precies waarom de meeste bedrijven een framework genaamd de Balanced Scorecard gebruiken om ze te begeleiden in hoe ze hun prestaties moeten meten. Wat is een Balanced Scorecard? De Balanced Scorecard is een theorie die ontwikkeld is door Drs. Robert Kaplan en David Norton. Het is een framework om de strategie en prestaties van een bedrijf te meten, zodat de strategie vertaald wordt naar concrete initiatieven. De Balanced Scorecard definieert de belangrijkste maatstaven die je zal gaan examineren en hoe je ze kan meten. De theorie examineert ook hoe je voortgang kan monitoren met betrekking tot het behalen van je doelstelling, zodat je op tijd kan reageren op afwijkingen van het plan. Om de strategie van een bedrijf te vertalen naar concrete initiatieven en meetbare indicatoren gebruikt de theorie van de Balanced Scorecard vier perspectieven: 1. Financieel Dit heeft betrekking op het creëren van waarde voor de aandeelhouders van het bedrijf. Terwijl er wordt gewaarschuwd om niet alleen naar financiële indicatoren te kijken, vertellen Drs. Kaplan en Norton om de financiële indicatoren niet te negeren. Voorbeelden om financiële prestaties te meten zijn: Omzet Rendement op investering Bedrijfskosten 2. Klant Dit heeft betrekking op de prestaties van het bedrijf zoals die beoordeeld worden door de klant. De focust ligt op de toegevoegde waarde die aan de klant wordt geleverd (product kwaliteit, service en kosten) en de doelstellingen van deze toegevoegde waarde (marktaandeel, klantretentie, klanttevredenheid, acquisitie van nieuwe klanten etc.). Voorbeelden om klantprestaties te meten zijn: Herhaalaankopen Aantal klachten Gemiddelde tijd om bestellingen te verwerken 3. Interne Dit betreft de prestaties van de interne processen. In dit perspectief worden de prestaties gemeten van de processen die het meeste invloed hebben op klanttevredenheid. De processen zijn gegroepeerd in 4 categorieën: Operations Management, Customer Management, innovatie (nieuwe producten/services), en regelgeving/ duurzaamheid (naleving van de milieunormen, interacties met regelgevende instanties etc.). Voorbeelden om de prestaties van interne processen te meten zijn: Vermindering van afval Lagere kosten per eenheid Verhoogde productiviteit 4. Leer & Groei Dit heeft betrekking op de mate waarin het bedrijf in staat is continu te verbeteren en te innoveren. Het meet de infrastructuur om zichzelf te blijven veranderen en verbeteren om de gestelde doelstellingen te realiseren. De infrastructuur is verdeeld Resultaatgericht naar een strategisch programmaplan 5/11
in drie categorieën: werknemer competenties, technologie en bedrijfscultuur. Voorbeelden om de prestaties van Leer & Groei te meten zijn: Het personeelsverloop Aantal geleerde strategische vaardigheden De belangrijkste componenten van een Balanced Scorecard en een voorbeeld van een ingevulde Balanced Scorecard zijn in de onderstaande figuren weergegeven. Vraag Typische respons Financieel Wat hebben we nodig om de financiële doelstellingen te bereiken om aan de verwachtingen van onze aandeelhouders te voldoen? Binnen het budget blijven Verhoog overschot voor herinvestering Verbeter de kasstroom Behoud een gezonde reserve Verlaag de fiscale kosten Klanten Wat hebben we nodig om onze visie en doelstellingen te realiseren van uit een klant- en stakeholders perspectief? Breidt uit naar een nieuwe markt/nieuw geografisch gebied Breidt uit met een nieuwe service/nieuw assortiment Creëer schonere en veiligere ruimtes Interne In welke processen moeten we uitblinken om toegevoegde waarde te leveren aan de klanten en om onze financiële doelstellingen te behalen? Focus op partnerschap (intern en extern) Verkort de tijd om beslissingen te nemen/ goedkeuringsproces Verkort de levertijden Behaal de ISO accreditatie Verlaag het aantal defects en het aantal teruggestuurde producten Verminder het aantal klachten Verbeter procurement processen Leer & Groei Wat voor ontwikkeling hebben onze werknemers nodig wanneer we excelleren in onze processen en leveren volgens de verwachtingen van de klant en hoe stimuleren we innovatie en continu verbetering? Behaal IIP of EFQM accreditatie (als indicator te gebruiken voor best practice management) Introduceer een performance management systeem met persoonlijk ontwikkeling plannen Verbeter teamwork en motivatie Verhoog training per werknemer Identificeer trends in opkomende markten en behoeften van de klant Doelstellingen Indicator Financieel Klanten Maximaliseren groei Maximaliseren winst Verhogen klantenbinding Omzet groei Winst marge NPS (Net Promoter Score) Doelstellingen Jaar 1 Jaar 2 Jaar 3 20% 15% 10% 5% 7% 10% 80% 85% 90% Interne Efficiënte en geoptimaliseerde processen % Rework 5% 4% 3% Leer & Groei Gemotiveerde en strategie gedreven medewerkers Organisatorische betrokkenheid index 70% 80% 90% Resultaatgericht naar een strategisch programmaplan 6/11
Wat is een Strategy Map? In 2011 hebben Kaplan en Norton het artikel The Strategy Focused Organisation gepubliceerd die de Strategy Map introduceert als een integraal onderdeel van het Balanced Scorecard performance management systeem welke getransformeerd wordt naar een strategisch management systeem. Een Strategy Map is een diagram dat met behulp van de vier Balanced Scorecard perspectieven het volgende beschrijft: 1. Hoe een bedrijf waarde kan creëren door het koppelen van strategische doelstellingen in een oorzaak - gevolg relatie 2. Welke veranderinitiatieven plaats moeten vinden om deze doelstellingen te behalen. Met behulp van een Strategy Map kan zo de voortgang en status van de verschillende strategische doelstellingen afgeleid worden van de voortgang van concrete projecten en veranderinitiatieven. De relatie tussen de doelstellingen onderling en met de projecten is immers bekend. Een voorbeeld van een generieke Strategy Map met de relaties tussen de doelstellingen onderling (zonder concrete veranderinitiatieven) staat hieronder. Missie: Visie: Financiële Klant Managen van energie en kracht om continu te verbeteren Gepassioneerde leiderschap over toekomstige mogelijkheden Prijs Verbeter kostenstructuur Productiviteit Strategie Kwaliteit Gebruik van activa te verbeteren Beschikbaarheid Duurzame aandeelhouderswaarde Klantwaarde propositie Omzet Groei Strategie Vergroten van klantwaarde Uitbreiden omzetgroei mogelijkheden Selectie Functie Service Partnership Brand Productie Service Attributen Relatie Beeld Interne Operations Management die produceren en leveren van diensten Customer Management die klantwaarde leveren Innovatieve die nieuwe producten en diensten creëren Regelgevende en Duurzame die gemeenschappen en omgeving verbeteren Leer & Groei Human Capital Skills Training Kennis Information Capital + + Systemen Database Netwerken Organizational Capital Skills/Training Kennis Teamwork De belangrijke voordelen van Strategy Maps ten opzichte van Balanced Scorecards zijn: Er is een mogelijkheid om de 'causale' verbanden tussen de strategische doelstellingen te visualiseren. Regelmatig wordt aangenomen dat de invloed vanaf de onderkant van de kaart naar boven stroomt, maar vaak kunnen invloedstromen van links naar rechts en soms zelfs in beide richtingen gaan. Duidelijke strategische doelstellingen vragen om duidelijke strategische initiatieven. Wanneer de budgetten zorgvuldig beheerst moeten worden, biedt de Strategy Map de middelen om precies te bepalen waar financiering moet worden toegepast voor de beste strategische resultaten. Een goede Strategy Map bevat daarom niet alleen doelstellingen, maar het bevat Resultaatgericht naar een strategisch programmaplan 7/11
ook duidelijke en concrete initiatieven. Deze eigenschap maakt een Strategy Map een goed instrument om te gebruiken bij veranderprojecten voor de gehele strategie en visie van de organisatie. Het biedt een duidelijke en beknopte manier om de strategie van de organisatie te communiceren. Uit een onderzoek is gebleken dat minder dan 10% van de werknemers een duidelijke begrip van de strategie 2 van hun bedrijf hebben. Uit hetzelfde onderzoek is ook gebleken dat 50% van de leidinggevenden weinig of geen tijd besteden aan strategische discussies. Hoe creëer je Strategy Maps? In de vorige paragrafen hebben we het volgende uitgelegd: We kunnen de Balanced Scorecard gebruiken om de strategie te monitoren. We kunnen Strategy Maps gebruiken om inzicht te geven in causale verbanden tussen strategische doelstellingen (1), om doelstellingen naar concrete initiatieven te vertalen (2) en om de strategie te communiceren binnen de organisatie (3). Het meest uitdagende aan Strategy Maps creëren is om met doelstellingen te komen die betrekking hebben op het leveren van toegevoegde waarde aan de klant (het klantperspectief). Dat is waar echte keuzes moeten worden gemaakt, waar de organisatie de focus op legt en (nog belangrijker) wat een organisatie niet doet. Treacy & Wiersema hebben een model genaamd Value Disciplines dat bestaat uit drie waarde disciplines. Ieder bedrijf moet één van deze waarde disciplines uitkiezen om dominant te laten zijn boven de overige twee. De 3 waarde disciplines zijn: Klantenpartnerschap (Customer Intimacy) - Om klantenpartnerschap te bereiken moet een bedrijf excelleren in klantenbinding en klantenservice. Het stemt haar producten en service af aan haar individuele klanten. Dit betekent een grote variatie in product assortiment. De focus ligt dus op het op tijd leveren van producten en diensten, boven de verwachtingen van de klant. Een voorbeeld van een organisatie met klantenpartnerschap is Van Lanschot. Productleiderschap (Product Leadership) - Om productleiderschap te bereiken moet een bedrijf uitblinken in innovatie en branding. Het bedrijf opereert in dynamische markten. De focus ligt op productontwikkeling, innovatie, design, marktintroductietijd, hoge marges in een korte tijdsbestek en een flexibele bedrijfscultuur. Een bekend voorbeeld van een bedrijf met productleiderschap is Apple. Kostenleiderschap (Operational Excellence) Om kostenleiderschap te bereiken moet een bedrijf zich intern richten op het stroomlijnen van processen. De focus ligt op efficiency, gestroomlijnde processen en standaardisatie. De meeste grote internationale bedrijven opereren vanuit deze waardediscipline. Systemen die dit kunnen monitoren zijn erg belangrijk. Er zal weinig variatie in het product assortiment zijn. De 3 waarde disciplines kunnen gebruikt worden om je Strategy Map te creëren en te communiceren hoe de organisatie toegevoegde waarde voor de klant kan creëren. Een voorbeeld van een complete Strategy Map in de publieke sector met causale pijlen en de 3 geïntegreerde waarde disciplines kan je hieronder vinden: 2 Kaplan and Norton, The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage, Harvard Business Press, 2008 Resultaatgericht naar een strategisch programmaplan 8/11
Financiële Waarde voor de belastingbetaler Klant Veilige en handige busdiensten Heldere en accurate dienstregeling Op tijd zoals beloofd Support de business en sales Creëert Business Cases en stelt de funding veilig Gebalanceerde budget Verlaagt de kosten van busdiensten Interne Relationship Management Gestroomlijnde regelgevende goedkeuringen processen Eenvoudig om business mee te doen Open en consistente communicatie richting klanten die geimpact zijn Optimaliseer planning van bushalte posities en de constructie hiervan Verbeteren van duurzame communities Innovatie u Investeer in het bepalen van de route Stimuleer innovatie in transport systemen Begrijpen van de behoefte in nieuwe (en oude routes) Ontwikkel en introduceer nieuwe transport technologie Operational Excellence Aanbieden van kost efficiënte oplossingen Leveren van uitmuntende busdiensten Verbeter alle veiligheidsaspecten van de bussen Optimaliseer beschikbaarheid van bussen Leer & Groei Getrainde buschauffeurs Bevoegde klantenservice Geïntegreerde Kennis Management Systemen Hoe kan je een programmaplan samen stellen aan de hand van deze theorieën? Om een programmaplan te maken en te bepalen welke initiatieven er benodigd zijn om de gewenste baten te behalen moet je dus langzaam van de strategie naar concrete initiatieven werken. Met behulp van de Balanced Scorecard, Strategy Maps en waarde disciplines hebben we de volgende stappen opgezet die je hierin kan begeleiden: 1. Stel de strategie vast vanuit het oogpunt van de klant door een keuze te maken welke van de 3 waarde disciplines van Treacy & Wiersema dominant is: Welk van de 3 waarde disciplines voeren wij als hoofdstrategie om daarmee de beste te worden in de markt? In hoeverre passen de overige 2 waarde disciplines in onze organisatie? En wat is het niveau van de minimale drempelwaarde die wij moeten presteren voor de overige waarde disciplines? Hoe ziet het operating model (operationele bedrijfsprocessen, bedrijfsstructuur, managementsystemen en cultuur) eruit dat de gekozen waarde discipline ondersteunt? Wat is de drempel die we elk jaar willen verhogen om zodoende onze positie te versterken? 2. Maak een Strategy Map met behulp van de vastgestelde strategie om de causale verbanden tussen de doelstellingen te begrijpen: Wat zijn de centrale doelstellingen van de organisatie? Waar wil de organisatie naar toe? Streeft de organisatie daarbij naar winstmaximalisatie of juist naar omzet- en afzetgroei? Wat is onze klantwaardepropositie om waarde te creëren voor de geselecteerde klantsegmenten en op welke wijze willen wij ons onderscheiden van de concurrenten? Op welke klanten of marktsegmenten wil de organisatie zich vooral richten? Hoe dienen onze interne processen ingericht worden om de geselecteerde klantsegmenten op de gekozen wijze te kunnen bedienen? Resultaatgericht naar een strategisch programmaplan 9/11
Hoe kunnen we de combinatie van mensen, technologie en organisatiecultuur bewerkstelligen dat de realisatie van de strategie bevordert? Welke specifieke competenties en cultuur hebben we nodig om de interne procesdoelstellingen te realiseren? Welke causale relaties zijn er tussen de onderlinge doelstellingen 3. Voeg concrete initiatieven toe aan de Strategy Map als onderdeel van het programma. Welke projecten kunnen er per business doelstelling bedacht worden? Welke lijninitiatieven kunnen er per business doelstelling bedacht worden? Zijn er initiatieven die invloed hebben op meerdere doelstellingen? Wordt elke doestelling bereikt met behulp van de bedacht initiatieven? 4. Beoordeel of de gemaakte Strategy Map aan de inhoudelijke eisen voldoet: Laat de Strategy Map een sluitend beeld van de strategie zien? Kan je aannemelijke oorzaak- en gevolgrelaties in de Strategy Map zien? Bevat de Strategy Map concrete strategische doelstellingen? Bevat de Strategy Map concrete initiatieven voor elke doelstelling? Biedt de Strategy Map een opstap naar meetbare indicatoren? 5. Stel Key Performance Indicators (KPI s), normen en acties vast met behulp van de Balanced Scorecard om gedurende de looptijd van het programma de status te monitoren: Zijn alle stakeholders betrokken bij het ontwikkelen van KPI s? Zijn de KPI s gemaakt aan de hand van de SMART-principe en op basis van criteria die van wezenlijk belang zijn voor de organisatie? Is er een duidelijke koppeling tussen opgestelde KPI s en de strategische doelen? Is er een goede verhouding van het aantal KPI s? 6. Ontwikkel de Balanced Scorecard rapportage: Wat is de frequentie van rapporteren? Wordt de Balanced Scorecard rapportage geïntegreerd met de overige management rapportages? Hoe wordt de Balanced Scorecard rapportage technisch ingericht? Na de ontwikkeling van de Balanced Scorecard rapportage, is de volgende stap om de Strategy Map en Balanced Scorecard te introduceren in de organisatie. Deze stap begint al vlak na de start van de Strategy Map en Balanced Scorecard project. Het gaat er om draagvlak te creëren om echt met de Strategy Map en Balanced Scorecard aan de slag te gaan. Belangrijk is dat alle betrokkenen begrijpen wat er in de Strategy Map staat, hoe deze werkt en hoe deze tot stand is gekomen. Een andere belangrijke stap is dat de betrokkenen verantwoordelijkheid accepteren voor hun eigen strategische doelstellingen en samenwerking zoeken om collega s te steunen bij het realiseren van hun of gezamenlijke doelstellingen. Het is belangrijk dat het behalen van strategische doelstellingen een continu proces is van plannen, doen, meten en bijsturen. Leren sturen en verbeteren gaat niet vanzelf. Daarom is het essentieel dat de tijd wordt genomen om met de Balanced Scorecard te leren werken. Hiervoor kan coaching en training worden ingezet. Management teams zullen zelf tijd moeten inruimen om met de methode te leren werken en daar in gecoacht en getraind worden. Het loont de moeite. Een goede Strategy Map en Balanced Scorecard zijn onmisbare instrumenten om een programma te realiseren. Resultaatgericht naar een strategisch programmaplan 10/11
Lijn3 Management Consulting B.V. T: 020 2 603 604 E: info@lijn3.com I: www.lijn3.com ijn3 Resultaatgericht naar een strategisch programmaplan 11/11