Payroll Professional 2 e editie sessie: Proeven van HR processen 7 en 8 oktober 2010 Ann De Wit
Programma HR ken- en stuurgetallen - Wat - Indicatoren - Werkinstrument - Klassieker: verzuim - Voorbeeld rapportering 2
Uitgangspunten Personeelsbeleid is performant als het actief bijdraagt tot de bedrijfsresultaten. HR heeft een onrechtsreekse impact Personeelsbeleid Personeelsprocessen Resultaten bij de medewerkers Operationele resultaten Financiële resultaten Bijdrage van HR: er voor zorgen dat medewerkers die dingen willen en kunnen doen die voor de organisatie belangrijk zijn HR moet zijn impact aantonen, meer dan alleen kosten In cijfers: de taal van de business 3
Kengetallen of stuurgetallen
Wat kunnen HR ken- en stuurgetallen doen? Het complexe HR terrein in kaart brengen op een overzichtelijke, vereenvoudigde wijze. Het succes van het gevoerde personeelsbeleid en van de ingezette middelen (of een deelaspect) meten. Mogelijkheid bieden om de huidige HR situatie grondig te analyseren. Objectieve vergelijkingen doorvoeren : - Tussen afdelingen/groepen/functies - Historisch (voor en na) - Extern Informatie delen met anderen : Meten is weten Resultaten pushen : What gets measured gets done 5
Verschillende soorten getallen Kengetal : beheersinformatie - Geeft inzicht in huidige personeelsbeleid en maakt ontwikkelingen zichtbaar (analyse) - Kan symptomen van slecht functioneren opsporen (signalisatie) vb. tevredenheidsonderzoek vb. skill matrix vb. overzicht personeelssamenstelling vb. barometergegevens verzuim vb. overzicht loonkosten 6
Verschillende soorten getallen Stuurgetal : bestuursinformatie - Formuleert een doelstelling kwantitatief (planning) - Beoordeelt de resultaten en het effect van het beleid (controle) 7
Voorbeeld stuurgetallen (in boordtabel) KSF KPI Target jan feb mar apr Productiviteit # collis per dag uit per kop 80 77 76 80 82 # pallets per dag in per kop 18 17 17 20 19 In time % collis uit over time 2 % 2 % 2 % 0 4 % Foutvrij # terugzendingen 5 5 6 5 4 # pickfouten bij controle 12 14 14 10 10 Minimale schade # beschadigingen per dag 10 13 4 4 20 Nodige capaciteit Capaciteitsgraad 100 % 99 % 97 % 95 % 93 % % ziekteverzuim 5 % 4,8 % 5 % 5 % 5 % Frequentie ziekteverzuim / jaar 1 1,2 1,4 1,5 1,3 Verloop op jaarbasis 5 % 3% 3% 4% 4% Aandeel interims in bezetting 10 % 12 % 13% 9% 9% Polyvalentie % medewerkers dubbel inzetbaar 30 % 21 % 26% 30% 32% Gem. anciënniteit (jaar) 4 4 4 4,2 4,2 Veiligheid # arbeidsongevallen 0,5 0 0 0 0 Loonkost Gemiddelde uurkost 14 14 14 14 14 8
Meest gebruikte indicatoren Welke ken- en stuurgetallen berekenen organisaties systematisch? Aantal medew erkers (kop) Totale loonkost Aantal medew erkers (VTE) Totale personeelskost Ziekteverzuim% Kosten besteed aan opleiding HR Budget Uren besteed aan opleiding Kost uitzendarbeid Verloop% Kost ziekteverzuim Kost overuren Gemiddeld uurloon Kostend uurloon Kosten besteed aan selectie en rekrutering Personeelstevredenheid Doorlooptijd van selectie en rekrutering 18% 27% 44% 40% 39% 38% 36% 33% 88% 83% 82% 76% 71% 58% 54% 52% 50% % van de organisaties % 20% 40% 60% 80% 100% 9
Wat meten en wat niet?
Waar komt het dus op aan? NIET Wat het gemakkelijkst te meten is Alles is belangrijk Wat voorhanden is WEL Die factoren in kaart brengen die bepalend of kritisch zijn bij de beoordeling van het personeelsbeleid of als we succesvol zijn met ons personeelsbeleid, wie merkt dan wat op? 11
12 Resultaten Hoe zorgen we hiervoor?
En hoe zorgen we hiervoor? Efficiënte personeelsprocessen Personeelsprocessen (vbn.) Personeelsplanning Aantal ploegen met maandelijkse plan Arbeidsmarktcommunicatie Werving en selectie Introductie nieuwe medewerkers Vorming, training en opleiding Functioneren en coachen Evalueren Verlonen en belonen Loopbaanbegeleiding Exit-Uitstroom # spontane sollicitaties Doorlooptijd selectieprocedure % introducties binnen 3 maanden proefperiode Aandeel on the job training Gem. # funtioneringsgesprekken/mw # MW tijdig geëvalueerd Aandeel verloop met top 1 reden loon % vacatures intern ingevuld % vertrokken medewerkers waar exit gesprek plaatsvond 13
Resultaten Hoe zorgen we hiervoor? Wie zorgt hiervoor? 14
Wat meten? Samengevat Personeelsbeleid dat werkt Resultaten Middelen Voor directie Voor de lijn Voor de medewerker Personeelsprocess en Personeelsfunctie Opbrengst Uitgaven Capaciteit Kwaliteit Organisatie Job Anderen Organisatie Processen Mensen Middelen 15
Indicatoren Je moet ervoor zorgen dat je een goede mix van indicatoren hebt om situaties correct in kaart te kunnen brengen Op maat van de behoefte van uw bedrijf (strategie) vergelijkingen maken + noodzaak bepalen 16
Basisingrediënten om indicatoren te bouwen Headcount koppen Headcount VTE Totale loonkost Algemene omzet / output / kosten Aantal te werken dagen / uren Aantal gewerkte dagen / uren Aantal ziektedagen Aantal in dienst Aantal uit dienst (vrijwillig gedwongen) HR budget / uitgaven Opleidingskosten Skill matrix VTE s / functies op PZ 17
Praktijk : klassieker onder de loep Verzuim
Omschrijving verzuim en soorten Verzuimde tijd = de tijd waarin geen prestaties geleverd worden, terwijl AO dit wel voorziet Soorten: Ziekteverzuim Verzuim t.g.v. arbeidsongevallen Verzuim t.g.v. zwangerschap & geboorte Gewettigde afwezigheid Ongewettigde afwezigheid 19
Grootteorde cijfers Algemeen overzicht verzuimpercentages 2009 Ziekteverzuim: 4,28% Arbeidsongevallen: 0,31% Ongewettigde afwezigheid 0,05% Verzuim totaal: 4,64% Bron: SD WORX 20
Wat meten bij verzuim Verzuimpercentage = Totaal aantal dagen verzuim x 100 Potentieel te presteren dagen Percentage verzuimers = Aantal MW met 1 of meer ziekteperiodes x 100 Aantal MW Frequentie van het ziekteverzuim = Aantal nieuw begonnen ziekteperiodes per jaar Aantal MW 21
Wat meten bij verzuim Gemiddelde ziekteduur = totaal aantal dagen ziekteverzuim per jaar aantal nieuw begonnen ziekteperiodes per jaar Bradfordfactor impact individuele WN op verzuim = Totaal aantal ziektedagen x (frequentie)² 22
Wat meten bij verzuim? Bradfordfactor = storingsgraad van het ziekteverzuim = indicator om individuele probleemverzuimers te identificeren = Totaal aantal ziektedagen x (frequentie)² Vb. 2 collega s die elk 12 dagen ziek zijn geweest a) vier keer ziek, telkens 3 dagen => bradford= 12x4x4= 192 b) twee keer ziek, telkens 6 dagen => bradford= 12x2x2= 48 Gemiddelde Bradfordfactor 2009: - totale organisatie: 101,4 - ziekteverzuimers: 164,7 Bron: SD Worx 23
Enkele cijfers Werknemers zijn gemiddeld 1,3 keer per jaar afwezig wegens ziekte 62 % was afwezig wegens ziekte in het jaar 2009 Werknemers die ziek zijn geweest, zijn gemiddeld 2,1 keer afwezig geweest en hun totaal aantal ziektedagen in 2009 is gemiddeld 15,9 24
Achter cijfers en feiten schuilt vaak een attitudeprobleem 25
Andere indeling verzuim Daarom ook een andere indeling van verzuim: - Wit verzuim = MW is te ziek om te komen werken en blijft thuis Grijs verzuim = MW voelt zich niet goed. Zou kunnen werken, maar beslist het niet te doen. Zwart verzuim = MW meldt zich ziek, maar is zeker niet ziek. 26
Aandeel soorten in ziektemeldingen wit verzuim grijs verzuim zwart < 29% ca. 70% 1 tot 5 % 27
In elk geval Verzuimcijfers zijn een goede graadmeter voor de totale conditie van het bedrijf Elke manager baalt er flink van en collega s hebben er net zo goed last van Ziek is ziek, maar verzuim wordt te vaak onterecht gemedicaliseerd terwijl het eerst en vooral gaat om gedrag Verzuim is een vorm van gedrag waaraan een keuze ten grondslag ligt, net daarom is verzuim beïnvloedbaar Verzuim gedogen stimuleert verzuim 28
Waarom verzuim aanpakken?
Verzuim = zowel oorzaak als gevolg verloop overheadkost (recrut, opl ) ontevredenheid productkost sociale onrust verzuim motivatie werkdruk collega s winstmarge slechte werksfeer betrokkenheid stress collega s weinig waardering misbaar zijn, nummer 30
Kost van verzuim Directe kosten - Loonkost gewaarborgd loon - Productiviteitsverlies Indirecte kosten - Interne vervanging (overuren, admin lijnmanager, opleiding ) - Externe vervanging van de afwezige werknemer Niet direct meetbare kosten - Kwaliteitsverlies - Negatieve effecten op klantenrelaties - Versterken negatieve attituden werknemer 31
7 stappenplan verzuimaanpak 1. Problematiek begrijpen en bewustmaking bij top en kader 2. Verzuim meten en benchmarken 3. Oorzaken analyseren 4. Doelstellingen en commitments 5. Aanpak bedrijfsspecifieke oorzaken 6. Uitwerken en implementatie van een algemeen verzuimbeleid 7. Opvolging, evaluatie en bijsturing 32
Voorbeeld van rapportering
34
35
36
37
38 Casus verzuim
Payroll markt Nieuwe module rapportering van KMO (Kurt Stragier) - PDF - per kwartaal - toegang via website - gratis - O2 Voor meer uitleg allen daarheen! 39
Bedankt!
7 stappenplan verzuimproces 1. Problematiek begrijpen en bewustmaking bij top en kader 2. Verzuim meten en benchmarken 3. Oorzaken analyseren 4. Doelstellingen en commitments 5. Aanpak bedrijfsspecifieke oorzaken 6. Uitwerken en implementatie van een algemeen verzuimbeleid 7. Opvolging, evaluatie en bijsturing 41