I Sociale innovatie: vanuit een breed perspectief naar het organisatieniveau Jan Kees Looise 1 Introductie Sociale innovatie staat de laatste tijd weer sterk in de belangstelling. Weer, omdat het begrip sociale innovatie niet nieuw is, maar ook al twintig jaar geleden werd gebruikt. Zo stelde Peter Drucker al in 1988 dat na wetenschap en technologie, sociale innovaties de voornaamste stuwende kracht zullen worden achter de veranderingen in de maatschappij en waarschijnlijk bepalend zullen worden voor de rol van de wetenschap en technologie zelf. Ook Bolwijn en Kumpe (1991) wezen in hun beschrijving van innovatieve firma s op het belang van sociale innovatie in relatie tot met name technologische innovatie: technologische en sociale innovatie zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Opvallend in deze citaten is dat sociale innovatie steeds in relatie tot technologische en andere vormen van innovatie wordt gezien. Die samenhang lijkt in de meer recente benaderingen van sociale innovatie wat verloren te zijn gegaan. Het accent lijkt nu wat meer verschoven naar de versterking van het bedrijfsleven door middel van vernieuwing van arbeidsorganisaties, met maximaal benutten van competenties, etc. Op zich is dat wel begrijpelijk tegen de achtergrond van het toegenomen belang van de versterking van de concurrentiepositie, zowel op bedrijfs-, regionaal als nationaal niveau (zie kader). Anderzijds is het ook jammer omdat sociale innovatie daardoor dreigt te overlappen met sociaal beleid op nationaal en regionaal niveau of met humanresourcesmanagement (hrm) op bedrijfsniveau. Daardoor zouden een aantal specifieke kenmerken van sociale innovatie verloren kunnen gaan. Twentse bedrijven zijn onvoldoende innovatief luidt de kop boven een artikel in de Twentsche Courant Tubantia van donderdag 21 april 2005. In het artikel wordt gerefereerd aan een onderzoek uitgevoerd door de ING-bank. Het onderzoek schetst de situatie in Twente als volgt: het potentieel voor het bedrijfsleven 23
sociale innovatie om te innoveren is in Twente groter dan in de aangrenzende regio s maar het wordt onvoldoende benut. In deze bijdrage wordt sociale innovatie eerst in een breder perspectief geplaatst en vervolgens wordt meer ingezoomd op de toepassing op organisatieniveau en de rol die ondernemingsraad daarbij kan spelen. Daartoe wordt in paragraaf 2 eerst ingegaan op de begrippen innovatie en innovatieprocessen. Innovaties zijn nu eenmaal niet statisch: ze verlopen altijd in de vorm van processen en het is dan ook van belang om daar aandacht aan te besteden. Vervolgens komen in paragraaf 3 verschillende typen van innovatie en hun onderlinge samenhang aan de orde. In paragraaf 4 wordt meer specifiek ingegaan op sociale innovatie op organisatieniveau en op de mogelijke overlap met hrm. Zowel bij sociale innovatie als bij hrm gaat het om het bereiken van bepaalde effecten. Dat is dan ook het onderwerp van paragraaf 5. De bijdrage wordt afgesloten met een conclusie over sociale innovatie en de rol van de ondernemingsraad daarbij (paragraaf 6). Overigens wordt in iedere paragraaf kort ingegaan op de consequenties voor de rol van de ondernemingsraad. 2 Innovatie en innovatieprocessen Innovatie staat al geruime tijd in de belangstelling. Een bekend voorbeeld van iemand die zich al vroeg met innovatie bezighield is Schumpeter (1934). Schumpeter definieerde innovatie als behorende tot de kern van ondernemersrol: de creatie van een verbinding tussen nieuwe ideeën en markten. Overigens sprak Schumpeter in dat verband ook over creatieve destructie, dat wil zeggen het afbreken van bestaande vormen en structuren om vernieuwing juist mogelijk te maken. De laatste jaren is het innovatieonderzoek breed uitgewaaierd. Vanuit de economie wordt vooral onderzoek gedaan naar innovatie op het gebied van bedrijfstakken, maar van nationale en regionale economieën. Vanuit de technische wetenschappen wordt vooral gekeken naar (implementatie van) technologische innovatie en de acceptatie daarvan door gebruikers. Vanuit de sociale wetenschappen ligt het accent op de sociale en maatschappelijke kanten van innovatie op macro-, meso- en microniveau. Ten slotte staat binnen de managementwetenschappen het management van innovaties op organisatieniveau centraal. In deze bijdrage wordt vooral bij de laatste benadering aangesloten. Deze benadering is ook voor ondernemingsraden het meest relevant. Innovatie komt van het Latijnse innovare en betekent: iets nieuws maken. Innovatie wordt nogal eens verward met het begrip inventie (uitvinding). Uitvinden is echter maar één onderdeel van het totale innovatieproces, waarin kansen in ideeën 24
Om het verloop van een innovatieproces inzichtelijk te maken presenteren we hier het model zoals voorgesteld door Tidd c.s. (1997), hoewel we ons bewust zijn van het feit dat ook dit model beperkingen heeft en dit ook niet het meest recente is (zie figuur 1). Tidd en zijn collega s onderscheiden in dit model een viertal innovatiefasen, zoals signalering, strategie, resourcing en implementatie met daarin een aantal activiteiten. Uitgangspunt is dat deze fasen en activiteiten voortdurend vanuit de organisatie worden ingevuld teneinde alert te blijven op nieuwe ontwikkesociale innovatie: vanuit een breed perspectief naar het organisatieniveau moeten worden omgezet, die weer in praktijk worden gebracht. In deze bijdrage wordt innovatie in navolging van De Leede (1997) gedefinieerd als een bewuste en radicale verandering in de combinatie product, proces en personeel waarmee een competitief voordeel wordt beoogd. Cruciale aspecten van innovatie zijn: de bewuste introductie van iets nieuws, op zijn minst nieuw voor de bestaande organisatie: in termen van nieuwe producten of diensten, nieuwe technologie of nieuwe organisatievormen; het procesmatige karakter: processen/activiteiten zoals definitiestudie, ontwerp, invoering, monitoring; het discontinue karakter: de ontwikkeling verloopt met min of meer radicale sprongen, hoewel veel auteurs ook spreken van incrementele innovatie (continue innovatie); de intentie om voordelen voor de organisatie te behalen. Aangezien innovaties een dynamisch karakter hebben, worden ze doorgaans beschreven in termen van innovatieprocessen. Rothwell (1992) heeft de historische ontwikkeling geschetst van het denken over deze processen. In de vroege innovatieliteratuur zijn de innovatieprocessen beschreven in eenvoudige lineaire modellen, met een aantal sequentiële stappen of fasen, vraaggestuurd of aanbodgedreven. Later zijn de modellen meer complex en interactief geworden, met meer elementen, feedback loops, parallelle ontwikkelingen, verbindingen tussen verschillende fasen en extensieve netwerken. Beroemde voorbeelden van de klassieke benaderingen zijn Schumpeter (1934) met zijn driefasenmodel (inventie-innovatie-diffusie) en Zaltman, Duncan & Holbek (1973) met hun tweefasenmodel (initiatief, waarbinnen kennisontwikkeling, bewustwording, beeldvorming en besluitvorming en implementatie). Rogers (1983) bouwde op hen voort en maakte ook onderscheid tussen initiatief en implementatie, met subfasen zoals agenda-setting, matching, redefining, clarifying en routinising. Een voorbeeld van de moderne benaderingen is Kanter (1983) met haar modellering van het bedenken, accepteren en implementeren van nieuwe ideeën, processen, producten of diensten. In Nederland is het model van During (1984) ook in deze zin modern met elementen als probleem oplossen (creatieve fase, selectiefase, ontwerpfase en toepassingsfase), interne diffusie en organisatorische aanpassing. Utterback (1994) beschrijft de dynamiek van innovatieprocessen door het modelleren van de verwevenheid van product- en procesvernieuwingen. 25
sociale innovatie lingen en de noodzakelijke antwoorden die daarop moeten worden gegeven. Zo zal als onderdeel van de signaleringsfase voortdurend gelet moeten worden op externe veranderingen in technologieën, markten, wetgeving, etc. en zullen de nodige signalen daarover verzameld en gefilterd moeten worden. Ook kunnen toekomstscans of scenario s worden gemaakt om na te gaan wat er op de organisatie afkomt. Uiteindelijk moet dit uitmonden in besluitvorming en keuzes met betrekking tot de strategie van de organisatie. In deze strategische fase moet dan natuurlijk ook worden gekeken naar de relatie met de bestaande strategie en naar de link met de aanwezige kerncompetenties. Ook moet een goede kosten-batenanalyse worden gemaakt. En vervolgens is er dan de vertaling naar de bestaande middelen en de wijze van implementatie. En uiteindelijk is er dan weer de feedback loop naar het begin. Figuur 1. Fasen in innovatiemanagement (bron: Tidd, Bessant & Pavitt 1997). In de meeste (management)literatuur over innovatie gaat men er automatisch vanuit dat bovengenoemde taken door het management en/of de staf zullen worden verricht. En vanzelfsprekend draagt het management de primaire verantwoordelijkheid voor het innovatieproces binnen de organisatie en zullen de meeste activiteiten op dit gebied door stafleden worden vervuld. Dat neemt echter niet weg dat ook medewerkers en ondernemingsraden een belangrijke rol kunnen spelen bij innovatie. Medewerkers kunnen individueel of in groepen suggesties doen voor verbetering van bestaande processen of producten of voor de wijze van organiseren. We spreken in dit verband wel over innoveren van onderop. De Leede heeft hier in 1997 al een interessant proefschrift over geschreven waarin hij aangeeft op welke wijze medewerkers in taakgroepen bijdragen aan product- en procesvernieuwing. 26
sociale innovatie: vanuit een breed perspectief naar het organisatieniveau Maar ook ondernemingsraden kunnen een belangrijke bijdrage leveren. Als ondernemingsraden zich bewust zijn van de verschillende fasen en activiteiten van het innovatieproces, kunnen ze in principe op elk van die punten een bijdrage leveren. Bijvoorbeeld door er vragen over te stellen of voorstellen voor te doen. Ook kunnen ondernemingsraden zich beraden over de gevolgen van innovaties, respectievelijk het uitblijven daarvan. 3 Typen innovaties en onderlinge samenhang Innovaties zijn er in soorten en maten. Sommige auteurs, zoals Damanpour & Evan (1984), maken onderscheid tussen technische en administratieve innovaties. Bij technische innovaties gaat het om vernieuwingen in producten of processen en bij administratieve innovaties om organisatorische vernieuwingen. Tidd c.s (1997) maken onderscheid tussen product-, service- en procesvernieuwing, terwijl Boer en During (2001) een driedeling maken die inmiddels ook het meest gangbaar is, namelijk: productinnovatie: de ontwikkeling van nieuwe producten en/of diensten; procesinnovatie: de introductie van nieuwe productie- en/of servicetechnologie; organisatorische innovatie: de creatie van nieuwe organisatievormen en/of managementpraktijken. De precieze benaming van de innovatievormen doet er echter niet zoveel toe. Belangrijk is vooral het belang van samenhang van innovatievormen te benadrukken. Productinnovatie is veelal niet mogelijk zonder ook veranderingen in de productieprocessen en de organisatie aan te brengen. Het gaat erom dat organisaties op alle gebieden innovatief worden en om de onderlinge afstemming van die gebieden. Zelf heb ik die samenhang in 1996 vormgegeven in de zogenaamde innovatiedriehoek (zie figuur 2). Ik gebruikte toen de begrippen economische, technologische, organisatorische en sociale innovatie. Economische innovatie valt grotendeels samen met productinnovatie, al is het eerste breder. Het gaat niet alleen om het ontwikkelen en verkopen van nieuwe producten (of diensten, in het geval van een dienstverlenend bedrijf), maar het kan ook betrekking hebben op het aanboren van geheel nieuwe markten of het aangaan van samenwerkingsverbanden met andere bedrijven. Technische innovatie zal in veel gevallen betrekking hebben op veranderingen in productieprocessen, die door technologische vernieuwing mogelijk worden gemaakt, maar kan ook leiden tot nieuwe producten en dus tot productinnovatie. Sociale innovatie heeft betrekking op de inzet en het gebruik van de factor arbeid in de organisatie en organisatorische innovatie kan dan als de verbindende schakel tussen elk van deze innovatievormen worden gezien. Zoals gezegd gaat het niet primair om de benaming van de innovatievormen, maar om het benadrukken van de onderlinge samenhang. 27
sociale innovatie Figuur 2. De innovatiedriehoek (Looise 1996). De samenhang tussen economische en technologische innovatie komt over het algemeen wel duidelijk naar voren. Met de rol van sociale innovatie is dat over het algemeen wat minder het geval. Het is dan ook van belang om vast te stellen dat technologische en economische innovatie beide niet mogelijk zijn als niet ook de sociale dimensie mee verandert. Dat geldt op microniveau voor de individuele medewerker die met een nieuwe technologie moet gaan werken of een nieuw product moet maken of een nieuwe dienst moet leveren, maar het geldt ook op het niveau van bijvoorbeeld de samenleving die er voor moet zorgen dat er voldoende kennis voorhanden is, dat er voldoende flexibiliteit is in regelingen, etc. Zulke sociale veranderingen kunnen passief verlopen, bijvoorbeeld in de vorm van gedwongen aanpassingen achteraf. Maar het kan ook in een meer (pro)actieve vorm, waarbij de sociale veranderingen de technologische en economische veranderingen stimuleren of zelfs uitlokken. Kenmerkend verschil tussen een sociale innovatie en een gewone sociale verandering is echter dat de eerste bewust is gecreëerd met het oog op een bepaald doel, namelijk het behalen van een competitief voordeel ten opzichte van anderen. Een ander verschil is nog dat sociale veranderingen in het algemeen zeer geleidelijk verlopen (zgn. incrementele veranderingen) en dat sociale innovaties althans de intentie hebben van een sprongsgewijze of radicale verandering. Belangrijk daarbij is het bewustzijn over de eigen positie en keuzes ten opzichte van die van anderen. Tegen die achtergrond is systematische aandacht voor sociale innovatie dus inderdaad zeer wenselijk. In het algemeen geldt dat we ons voortdurend moeten afvragen of we onszelf niet opnieuw moeten uitvinden 28
sociale innovatie: vanuit een breed perspectief naar het organisatieniveau en zo ja, in welke richting dan. En dat geldt zeker onder de huidige omstandigheden van toenemende internationale competitie. Overigens moet daarbij worden opgepast om sociale innovaties voornamelijk vanuit economische (kortetermijn)motieven te agenderen. Zo kan al te sterke gerichtheid op opvoering van de arbeidsproductiviteit gemakkelijk leiden tot overbelasting in het werk, toegenomen stress, uitval door ziekte, e.d., kortom de dark side van sociale innovatie. Kernidee van sociale innovatie is nu juist dat economische (en technologische) verbeteringen tot stand komen via sociale verbeteringen. Denk bijvoorbeeld aan toegenomen arbeidssatisfactie, grotere betrokkenheid, betere competenties, soepeler communicatie e.d., die zich op den duur kunnen vertalen in een meer effectief en efficiënt functioneren van de organisatie. Met name voor ondernemingsraden ligt er een belangrijke taak om na te gaan of sociale innovatie ook werkelijk sociaal is. Ze moeten daarbij beseffen dat het sociale van sociale innovatie staat voor het type innovatie namelijk een innovatie op sociaal gebied en niet in de eerste plaats voor de effecten daarvan op de medewerkers. Sociale innovaties hoeven zeker in eerste instantie niet altijd sociaal uit te pakken voor de betrokken medewerkers. Voor de ondernemingsraad is er dan de afweging of die innovaties toch nodig zijn en zo ja, in welke vorm. Overigens onderscheidt sociale innovatie zich op dat punt niet van het personeelsbeleid (of tegenwoordig hrm) van een organisatie. Ook daarbij gaat het om beleid op sociaal gebied dat voor de betrokken medewerkers niet altijd even sociaal hoeft uit te pakken. 4 Sociale innovatie en humanresourcesmanagement (hrm) Sociale innovatie is op zichzelf een vaag begrip en het gevaar is groot dat het een buzzword of hoera-woord wordt. Belangrijk is daarom na te gaan wat er onder moet worden verstaan en hoe het zich verhoudt tot bijvoorbeeld het HR-beleid van de organisatie. Dit laatste is met name ook voor ondernemingsraden van belang. Het interessante, maar ook het verwarrende, van het begrip sociale innovatie is dat het ten minste twee wetenschappelijke benaderingen probeert te combineren. Enerzijds is dat de benadering vanuit de sociale (en economische) wetenschappen, waarbij het accent vooral ligt op het maatschappelijke niveau. Anderzijds is dat de benadering vanuit de managementwetenschappen met het accent op organisatieniveau. Het is interessant en relevant om de samenhang tussen beide benaderingen te benadrukken. Maar in de praktijk kan het ook de nodige verwarring opleveren. Zo definieert het eindrapport van de Taskforce Sociale Innovatie sociale innovatie als: vernieuwing van de arbeidsorganisatie en maximale benutting van competenties, gericht op verbetering van de bedrijfsprestaties en ontplooiing van talent. Dat wekt de indruk van een managementaanpak op organisatieniveau. 29
sociale innovatie Maar vervolgens geeft het rapport een aantal voorbeelden van sociale innovatie die voor een deel buiten de invloedssfeer van de organisatie liggen, zoals: cultuurverandering, decentralisatie, ruimte in cao s, minder regels en meer subsidiariteit, meer aandacht voor kennis en onderwijs, enzovoort. Dit roept verwarring op over de vraag wie nu wat moet doen. Gaat het nu om de partijen binnen de organisatie of om de sociale partners op maatschappelijk niveau? Vanzelfsprekend is er wel een relatie tussen die niveaus, maar die relatie ligt veelal dermate ingewikkeld dat het beter lijkt beide niveaus van elkaar te (onder)scheiden. Mijn voorstel is daarom sociale innovatie in eerste instantie te reserveren voor het organisatieniveau. Dat is in feite ook de aanpak van het Nederlands Centrum voor Sociale Innovatie (NCSI). Het NCSI definieert sociale innovatie als: het ontwikkelen van nieuwe managementvaardigheden (dynamisch managen); het hanteren van innovatieve organisatieprincipes (flexibel organiseren); en het realiseren van hoogwaardige arbeidsvormen (slimmer werken en talentontplooiing). Dit alles om het concurrentievermogen en de productiviteit te verbeteren. Volgens het NCSI zijn ondernemingen door middel van samenhangende sociale innovaties in management, organisatie en arbeid beter in staat de bestaande kennisbasis aan te wenden om combinaties uit te voeren die nieuw zijn voor het bedrijf en de industrie. Hieruit blijkt dat het accent dus nadrukkelijk op organisatieniveau ligt. Overigens noemt het NCSI daarnaast ook het meso- en macroniveau. Zo wordt gewezen op het belang van het netwerkniveau, waarbij het gaat om de samenwerking tussen organisaties onderling en tussen organisaties en kennisinstellingen, en van het institutionele niveau, waarbij het gaat om strategische randvoorwaarden en regelgeving op regionaal, nationaal, Europees en internationaal niveau. Het gaat daarbij echter vooral om voorwaardenscheppende condities voor sociale innovatie op organisatieniveau. We zullen ons in deze bijdrage dan ook op dit niveau concentreren. Als we de bovengenoemde definitie van sociale innovatie en de drie door het NCSI genoemde thema s nog eens wat beter bekijken, zien we hierbij een flinke overlap met hrm. Hrm is de moderne variant van het vroegere personeelsmanagement. Hrm kan worden omschreven als alle managementbeslissingen en -activiteiten die het gedrag van medewerkers zodanig beïnvloeden dat ze optimaal bijdragen aan de effectiviteit van de organisatie. In dat opzicht is er dus weinig verschil met sociale innovatie. Verder is het gebruikelijk (Beer cs, 1984) om een aantal deelgebieden te onderscheiden op het brede gebied van hrm, zoals: organisatie- en taakontwerp (functieontwerp, taakinhoud, taakroulatie, taakverrijking, multi-inzetbaarheid, teamarbeid, kwaliteit van de arbeid, etc.); 30
sociale innovatie: vanuit een breed perspectief naar het organisatieniveau in-, door- en uitstroom van personeel (werving, selectie, introductie, loopbaanontwikkeling, opleiding en training, ontslag, outplacement, pensioen, etc.); prestatiemeting en beloning (beoordeling, functioneringsgesprekken, beloning, benefits, winstdeling, etc.); communicatie en participatie (informatiekanalen, participatieve besluitvorming, leiderschap, etc.). Als we deze deelgebieden vergelijken met de thema s van het NCSI, kunnen we vaststellen dat sociale innovatie met name betrekking heeft op de beide eerstgenoemde hrm-deelgebieden: organisatie- en taakontwerp en talentontwikkeling. De beide andere deelgebieden worden minder nadrukkelijk genoemd, al komt in sommige publicaties over sociale innovatie ook werknemersparticipatie naar voren en wordt soms ook gewezen op het belang van bepaalde beoordelings- en beloningsvormen. Al met al lijken er op dit punt dan ook geen principiële verschillen. Op grond van het instemmingsrecht zoals neergelegd in artikel 27 en 28 van de WOR hebben ondernemingsraden in principe een sterke positie als het gaat om de invulling van hrm. Volgens artikel 27 behoeven regelingen op elk van de bovengenoemde gebieden de instemming van de ondernemingsraad alvorens ze kunnen worden toegepast. Alleen regelingen die met de vakbonden in de cao zijn afgesproken, zijn daarvan uitgezonderd. En volgens artikel 28 heeft de ondernemingsraad een zorgtaak op een aantal hrm-gebieden, zoals onder meer het werkoverleg, het overdragen van bevoegdheden, arbeidsomstandigheden en rust- en werktijden. Uit onderzoek komt ook naar voren dat zowel ondernemingsraden als bestuurders aan de or een belangrijke invloed toekennen als het gaat om het HR-beleid van de organisatie. Dat betekent dus ook dat ondernemingsraden diezelfde invloed hebben als het gaat om de invulling van de thema s die gerekend worden tot het gebied van sociale innovatie. Ondernemingsraden lijken zich daarvan echter lang niet altijd bewust. Weinig ondernemingsraden houden zich systematisch bezig met hrm en sociale innovatie. Er zijn ook signalen dat de invloed van de ondernemingsraad op het HR-beleid meer af- dan toeneemt (Looise, 2007). Mogelijke oorzaken daarvan liggen in de meer strategische benadering van hrm door organisaties, de andere organisatie van HR-taken en verantwoordelijkheden (zoals het gebruik van HR Shared Service Centers, verschuiving van HR-taken van HR-managers naar de lijn), maar ook door mindere aandacht vanuit de ondernemingsraad zelf voor deze onderwerpen. Een goede aanpak van sociale innovatie en hrm kan alleen succes hebben als het management bereid is de medewerkers bijvoorbeelden in de vorm van de ondernemingsraad daarbij te betrekken en de ondernemingsraad eveneens bereid is daarbij een actieve rol te spelen. 31
sociale innovatie 5 Effecten van sociale innovatie en hrm Een kernpunt van innovatiemanagement is het behalen van (innovatie)resultaten. Het ontwikkelen van een innovatiebeleid is mooi, maar cruciaal is natuurlijk de vraag of het ook werkelijk leidt tot meer innovativiteit in de vorm van nieuwe producten of diensten, meer efficiënte processen, een betere organisatie, etc. en daarmee uiteindelijk ook tot een sterkere concurrentiepositie. In de innovatieliteratuur wordt wat dat betreft wel gesproken over het innovatievermogen van de organisatie: is de organisatie innoverend genoeg om de toenemende internationale concurrentie voor te blijven? Innovatievermogen wordt veelal afgemeten aan aantallen nieuwe producten of diensten gedurende een bepaalde periode, het aandeel van die producten en diensten in de totale omzet of de bijdrage aan de winst, de mate van proces- en organisatievernieuwing over een bepaalde periode en de efficiencyvoordelen die daarmee zijn behaald. Bij sociale innovatie is het nog minder gebruikelijk om naar de bijdrage aan het innovatievermogen of andere prestatiecriteria te kijken. In de eerder genoemde stukken van de Taskforce Sociale Innovatie en het NCSI worden ook geen uitspraken over effecten van sociale innovatie gedaan. Dat is enerzijds begrijpelijk, omdat de effecten van sociale innovaties zich nu eenmaal moeilijker laten meten dan die van economische en technologische innovaties. Anderzijds is het echter toch ook onbegrijpelijk omdat het afgelopen decennium uitgebreid onderzoek is verricht naar de bijdrage van hrm aan organisatieprestaties. Dat onderzoek heeft nog niet op alle punten tot duidelijkheid geleid, maar heeft wel veel waardevolle inzichten opgeleverd die ook voor de aanpak van sociale innovatie van groot belang zijn. De eerste tranch van onderzoek naar de effecten van hrm op bedrijfsprestaties had betrekking op het zoeken naar bepaalde HR-praktijken die in alle organisaties tot verbetering kunnen leiden. Vanwege het algemene karakter van deze HR-praktijken worden ze ook wel best practices genoemd. Het idee achter de bestpracticebenadering is dat er een aantal HR-praktijken geïdentificeerd kunnen worden die mits goed geïmplementeerd in alle organisaties effectief zijn. Een bekend voorbeeld van deze benadering is te vinden bij de Amerikaan Pfeffer (1994, 1998) die een lijst van 16 praktijken (later gereduceerd tot zeven) heeft opgesteld waarmee competitief voordeel behaald kan worden door mensen op de eerste plaats te zetten. De keuze van de zeven praktijken is gebaseerd op de uitkomsten van een groot aantal hrm-onderzoeken en is weergeven in tabel 1. Uit de tabel blijkt dat bedrijven die werkzekerheid bieden, een selectief aannamebeleid voeren, werken met zelfsturende teams en gedecentraliseerde besluitvorming, een relatief hoge beloning, investeren in training en opleiding, statusverschillen beperken en informatie breed delen, over het algemeen ook betere resultaten behalen. Onder deze praktijken treffen we er ook diverse die in het kader van sociale innovatie worden genoemd, zoals teamwork, talentontwikkeling en het delen van informatie. In de 32
sociale innovatie: vanuit een breed perspectief naar het organisatieniveau tabel worden echter ook onderwerpen genoemd die niet onder sociale innovatie voorkomen, maar wellicht net zo goed aan het beter presteren van de organisatie bijdragen. Het lijkt dus van belang sociale innovatie niet al te beperkt te definiëren. Tabel 1. Zeven HR-praktijken voor bedrijfssucces (J. Pfeffer, 1998) werkzekerheid; selectief aannemen nieuw personeel; zelfsturende teams en decentrale besluitvorming als uitgangspunt voor organisatieontwerp; relatief hoge beloning gekoppeld aan organisatieprestatie; investeren in training; beperken van statusverschillen en drempels; breed delen van financiële en prestatie-informatie. Het belang van de praktijken van Pfeffer wordt in de HR-literatuur breed gedeeld. Maar er zijn ook kanttekeningen. Bijvoorbeeld over het feit dat de punten erg algemeen zijn gedefinieerd en dat dit weinig zegt over de specifieke invulling. Je kunt wel praten over best practices, maar de invulling van zo n best practice zal voor iedere organisatie anders moeten zijn. Overigens geldt dat natuurlijk ook voor best practices op het gebied van sociale innovatie. Organisaties zullen de toepassing van deze praktijken zo veel mogelijk moeten afstemmen op hun specifieke behoeften en omstandigheden. Zo zullen er in de praktijk grote verschillen zijn tussen een callcenter met veel flexibele arbeidskrachten, een kleinschalig productiebedrijf en bijvoorbeeld een grote dienstverlenende organisatie. Best practices op het gebied van sociale innovatie en hrm zullen in elk van deze organisaties een andere invulling moeten krijgen. Zo zal in een callcenter op een andere manier worden omgegaan met de best practice werkzekerheid dan in de beide andere organisaties. Maar ook tussen de productie- en de dienstverlenende organisatie kunnen op dit punt belangrijke verschillen zijn. In de HR-literatuur wordt in dit verband gesproken over een contingentie- of best fit -aanpak: om effectief te kunnen zijn moeten praktijken worden afgestemd op de specifieke organisatiecontext. In dit verband is het ook goed te bedenken dat niet alle organisaties op dezelfde manier innovatief hoeven te zijn: voor sommige zoals bijv. het callcenter zal het accent vooral op de efficiency van de processen liggen en bij andere meer op product- of service-innovatie. Een andere belangrijke kanttekening bij Pfeffer betreft het punt dat het niet zozeer gaat om individuele HR-praktijken, maar dat het totale HR-systeem van belang is. Overigens treft deze kritiek ook veel andere hrm-onderzoekers die geprobeerd hebben om de prestatie-effecten van specifieke HR-praktijken te detecteren. Men 33
sociale innovatie zocht dan bijv. een antwoord op de vraag of prestatiebeloning meer bijdraagt aan bedrijfsresultaten dan training en opleiding. Een dergelijk benadering blijkt echter te specifiek. Dat kwam onder meer naar voren uit het onderzoek naar zogenaamde high performance and high commitment workplaces (zeer productieve en sterk betrokken werkplekken). Uitgangspunt voor dat onderzoek was de vraag hoe het kwam dat bepaalde organisaties of onderdelen daarvan zoveel productiever waren dan andere. Met name in de Verenigde Staten was men in de jaren 90 erg onder de indruk van de hoge productiviteit in Japan en wilde men graag weten hoe het kwam dat teams in Japanse autofabrieken in dezelfde tijd veel meer auto s produceerden dan die in de VS. Afgezien van de culturele verschillen ontdekte men dat het niet zozeer om één of twee afzonderlijk praktijken ging, maar een combinatie van praktijken die elkaar onderling kunnen versterken. En nog later ontdekte men dat het vooral ook gaat om de wijze waarop zo n combinatie van praktijken wordt toegepast. Met name de rol van de zogenaamde first line manager is daarbij zeer cruciaal: hij of zij is immers degene die de praktijken rechtstreeks op de medewerkers toepast. Tegen deze achtergrond wordt nu vooral over de effectiviteit van HRsystemen gesproken en minder over die van bepaalde HR-praktijken. Ook dat is een les die voor de omgang met sociale innovatie van belang is: het gaat niet zozeer om de toepassing van de afzonderlijk genoemde thema s of zelfs niet van het hele pakket tegelijk, maar ook om de wijze waarop dit is ingebed in het totale HR-systeem van de organisatie en vooral ook de wijze waarop de direct leidinggevenden daarmee omgaan. 6 Conclusie: sociale innovatie en de rol van de or Sociale innovatie is een belangrijk thema, met name ook voor ondernemingsraden. Het is dan ook van belang dat ondernemingsraden zich daarover (laten) informeren en vervolgens nagaan welke rol ze zelf hierbij kunnen spelen. Uitgangspunt daarbij kan zijn dat innovatie van levensbelang is voor de continuïteit van de organisatie en dat innovatie alleen mogelijk is als ook sociale innovatie daarvan deel uitmaakt. Het zou goed zijn als in ieder bedrijf een brede discussie wordt gevoerd over de samenhang tussen de verschillende vormen van innovatie binnen het bedrijf. De ondernemingsraad zou het initiatief voor zo n discussie kunnen nemen, bijvoorbeeld aan de hand van de innovatiedriehoek zoals die in figuur 2 is gepresenteerd. Een andere rol van de ondernemingsraad kan bestaan uit het benadrukken van het belang van sociale innovatie en hrm. In dat verband is het van belang na te gaan wat er binnen de organisatie al aan sociale innovatie en/of hrm gebeurt en hoe zich dit verhoudt tot best practices op het gebied van sociale innovatie en hrm. Vaak hebben de bestaande praktijken binnen de organisatie al een lange voorgeschiedenis en wordt er niet meer over nagedacht of ze nog wel up-to-date zijn. Toetsing 34
sociale innovatie: vanuit een breed perspectief naar het organisatieniveau aan nieuwe praktijken kan in dit verband van belang zijn. Ten slotte is het belangrijk dat ondernemingsraden zich buigen over de vraag naar de effectiviteit van sociale innovatie en hrm. Wat is hun bijdrage aan de organisatieprestaties en vooral aan de mate van innovativiteit van de organisatie? Door die vraag op een genuanceerde en verantwoorde wijze aan de orde te stellen, kunnen ondernemingsraden een belangrijke bijdrage leveren aan de toekomst van de organisatie en daarmee ook aan die van de medewerkers. Literatuur M. Beer, B. Spector, P.R. Lawrence, D. Quinn Mills en R.E. Walton. Managing human assets. New York: The Free Press, 1984. H. Boer en W.E. During, Innovation. What innovation? A comparison between product, process and organisational innovation, International Journal of Technology Management 2001, Vol. 22 No. 1/2/3, p. 83-107. P.T. Bolwijn en T. Kumpe, Marktgericht ondernemen. Management van continuïteit en vernieuwing. Assen/Maastricht: Van Gorcum/Stichting Management Studies, 1991. F. Damanpour en W.M. Evan, Organizational innovation and performance. The problem of organizational lag, Administrative Science Quarterly 1984, Vol. 29, p. 392-409. P. Drucker, Visie op de toekomst. Amsterdam: Omega Boek, 1988. W.E. During, Innovatieproblematiek in kleine industriële bedrijven. Proefschrift, Enschede, 1984. R.M. Kanter, The Change Masters. Innovation and Entrepreneurship in the American Corporation. New York: Simon and Schuster, 1983. J. de Leede, Innoveren van onderop. Over de bijdrage van taakgroepen aan producten procesvernieuwing. Proefschrift, Deventer: Universiteit Twente/Kluwer Bedrijfsinformatie, 1997. J.C. Looise, Sociale innovatie moet, maar hoe? Oratie, Universiteit Twente, 1996. J.C. Looise, Verwijdering tussen hrm en medezeggenschap. Hoe overbruggen we de kloof?, OR-Informatie, augustus 2007, p. 34-38. J.C. Looise en A. Nijhof, Sociale Innovatie. Methodieken om de rol van medewerkers in innovatie te versterken, Personeelbeleid 2007, nr. 1, p. 32-38. Nederlands Centrum voor Sociale Innovatie, Flexibel organiseren, dynamisch managen en slimmer werken. Den Haag: Innovatieplatform, 2005. J. Pfeffer, Competitive Advantage Through People. Boston: Harvard Business School Press, 1994. J. Pfeffer, The Human Equation. Building Profits by Putting People First. Boston: Harvard Business School Press, 1998. 35