Managen van risico s.

Managen van risico s. Wat is het risico? BPUG Presentatie 13 februari 2013

Harry Wiggers Quality Upgrade

Wat is het risico? In general, prideis at the bottomof all great mistakes, John Ruskin.

Projectrisico An uncertain event or condition that, if it occurs, has a positive or negative effect on a project objective. (Chapman en Ward)

Risicomanagement Het continuesystematisch onderzoeken van projecten op mogelijk onverwachte gebeurtenissen en het nemen van maatregelen om de negatievegevolgen ervan te voorkomen of te bestrijden en de positievegevolgen ervan te benutten of versterken. (Gevers, Hendrickx)

Op alleniveaus Organisatie MOR, ISO 31000 Portfolio Programma Project Risicowaarde Belangrijkste projecten koppelingsrisico s Projectrisico s

Risicobegrip R = K x I, of te wel: risico = kans x impact

Kansbegrip frequentie Project A Verwachte projectduur verwachte duur frequentie Project B verwachte duur

Risicomanagementproces

plannen IDENTIFICEREN plannen analyseren De feiten

PERIL Database (Project Experience Risk Information Library) Tom Kendrick 649 projecten: Gemiddelde uitloop is 20% van de totale doorlooptijd Gemiddelde uitloop van de projecten, met een gemiddelde doorlooptijd van 9 maanden, in werkweken: Amerika Azië Europa/MO Totaal IT/Oplossing 7.0 6.0 7.5 6.8 Productontwikkeling 7.7 5.2 6.6 7.1 Totaal 7.3 5.5 6.9 6.9 Bron: Identifying and Managing Project Risks, Tom Kendrick

Verdeling naar drie hoofdcategorieën: Aantal projecten Weken, cumulatief Weken, gemiddeld Scope 270 2114 7.8 Schedule 192 1141 5.9 Resource 187 1250 6.7 Totaal 649 4505 6.9 Bron: Identifying and Managing Project Risks, Tom Kendrik 2500 2000 1500 1000 500 0 Scope Schedule Resource Bron: Identifying and Managing Project Risks, Tom Kendrick

Verdeling hoofdcategorieën, opgesplitst: Oorzaak Definitie Aantal Weken, cumulatief Weken, gemiddeld Scope: Changes Scope aanpassingen gedurende project 177 1460 8.2 Resource: People Problemen met inzet 123 706 5.7 interne staf Scope: Defects Niet voldoen aan op 93 654 7.0 te leveren requirements Schedule: Delays Uitloop gedurende 102 509 5.0 project Schedule: Onjuiste tijdsinschatting 49 370 7.6 Estimates activiteiten Resource: Outsourcing Schedule: Dependencies Resource: Money Problemen met inzet extern personeel Problemen buiten het project Onvoldoende financiering 47 316 6.7 41 262 6.4 17 228 13.4 Bron: Identifying and Managing Project Risks, Tom Kendrick

Verdeling hoofdcategorieën, opgesplitst: (in weken uitloop) 1600 1400 1200 1000 800 600 400 200 0 Bron: Identifying and Managing Project Risks, Tom Kendrick

Black swans

Het onmogelijke sluit NIET alles uit! Combinaties: Risico: bekend Gevolgen: bekend Risico: bekend Gevolgen: onbekend Risico: onbekend Gevolgen: onbekend Black swans: Zeldzaam Grote gevolgen Moeilijk te voorspellen 46 % bestaat uit scope risico

Identificeren van scope risico s Bron Scope issues Definitie Aantal Weken, cumulatief Weken, gemiddeld Scope creep Iedere ongedwongen 77 676 8.8 scopeaanpassing Scope gap Te laat ontdekte 87 731 8.4 verplichte requirements Software defects Opleveringsproblemen 42 306 7.3 in de software Hardware defects Opleveringsproblemen 38 261 6.9 in de hardware Integration defects Problemen op 13 87 6.7 programmaniveau Changes: dependency Problemen aangaande externe afhankelijkheden 13 53 4.1 Bron: Identifying and Managing Project Risks, Tom Kendrick

scope risico s In totaal aantal weken uitloop: 800 700 600 500 400 300 200 100 0 Change Gap Change Creep Software Defects Hardware Defects Integration Defects Change dependency Bron: Identifying and Managing Project Risks, Tom Kendrick

scope risico s Black swans 20% v.d. problemen met meeste schade Scope risico s Verbijzondering totale impact black swan Impact (wk) black swan percentage (wk) Changes Creep 676 427 63% Dependency 53 26 49% Gap 731 480 66% Defects Hardware 261 137 52% Integration 87 26 30% Software 306 155 51% Totaal 2114 1251 59% Bron: Identifying and Managing Project Risks, Tom Kendrick

scope risico s Black swans 20% v.d. problemen met meeste schade Voorbeelden scope creep: Specificaties wijzigden, waardoor nieuw materiaal te importeren over zee Scope nam aanzienlijk toe nadat het project werd goedgekeurd Voorbeelden scope gaps: Onvoldoende betrokkenheid eindgebruikers Requirements verschillend geïnterpreteerd door eindgebruikers

scope risico s Definiëren van deliverables: Aandachtspunten Bijdrage aan de business doelstellingen Tegemoetkoming gebruikers-en klanten wensen Voldoen aan andere eisen: wettelijk, standaarden, omgevingsfactoren Alternatieve oplossingen Afweging met kosten, tijd en scope Eisen gesteld aan verkoop en ondersteunende diensten Voldoende technische know how Technische risico s

scope risico s Definiëren van deliverables Technieken: Product Breakdown Structure en Product Flow Diagram Onechte productdefinitie Evolutionaire methoden toepassen

scope risico s Beoordelingstechniek: Risico frameworks Onderdelen Technologie (het werk) Marketing (de gebruiker) Productie (productie en levering) Stappen: 1. Beoordeel de onderdelen met: triviaal / significant, naar gelang de verandering 2. Zet ze af tegen de verwachte toegevoegde waarde

scope risico s Beoordelingstechniek: Indexering op basis van complexiteit Bereken: Index = (technologie + architectuur + systeem) x grootte Technologie, architectuur en systeem: schaal 0 tm 5 (0 = bestaand, 5 = geheel nieuw) Grootte: Tot 12 medewerkers: 0.8 13 40 medewerkers: 2.4 41 100 medewerkers: 4.3 101 of meer medewerkers: 6.6 0 index 99

scope risico s Beoordelingstechniek: Waarderingstabel risico laag risico medium risico hoog LAAG Technologie HOOG Structuur KLEIN Grootte LAAG Technologie LAAG Structuur GROOT Grootte HOOG Technologie LAAG Structuur KLEIN Grootte A D G LAAG Technologie HOOG Structuur GROOT Grootte B HOOG Technologie HOOG Structuur KLEIN Grootte E HOOG Technologie LAAG Structuur GROOT Grootte H LAAG Technologie LAAG Structuur KLEIN Grootte C HOOG Technologie HOOG Structuur GROOT Grootte F

Identificeren van planningsrisico s Bron Planningsrisico s Inschatting: Leercurve Afhankelijkheden: Regelgeving Inschatting: Deadline Afhankelijkheden: Project Vertraging: Informatie Afhankelijkheden: Infrastructuur Vertraging: Onderdelen Definitie Aantal Weken, cumulatief Nieuw soort werk te optimistisch ingepland Wijziging a.g.v. veranderingen van regels, standaards. Top-down benaderde onrealistische deadlines Opleveringsproblemen in de hardware Uitloop door ontbreken specificaties of andere data Infra niet tijdig gereed of beschikbaar Wachttijd bestelde onderdelen Bron: Identifying and Managing Project Risks, Tom Kendrick 21 207 9.9 7 53 7.6 9 64 7.1 17 119 7.0 26 176 6.8 17 90 5.3 38 189 5.0 Weken, gemiddeld

Planningsrisico s (in weken uitloop) 250 200 150 100 50 0 Bron: Identifying and Managing Project Risks, Tom Kendrick

Planningsrisico s Black swans 20% v.d. problemen met meeste schade Planningsrisico s Verbijzondering totale impact (wk) black swan Impact (wk) black swan percentage Vertraging Besluiten 46 0 0% Hardware 98 26 27% Informatie Onderdelen 176 189 91 88 52% 47% Afhankelijkheden Infrastructuur Regelgeving Project 90 53 119 42 24 82 47% 45% 69% Inschattingen Deadline 64 30 47% Beoordelingen 99 44 44% Leren 207 150 72% Totaal 1141 577 51% Bron: Identifying and Managing Project Risks, Tom Kendrick

Planningsrisico s Black swans 20% v.d. problemen met meeste schade Voorbeelden leercurve problemen: Complexiteit software onderschat Geen businesskennis in projectteam Voorbeelden beoordelingsfouten: Versterking projectteam om doorlooptijd te halveren Klant gaf goedkeuring constructieproject. Er was nog geen planning. Voorbeeld te late informatie: Documentatie verouderd systeem ontbrak

Planningsrisico s Bepalen duur activiteit De valkuilen: Vermijden Optimisme Informatiegebrek Vaagheid

Planningsrisico s Schattingsproces projectfactoren resourcefactoren non-projectfactoren historische gegevens duurschatting inspanningsschatting kalenderschatting

Planningsrisico s Metrics aanwezig Geen metrics Eerdere ervaring met activiteit Zelfonderzoek Databases Formules en regels Aantekeningen en statusrapporten Input taakeigenaar Inspecties Delphi-analyse Taken verkorten: tot max. 20 dagen in WBS Verdere decompositie Geen ervaring met activiteit Gepubliceerde informatie Verkoopcijfers Inschakelen expertise Gissen Hulp van buitenaf Oudere technologie

Identificeren van project resource risico s

Bron Resource risico s Geld: Gelimiteerd Mensen: Motivatie Mensen: Late start Outsourcing: Weinig prestatie Mensen: Uitval Mensen: Wachten Outsourcing: Verlate start Mensen: Tijdelijke uitval resource risico s Definitie Aantal Weken, cumulatief Weken, gemiddeld Uitloop door geldgebrek 17 228 13.4 Verminderde cohesie 8 69 8.6 en minder interesse Mensen te laat 15 115 7.7 beschikbaar van andere projecten Te late levering 34 260 7.6 Overplaatsing, promotie, ziekte, ontslag, Uitloop door bottleneck Vertragingen door contracten Tijdelijke uitval door overplaatsing, promotie, ziekte, ontslag, 40 277 6.9 27 117 4.3 13 56 4.3 33 128 3.9 Bron: Identifying and Managing Project Risks, Tom Kendrick

resource risico s 300 250 200 150 100 50 0 Bron: Identifying and Managing Project Risks, Tom Kendrick

resource risico s Black swans 20% v.d. problemen met meeste schade Resource risico s Verbijzondering totale impact (wk) black swan Impact (wk) Geld Gebrek 228 174 76% Outsourcing Late start 56 12 21% Slechte prestaties 260 152 58% Mensen Late start 115 58 50% Uitval 277 101 36% Motivatie 69 53 77% Wachten 117 50 43% Tijdelijke uitval 128 12 9% Totaal 1250 612 49% black swan percentag e Bron: Identifying and Managing Project Risks, Tom Kendrick

resource risico s Black swans 20% v.d. problemen met meeste schade Voorbeelden geldproblemen: Budget was gebaseerd op minimale inschatting Belangrijke onderdelen niet geleverd wegens betalingsproblemen Voorbeeld problemen met outsourcing: Subcontractor begreep niets van technologie en requirements Voorbeeld van motivatierisico s: Conflict tussen producten projectmanager

MANAGEN IDENTIFICEREN PLANNEN ANALYSEREN

analyseren - projectniveau - Scope Planning Situatie 1 Situatie 2 Resources Doel Plan

Meest bekend: analyseren - kwantificeren activiteitenniveau - kans - effecttabel Risico omschrijving Kans Gevolgen Risico waarde Specialist is niet beschikbaar M H HM Bestelling komt te laat aan M M M Systeem is te langzaam L M ML Testmateriaal is niet beschikbaar L L L kans - effectmatrix Kans: Zeer hoog Hoog Gemiddeld Laag Zeer laag laagste hoogste Zeer laag Laag Gemiddeld Hoog Zeer hoog Gevolgen

analyseren - kwantificeren activiteitenniveau- Kans-efecttabel Risico omschrijving Kans Gevolgen Risicowaarde A 30% 80.000 24.000 B 60% 40.000 24.000 C 20% 20.000 4.000 D 20% 10.000 2.000

analyseren - kwantificeren activiteitenniveau- PERT C e = (C o + 4C m + C p )/ 6 C e zijn de te verwachte kosten C o zijn de optimistische kosten C m zijn de meest waarschijnlijke kosten C p zijn de pessimistische kosten 0 C o C m C e C p 1% 50% 99% kosten

analyseren - kwantificeren activiteitenniveau- PERT - driehoeksverdeling Pessimistische schatting: 15 dagen. Optimistische schatting: 21 dagen. 0 15 16.8 21 t m te t p kosten t o

analyseren - kwantificeren activiteitenniveau - Beslisboom Kans: 25% Alternatief A 17 dagen 4.2 dagen + Onderzoek alternatieven 35% Alternatief B 20 dagen 7 dagen + 40% Alternatief C 12 dagen 4.8 dagen = Verwachte tijd: 16 dagen

analyseren - kwantificeren projectniveau- Bepalen van levensvatbaarheid van projecten Prioritering van projecten bij een portfolio Creëren van onderhandelingsruimte bij ambitieuze projectdoelen Onderbouwing benodigd budget en inzet resources Effectievere communicatie en risicobewustzijn Winnen van vertrouwen van stakeholders

analyseren - kwantificeren projectniveau - Projectomvang 1. Bepaal het aantal maanden tijd dat er zal worden besteed aan het project. 2. Bepaal het gemiddeld aantal maanden dat er in het verleden is besteed aan projecten. Neem daar 90% van. 3. Bereken het percentage van de projectduur ten opzichte van het gemiddelde. 4. Bepaal de risicowaarde aan de hand van onderstaande tabel. Risico Ten opzicht van gemiddelde Laag Minder dan 60% Normaal Tussen 60 en 120% Hoog Meer dan 120%

Break even analyse analyseren - kwantificeren projectniveau - Geld opbrengsten kosten break-evenpoint Looptijd

plannen - structureren - projecteinde uitvoering definitie start-up

plannen -start-up - Organisatie: Benoeming projectmanager 20%-regel Risicoregister Don t forget: Houd het register actueel! Neem alle risico s erin op! Ook de hele kleine. Bewaar niet-actuele risico s! Beoordeel vooral gedeelde risicobronnen! Archiveer het register na afloop van het project!

plannen - definitie - projectplan Doelen Business case Scope Stuurgroep Communicatie Risicomanagement Randvoor- waarden Resourcing Portfolioman agement Programmam anagement Kwaliteit Stakeholders Producten Planning

Business case plannen - definitie - Bepaal de kosten en baten. Probeer zoveel mogelijk deze te kwantificeren! De waarde van een project komt ook tot uitdrukking met het risiconiveau. Het risiconiveau vertegenwoordigd ook een bepaalde waarde. Denk aan de levensvatbaarheid. Een beschrijving van het risiconiveau van het project hoort thuis in de business case. Maak ook duidelijk welke afwegingen er zijn gemaakt ten aanzien van scope, planning en resources!

Risicostrategie plannen - definitie - Rollen en verantwoordelijkheden Processen Schattingstechnieken en metrics Risicocategorieën Hulpmiddelen Timing van (tegen)maatregelen Hoe kansen benutten Sjablonen Communicatie en rapportage

risico s managen - activiteitenniveau - Management by exception betekent: Grenzen vaststellen en bewaken. Risicogrenzen vaststellen is een optie! Anticiperen is beter dan bestrijden.

risico s managen - activiteitenniveau - Vuistregel: Vanaf het moment dat de initiële risico s bekend zijn: Blijf focus houden op maximaal 10 á 15 ernstigste risico s. Als het er meer zijn ga ze dan indelen in hoofdgroepen. Iedere projectmanager behoort al deze risico s te allen tijde te kennen. Wijs eventueel risico-eigenaars aan. Gedurende het project komen er risico s bij en vallen er risico s af.

risico s managen - activiteitenniveau - Tijdlijn ongunstige gebeurtenis: projectstart ongunstige gebeurtenis focus op preventie en planning focus op herstel project -einde preventie en beperken van risico s maatregel of noodplan

risico s managen - activiteitenniveau - Contingency planning Is een preventieve set van krachtige tegenmaatregelen. Beschouw het als een deel project. Laat het plan deel uit maken van het projectplan en de projectplanning. Reserveer extra bugeten tijd.