Business Process Management onderzoek 2009 2010 De bepalende factor om organisatie-flexibiliteit te bereiken?
Inhoudsopgave Inhoudsopgave 2 1 Samenvatting 3 2 Achtergrond 5 3 BPM Volwassenheid in Nederland 13 4 Proces performance & -optimalisatie 17 5 Procesinnovatie 23 6 Beheren bedrijfsregels 26 7 Proces- & Gegevensarchitectuur 29 8 Proces & Functioneel 33 9 Relatie tussen procesmanagement & ICT 36 10 Over Bisnez 39 2
1 Samenvatting Business Process Management (BPM) wordt steeds vaker getypeerd als dé bepalende factor om de benodigde flexibiliteit in de organisatie te bereiken en daarmee een voorsprong in de markt en succes naar de klant. Van organisaties wordt onder druk van de toenemende dynamiek in de markt voortdurend flexibiliteit, klantgerichtheid en een korte reactietijd verwacht. Het succes van organisaties wordt voor een groot deel bepaald door de mate waarin de bedrijfsprocessen van de organisatie snel en flexibel aanpasbaar zijn aan de veranderende marktomstandigheden. Door goed functionerende bedrijfsprocessen wordt de organisatie in staat gesteld snel op de wensen van de klant in te spelen wat een verbetering van de bedrijfsprestaties en concurrentiepositie tot gevolg heeft. Tevens wordt BPM gezien als een belangrijk vehikel om te communiceren met ICT. Nog steeds is de kloof tussen business en ICT (alignment) veel te groot. De business heeft te maken met de toenemende dynamiek en de ICT zit vaak met sterk verouderde (legacy) systemen en spaghetti architecturen, waardoor iedere wijziging in de systemen onevenredig veel tijd vergt. Daarnaast zijn de business-mensen vaak slecht in staat om hun business behoefte door te vertalen naar ICT oplossingen wat leidt tot over en weer veel tijdverlies en frustratie. Steeds meer organisaties introduceren daarom BPM-achtige aspecten in hun besturing, procesinrichting en ICT ondersteuning. Innovatievermogen, toekomstflexibiliteit en procesoptimalisatie staan hierbij voorop. Uit het voor u liggende onderzoek naar de rol en volwassenheid van procesmanagement in Nederland blijkt dat vrijwel alle organisaties procesmanagement zien als de katalysator om toekomstrobuustheid te bereiken. Een toekomstrobuuste organisatie is in staat om zich met de hele organisatie, inclusief de ICT, snel aan te passen aan veranderende omstandigheden. Volgens de respondenten is procesmanagement dé brug om business innovaties en procesflexibilisering door te vertalen naar ICT. 1.1 Enkele bevindingen uit het onderzoek Hierna volgen enkele bevindingen uit het onderzoek. 1. De kanteling naar procesgericht sturen vereist lange termijn managementcommitment en executie kracht. Het algemeen management wil graag snel resultaat, de procesmanager wil graag flexibiliteit door samenhang in de procesketen. De uitdaging waar de toekomstrobuuste topmanager voor staat is deze korte en lange termijn ambities met elkaar in balans brengen. 2. Toekomstrobuustheid stelt hoge eisen aan de flexibiliteit van onderliggende geautomatiseerde systemen. Meer dan de helft (53%) van de onderzochte organisaties is bezig met het service gericht maken van hun geautomatiseerde systemen, middels service-it zoals SOA (Service Oriented Architecturen) en SAAS (Software as a Service). 3. Toekomstrobuustheid vereist systemen waarin de business rules snel aanpasbaar zijn (business rules management). Op dit moment zijn de meeste geautomatiseerde systemen (legacy) nog niet zover. Uit het onderzoek komt naar voren dat het verschil tussen de huidige situatie en de ambitie op dit onderwerp het hoogste is. Van de onderzochte organisaties geeft 68% aan nu bezig te zijn met het vastleggen van de business rules en verwacht pas over twee jaar zover te zijn dat deze rules ook in de applicaties zijn geïmplementeerd. 4. Ontwikkel een visie op service gerichte applicaties. Procesmanagement kan nooit de belofte van de gewenste toekomstrobuustheid waarmaken als de onderliggende legacy systemen niet worden geflexibiliseerd. Je kan nog zoveel procesgericht werken, de aanpasbaarheid van onderliggende ICT bepaalt de snelheid van handelen. Managers moeten leren kijken naar hun organisatie als een verzameling legostenen, waarbij programmamanagement en verandermanagement de enige constanten zijn. 3
5. Organisaties functioneren meer en meer in organisatie-overstijgende ketens en zullen ook continue moeten kunnen meebewegen met veranderingen in deze ketens. Organiseer om die reden het procesmanagement op drie niveaus. Als eerste het niveau van de keten, voor organisatieoverstijgende processen gericht op ketenintegratie en de eigen kerncompetentie. Het niveau van de eigen organisatie, waarbij de proceseigenaar verantwoordelijk is voor afdeling- en systeemoverstijgende processen. Binnen de processen rondom kern applicaties, waarbij de proceseigenaar het functioneel voor zijn of haar rekening neemt. 6. Zorg voor een business architectuur die goed aansluit op de informatiearchitectuur en besteed hierin expliciet aandacht aan meta datamanagement, zowel op branche/keten niveau als binnen de organisatie. Omdat informatie door iedereen op dezelfde manier geïnterpreteerd moet worden, zijn goede gegevensdefinities hiervoor onontbeerlijk. Beheer van metadata is een verantwoordelijkheid van de business. 4
2 Achtergrond De onderzoekers zien een duidelijke groei bij organisaties in het toepassen van BPM principes. Om die reden is Bisnez Management in juli 2009 met medewerking van het Business & IT Trends Institute, studenten van de Erasmus Universiteit, het BPM Magazine en het tijdschrift Informatie een onderzoek gestart naar de volwassenheid van BPM bij Nederlandse organisaties. Hiervoor is een BPM Volwassenheidsmodel ontwikkeld op basis van een beperkt kwalitatief onderzoek en een uitgebreid kwantitatief onderzoek bij de grotere gegevensverwerkende 1 organisaties. De fasen uit het BPM Volwassenheidsmodel zijn deels afgeleid vanuit andere theoretische modellen zoals (CMM-I, INK, ISO/EFQM en GFM. In de eerste twee paragrafen wordt kort het begrip BPM geschetst en wordt het volwassenheidsmodel toegelicht. In paragraaf drie en volgend wordt een onderzoeksverantwoording gegeven. 2.1 Definitie van BPM Een éénduidige definitie van BPM is in de literatuur niet terug te vinden. Wel zijn er in de definities veel overeenkomsten: Strategie is startpunt bij het inrichten van processen: vanuit de gedefinieerde strategie vindt een doorvertaling plaats naar kwaliteitseisen (KSF en), die weer bepalend zijn voor de inrichting en aansturing van processen; Integraal procesdenken: een proces is meer dan een keten van activiteiten. Integraal onderdeel van een proces is de besturing en sing van dit proces, maar ook de vaste componenten (organisatiestructuur) in het proces en de informatiestructuur (inclusief geautomatiseerde ondersteuning) van het proces. Natuurlijk ook de kwalitatieve en kwantitatieve ondersteuning bij de uitvoering van het proces in de vorm van aantallen medewerkers en capaciteiten van medewerkers; Continue meten en verbeteren: processen zijn nooit stabiel en vast, maar in goed functionerende organisaties zal continue worden geschaafd en geslepen om de processen te optimaliseren en beter aan te sluiten op de gedefinieerde KSF en. De definitie van Noordam en Van Schijndel 2 rond Process Management komt hier het dichtst bij in de buurt. Worden de gezamenlijke aspecten van BPM aan de definitie van Noordam en Van Schijndel toegevoegd, dan ontstaat de volgende definitie van BPM: Business Process Management is het integraal managen van de processen van de organisatie, met als doel de gedefinieerde performance, d.w.z. producten en diensten, conform de gestelde kwaliteitseisen te realiseren, waarbij in meer of mindere mate gebruik wordt gemaakt van ICTondersteuning: Het inrichten van processen vanuit strategie en producten, Het sturen en sen van processen, Het continue verbeteren van processen. Bovenstaande definitie van BPM geeft aan dat er binnen een BPM-organisatie vorm is gegeven aan de BPM-cyclus van richten inrichten verrichten evalueren integreren (zie figuur 1). 1 Gegevensverwerkende organisaties zijn organisaties waar een grote gegevensstroom door de organisatie heenloopt, zoals financiële instellingen, overheidsorganisaties (Belastingdienst, Kadaster, UWV, etc.). In het kader van ons onderzoek hebben we de volgende organisaties gesproken: Belastingdienst, SNS REAAL, SVB, Rabobank, KPN, PGGM, Gemeente Rotterdam,Univé 2 Noordam & van Schijndel: Operational Excellence 2001 5
Figuur 1 De BPM cyclus Iedere organisatie die met BPM bezig is, heeft in meer of mindere mate invulling gegeven aan de BPM-cyclus. 2.2 BPM Volwassenheid Het BPM volwassenheidsmodel gaat uit van de filosofie dat organisaties die zich optimaal kunnen aanpassen op hun omgeving en nú maar ook in de toekomst vanuit hun kernwaarde toegevoegde waarde kunnen leveren aan die snel veranderende omgeving, zullen overleven. In zo n organisatie is de BPM-cyclus in zijn geheel in de organisatie geïmplementeerd. Om te kunnen overleven is goed inzicht in de eigen processen en de toegevoegde waarde van deze processen nodig. Daarnaast moet er continue aandacht zijn voor verbetering in de processen en optimale aansluiting van deze processen op de strategie van de onderneming. Organisaties hebben dit in verschillende mate op orde. Er zijn organisaties die veel aandacht hebben voor procesverbeteringen, maar waar de organisatiestructuur nog steeds functioneel is ingericht. Andere organisaties zitten vastgebakken aan een (verouderde en) moeilijk aanpasbare geïntegreerde ITondersteuning van hun processen. Andere organisaties zijn weer zo lean en mean dat er eigenlijk geen capaciteit of deskundigheid is om (proces)veranderingen door te voeren. Vanuit andere volwassenheidsmodellen zijn een paar regels te destilleren: Een organisatie heeft een huidige volwassenheid en kan ernaar streven om een hogere volwassenheid te bereiken. Maar dan moet er in de omgeving van de organisatie wel de noodzaak zijn en dit moet intern gevoeld worden. Met andere woorden: ontwikkelen naar een hoger niveau zonder aanleiding is heel moeilijk realiseerbaar. Een organisatie kan pas echt een hogere volwassenheid bereiken als op alle aspecten vooruitgang wordt geboekt. Het kan niet zo zijn dat er een toekomstflexibele IT-omgeving staat naast een organisatiestructuur die nog sterk gericht is op procesoptimalisatie op afdelingsniveau. Het hoogste volwassenheidsniveau is lang niet voor iedere organisatie ideaal. Kies je eigen ambitie, zet dit af tegen het huidige niveau en definieer verbeteracties of projecten. 6
In het Bisnez Management BPM Volwassenheidsmodel worden vijf volwassenheidsfasen en zes aandachtsgebieden (BPM-aspecten) onderkend. Volwassenheidsfase 1 ad-hoc procesmanagement, waarin de BPM-cyclus nog geen aandacht heeft. Processturing, -sing en inrichting vindt op afdelingsniveau door de afdelingsmanager plaats. Volwassenheidsfase 2 decentraal procesmanagement, waarin er meer aandacht ontstaat voor de BPM-cyclus. De strategie van de afdeling gaat de basis vormen voor de procesinrichting en systeemondersteuning binnen de afdeling. Processturing, -sing en -inrichting vindt nog steeds op afdelingsniveau door de afdelingsmanager plaats, waarbij er meer aandacht ontstaat voor ad hoc evaluatie van de processen en systeemondersteuning via het functioneel. Volwassenheidsfase 3 centraal procesmanagement, waarin de aspecten richten, inrichten, verrichten en integreren van de BPM-cyclus meer aandacht gaan krijgen. De organisatie kantelt van een functionele naar een procesgerichte aansturing door proceseigenaren wat een behoorlijke impact zal hebben op de organisatie. Organisatie- en procesblauwdrukken worden in het leven geroepen. Deze architecturen vormen samen met de strategie van de organisatie de uitgangspunten voor de inrichting van de procesketens. Periodiek zal de performance van de processen en systeemondersteuning worden geëvalueerd door de proceseigenaar waardoor eventuele verbetervoorstellen worden gedaan. Volwassenheidsfase 4 optimaliserend procesmanagement, waarin het aspect evalueren van de BPM cyclus een structureel onderdeel gaat vormen van de bedrijfsvoering. De performance van het proces en het systeem wordt continue gemeten met behulp van ICT-ondersteuning. De proceseigenaar kan hierdoor snel ingrijpen in het proces en de noodzakelijke acties in gang zetten. Volwassenheidsfase 5 innovatief procesmanagement, waarin de gehele BPM-cyclus met behulp van ICT-diensten (organisatiebreed) wordt ondersteund. Processen en systemen kunnen direct worden aangepast en worden geïmplementeerd indien noodzakelijk, zodat richten, inrichten, verrichten en evalueren direct achter elkaar kunnen plaatsvinden. Er zitten twee kantelpunten in dit volwassenheidsmodel. De eerste is tussen fase 2 en fase 3, waarbij de aandacht van afdeling naar proces/ketenbreed verschuift. Het tweede kantelpunt zit bij fase 4, waarbij de klassieke IT ondersteuning overgaat naar services (BPMS) en waarbij de proceseigenaar middels bedrijfsregels steeds meer mogelijkheden krijgt om zijn proces snel en flexibel aan te passen aan de veranderende omstandigheden zonder rekening te houden met onderliggende IT. Kenmerken van ons BPM Volwassenheidsmodel zijn: Bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de proceseigenaar nemen per fase van BPM volwassenheid toe. Het procesverloop wordt steeds meer leidend voor uitvoering, inzet ICT en inrichting organisatie. Kanteling van functioneel aangestuurde organisatie naar een procesgerichte organisatie die denkt in procesketens. Steeds meer focus op de performance van processen en de mogelijkheden voor verbetering. Doorlooptijd van procesoptimalisaties en -veranderingen neemt af. 7
Door de zes aandachtsgebieden uit de BPM-cyclus te integreren met de vijf volwassenheidsfasen ontstaat het BPM Volwassenheidsmodel van (zie figuur 2). Met behulp van dit volwassenheidsmodel kan een organisatie zijn huidige volwassenheid rond BPM meten op de zes aandachtsgebieden en de noodzakelijke vervolgacties bepalen om een hogere mate van volwassenheid te bereiken op een of meer van de zes aandachtsgebieden. Figuur 2 BPM Volwassenheidsmodel van Het BPM-Volwassenheidsmodel kan vanuit twee invalshoeken bekeken worden: Vanuit de zes BPM-aspecten: De volwassenheid van een organisatie kan per BPM-aspect verschillen. Zo kan bijvoorbeeld de BPM volwassenheid in de aansturing van ICT achterblijven bij de BPM volwassenheid rond de wijze waarop in de organisatie vorm is gegeven aan het implementatie- en verandermanagement. Vanuit de volwassenheidsfase: Iedere volwassenheidsfase kenmerkt zich door de invulling van de BPM-aspecten in een organisatie. 2.3 Doelstelling van het onderzoek De doelstelling van het uitgevoerde onderzoek is om aan de hand van het hierboven geschetste BPM Volwassenheidsmodel inzicht te verkrijgen in de huidige volwassenheid en het ambitieniveau van Nederlandse organisaties op het gebied van Business Process Management in Nederland. 8
2.4 Aanpak van het onderzoek De onderzoekers hebben een enquête samengesteld om de huidige volwassenheid van Business Process Management in Nederland en het ambitieniveau te meten. Hierbij zijn de BPM-aspecten en de volwassenheidsfasen uit het BPM Volwassenheidsmodel als uitgangspunt gebruikt voor de vragen in de enquête. De enquête is vervolgens via www.bitti.nl aangeboden. De vragenlijst is door ruim 100 respondenten ingevuld. De respondenten waren afkomstig uit organisaties van verschillende grootte. De verdeling wordt weergegeven in de volgende grafiek, waar de verdeling op basis van aantallen werknemers worden weergegeven. Figuur 3 Verdeling van de organisatie grootte van de respondenten 9
Naast de organisatiegrootte van de respondenten is ook gekeken naar de branches waarbinnen de respondenten werkzaam zijn. In de volgende grafiek wordt de procentuele verdeling van branches weergegeven: Figuur 4 Verdeling van de branches waarbinnen de respondenten werkzaam zijn Kijkende naar de resultaten valt een aantal zaken op. Grote en middelgrote organisaties zijn iets oververtegenwoordigd: ruim 50% van de respondenten werkt in organisaties met meer dan 1000 medewerkers. Banken/verzekeraars, zakelijke dienstverleners en de centrale overheid (en dan vooral de uitvoeringsorganisaties) hebben klaarblijkelijk de meeste affiniteit met het onderwerp BPM. Potentiële respondenten zijn op verschillende manieren benaderd. Ten eerste is via het onderzoeksinstituut BITTI een mailing verstuurd naar circa 800 geïnteresseerden. Ten tweede zijn via de tijdschriften Informatie en het BPM Magazine vakmensen gevraagd om de vragenlijst in te vullen. Bij een nadere analyse blijkt dat de respondenten vanuit de IT hoek licht oververtegenwoordigd zijn. Het tweede wat opvalt is dat de enquête vooral is ingevuld door medewerkers die in uitvoerende zin bezig zijn met BPM. De uitkomsten van de enquête zijn kwantitatief en kwalitatief verwerkt. Vervolgens is in oktober 2009 een discussiebijeenkomst georganiseerd met een selectie van de respondenten en relaties om verdere verduidelijking en achtergrond informatie te verzamelen. De resultaten van dit onderzoek vindt u in de volgende hoofdstukken gepresenteerd. 2.5 Vragen uit de enquête Om de volwassenheid van Business Process Management van een organisatie te bepalen aan de hand van het BPM Volwassenheidsmodel zijn alle BPM-aspecten uit het model vertaald naar één of meer vragen. In de onderstaande tabel is weergegeven welke vragen gesteld zijn om de volwassenheid van een organisatie te bepalen op een van de BPM-aspecten. 10
BPM-aspect Vragen in de enquête Poces Performance & -optimalisatie Op welke wijze wordt in de organisatie het meten van de proces performance georganiseerd? Hoe wordt het optimaliseren van de processen binnen de organisaties gestart? Welke methoden voor procesoptimalisatie worden er binnen de organisatie gehanteerd? Procesinnovatie Op welke wijze wordt in de organisatie procesinnovaties aangestuurd? Beheren bedrijfsregels Op welke wijze is het beheren van de business rules in de organisatie georganiseerd? Proces- & gegevensarchitectuur Op welke wijze is in de organisatie vormgegeven aan proces, gegevens- / informatiearchitecturen? Op welke wijze is invulling gegeven aan de rol van proces- en gegevensarchitect? Procesinrichting & - Op welke wijze is in de organisatie het proces- en functioneel in de organisatie georganiseerd? Relatie procesmanagement & ICT Op welke wijze maakt procesmanagement binnen de organisatie gebruik van ICT? Bij de vragen werd de respondenten een vijftal situaties getoond, die overeenkomen met de vijf volwassenheidsfasen uit het BPM Volwassenheidsmodel. De respondenten is gevraagd om bij elke vraag aan te geven welke situatie het best past bij hun organisatie. Iedere vraag is hierbij tweemaal gesteld. Eenmaal om de huidige volwassenheid van BPM van de organisatie inzichtelijk te maken en een tweede maal om het ambitieniveau van deze organisatie op BPM over 2 jaar inzichtelijk te maken. Om een betrouwbaar beeld te verkrijgen is de respondenten gevraagd of zij kunnen aangeven in welke mate zij de volwassenheidsfase hebben geïmplementeerd: De organisatie is gestart in de aangegeven volwassenheidsfase ( startend ), hetgeen betekent dat er in de organisatie ambitie is om de betreffende volwassenheidsfase te completeren. De organisatie is initiatieven aan het ontplooien, al dan niet projectmatig, om de volwassenheidsfase te completeren ( In ontwikkeling ). De mate waarin een organisatie een volwassenheidsfase zal afronden is afhankelijk van de complexiteit van de volwassenheidsfase en de executiekracht van de organisatie. De volwassenheidsfase komt overeen met het ambitieniveau van de organisatie op dat moment ( Gereed ). Om een oordeel te kunnen geven over de (gemiddelde) volwassenheid van Nederlandse organisaties op het gebied van BPM, zijn de uitkomsten uit de enquête van ieder BPM-aspect gewogen met behulp van wegingscores per volwassenheidsfase. Per volwassenheidsfase is een onder- en bovengrens bepaald waarbinnen de gewogen gemiddelden van ieder BPM-aspect vallen. 11
De weging van de antwoorden vindt u in de onderstaande tabel. Volwassenheidsfase Ondergrens Startend In ontwikkeling Gereed Boven -grens Ad hoc procesmanagement 0 0,1 0,5 1 1 Decentraal procesmanagement 1 1,1 1,5 2 2 Centraal procesmanagement 2 2,1 2,5 3 3 Optimaliserend procesmanagement 3 3,1 3,5 4 4 Innoverend procesmanagement 4 4,1 4,5 5 5 12
3 BPM Volwassenheid in Nederland In dit hoofdstuk vindt u de resultaten op de eerste drie vragen uit ons onderzoek, nl. de vraag naar de volwassenheid van BPM op alle gebieden en de vragen naar de toegevoegde waarde van BPM voor organisaties. In de volgende hoofdstukken gaan we meer in detail in op de verschillende aspecten van BPM. 3.1 Algemene volwassenheid van BPM binnen Nederland Gemiddeld staan Nederlandse organisaties momenteel op de brug van decentraal procesmanagement naar centraal procesmanagement. De organisatie kantelt van een functionele aansturing door afdelingsmanagers naar een procesgerichte aansturing door proceseigenaren. Deze transformatie zal een behoorlijke impact hebben op de organisatie. Dit komt overeen met ervaringen van de onderzoekers dat veel organisaties in Nederland activiteiten aan het ontplooien zijn om de centrale procesmanagementrol door te voeren in hun organisatie. In figuur 5 is de huidige BPM volwassenheid van Nederlandse organisaties per BPM-aspect afgezet tegenover het ambitieniveau. Figuur 5 Huidige BPM volwassenheid en ambitie van Nederlandse organisatie (v0.2) 13
De uitgesproken ambities van Nederlandse organisaties over 2 jaar ligt op de brug van centraal procesmanagement naar optimaliserend procesmanagement, een hoog ambitieniveau: 1. Nederlandse organisaties bevinden zich momenteel op een van de kantelpunten in het volwassenheidsmodel. De aandacht binnen de organisatie verschuift in de overgang van decentraal procesmanagement naar centraal procesmanagement van de aansturing van de afdeling naar de aansturing van procesketens door de gehele organisatie heen. De taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de afdelingsmanager ten aanzien van de sturing en sing van de bedrijfsprocessen gaan in de fase van centraal procesmanagement over naar de proceseigenaar. Hierdoor is de fase van centraal procesmanagement een fase van spanning en kan daarom nooit te lang duren. In een dergelijke situatie is er sprake van functionele discontinuïteit, waarbij de dienstverlening als het ware wordt onderbroken door de herpositionering van de procesmanagementfunctie. In een dergelijke situatie wordt veel gevraagd van het executievermogen van de organisatie om deze transitie succesvol af te ronden. 2. Volgens de theorie zal de groei naar een volledig geïmplementeerde volgende fase in het volwassenheidsmodel gemiddeld twee jaar in beslag nemen. Hiervan uitgaande kan men verwachten dat Nederlandse organisaties over twee jaar centraal procesmanagement volledig in hun organisaties hebben geïmplementeerd. 3. Ook op het ambitieniveau bevindt zich een kantelpunt in het volwassenheidsmodel, waarbij veel gevraagd wordt van het executievermogen van de organisatie en het commitment voor de overgang van het topmanagement. De klassieke IT ondersteuning gaat in de overgang van centraal procesmanagement over in services (BPMS), waarbij de proceseigenaar steeds meer mogelijkheden krijgt om zijn proces door middel van bedrijfsregels snel en flexibel aan te passen aan de veranderende omstandigheden zonder rekening te houden met onderliggende IT. De proceseigenaar fungeert in deze overgang als belangrijkste hefboom. De proceseigenaar moet over een instrumentarium beschikken om de procesketen te kunnen sturen en te kunnen sen. 3.2 Gemiddelde volwassenheid per BPM aspect In de onderstaande tabel zijn de gemiddelde volwassenheidsscores weergegeven voor zowel de huidige volwassenheid als het ambitieniveau. BPM aspect v0.1 Huidige Ambitieniveau Verschil volwassenheid Proces performance meting 2,4 3,4 1,0 Procesoptimalisatie 2,3 3,2 0,9 Procesinnovatie 2,1 3,2 1,1 Beheren bedrijfsregels 2,0 3,1 1,1 Procesarchitectuur 2,5 3,4 0,9 Gegevens- / 2,2 3,2 1,0 informatiearchitectuur Rol procesarchitect 2,0 2,9 0,9 Rol gegevensarchitect 2,0 2,9 0,9 Beheer van processen 2,3 3,2 0,9 Functioneel 2,3 3,1 0,8 Aansturing ICT 2,3 3,1 0,8 Wat verder opvalt in de resultaten uit het onderzoek is het vrij hoge ambitieniveau op het gebied van procesinnovaties, het uitvoeren van proces performance metingen, het beheren van bedrijfsregels en gegevens- / informatiearchitectuur. Het ambitieniveau op deze aspecten ligt relatief hoger dan op de overige BPM aspecten. Een hoog ambitieniveau gezien de uitdagingen waarmee de organisaties in de fasen van centraal en optimaliserend procesmanagement mee worden geconfronteerd. 14
Een voorwaarde voor een goed georganiseerd proces performance management is een goed ingericht van de bedrijfsprocessen binnen een organisatie. De resultaten laten echter zien dat beheren van de bedrijfsprocessen in Nederlandse organisaties in de ambitie achter blijft bij het uitvoeren van proces performance metingen. Hetzelfde geldt voor de rol van de procesarchitect in vergelijking met het vormgeven van procesarchitectuur. Daar waar de verwachting is dat de procesarchitect de procesarchitectuur vormgeeft en zodoende de rol van de procesarchitect voorloopt op het vormgeven aan de procesarchitectuur, blijft de rol van de procesarchitectuur volgens het onderzoek achter bij het vormgeven aan de procesarchitectuur. Het beheren van bedrijfsregels en het vormgeven van een gegevens- / informatiearchitectuur speelt in de ambitie van Nederlandse organisaties om te groeien naar een fase van optimaliserend procesmanagement een belangrijke rol. Met behulp van bedrijfsregels kan de proceseigenaar immers zijn proces snel en flexibel aanpassen op de continue wijzigende omgeving zonder rekening te houden met de onderliggende IT. De gegevens- / informatiearchitect en de procesarchitect spelen in het kunnen aanpassen van het proces door middel van bedrijfsregels een belangrijke rol. Het onderzoek laat zien dat de volwassenheid van de rol van de architecten achter blijft bij de ontwikkeling in het beheren van de bedrijfsregels. Wat verder opvalt in de resultaten is de relatief lage volwassenheid van de rol van de architecten binnen Nederlandse organisaties. Ook in het ambitieniveau blijft de verdere professionalisering van de architecten binnen de organisatie achter bij de overige BPM-aspecten. 3.3 Toegevoegde waarde BPM In het onderzoek is aandacht besteed aan de toegevoegde waarde die BPM aan Nederlandse organisaties kan bieden. In de onderstaande grafieken is de huidige toegevoegde waarde van BPM weergegeven en de toegevoegde waarde die BPM over twee jaar zal bieden. Figuur 6 Huidige en toekomstige toegevoegde waarde van BPM Zowel nu als in de toekomst belooft BPM aan Nederlandse organisaties toegevoegde waarde te bieden op het gebied van betrouwbaarheid en risicosing. Daar waar betrouwbaarheid momenteel nog de meeste toegevoegde waarde biedt, zal risicosing dit in de toekomst gaan bieden. Daarnaast verwachten Nederlandse organisaties dat BPM meer flexibiliteit zal gaan brengen in de toekomst, zgn. toekomstrobuustheid. Een verwachting die overeenkomt met het ambitieniveau ten aanzien van de volwassenheid van BPM. 15
In het ambitieniveau van Nederlandse organisaties verkrijgt de proceseigenaar door middel van services en bedrijfsregels steeds meer mogelijkheden om zijn proces flexibel aan te passen aan de wijzigende omgeving. Bij de bespreking van de resultaten bleek dat het in de meeste organisaties heel moeilijk is om de toegevoegde waarde expliciet en bij voorkeur kwantitatief meetbaar te maken. De benefits van BPM zijn ook pas op iets langere termijn zichtbaar. Het gevolg hiervan is dat het regelmatig gebeurt dat BPM het moet afleggen tegen korte termijn initiatieven/projecten in organisaties. Het is voor een procesmanager lastig om in te gaan tegen de mogelijkheid om op korte termijn als organisatie een succes te boeken als de procesmanager niet in staat is om duidelijk aan te geven wat een procesgerichte werkwijze voor de organisatie oplevert. Commitment zal om die reden echt van het topmanagement moeten komen. De kanteling naar een toekomstrobuuste organisatie vereist lange termijn managementcommitment en executie kracht. Vaak is het zo dat het middelmanagement graag snel resultaat wil zien, de procesmanager wil graag flexibiliteit door samenhang in de procesketen. De topmanager moet deze korte en lange termijn ambities met elkaar in balans brengen. Een tweede reden om toch vooral commitment op het hoogste niveau te krijgen is, dat procesmanagement knaagt aan de bevoegdheden van de integrale lijnmanager. De gemiddelde lijnmanager zal zich moeten inpassen in proces- en systeemgrenzen (architectuur) die voor de organisatie als geheel het beste zijn, maar moet vrijheid weghalen bij de afdeling of bedrijfsunit. 16
4 Proces performance & -optimalisatie 4.1 Volwassenheidsfasen van proces performance & - optimalisatie Onder proces performance metingen wordt in het BPM Volwassenheidsmodel het vermogen van organisaties verstaan om de uitkomsten van de bedrijfsprocessen te meten en af te zetten tegenover de KSF-en van deze bedrijfsprocessen. Vanuit de proces performance metingen worden procesoptimalisatietrajecten gestart. o Ad hoc procesmanagement In de fase van ad hoc procesmanagement is procesevaluatie en optimalisatie nog niet structureel ingericht. Als er al sprake is van procesoptimalisaties zullen deze incidenteel binnen afdelingen plaatsvinden doordat de afdeling knelpunten ervaart in de huidige processen. o Decentraal procesmanagement De proceseigenaar, of manager van de afdeling, laat zijn afdelingsprocessen inrichten op basis van de strategie van de afdeling, waarbij deze processen hopelijk een bijdrage leveren aan de strategie van de organisatie. De afdelingsprocessen worden in opdracht van de proceseigenaar op afdelingsniveau d en beschreven. Procesevaluatie en -optimalisatie is binnen deze fase van BPM volwassenheid niet structureel in de organisatie ingericht. Optimalisatie van de afdelings processen vindt ad hoc en ongestructureerd plaats op basis van geconstateerde knelpunten of ICT-projecten die wijzigingen in de organisatie tot gevolg hebben. o Centraal procesmanagement Basis voor de procesinrichting bij centraal procesmanagement is de strategie van de organisatie en de door proces- en gegevensarchitectuur opgezette organisatie- / processenblauwdruk en de applicatie- / gegevensarchitectuur. De proceseigenaar evalueert periodiek de performance van de processen (en ICT-ondersteuning) over de afdelingen heen. Deze evaluatie door de proceseigenaar is het startpunt voor verdere optimalisatie van het proces. De afdeling BPM ondersteunt de proceseigenaar bij de totstandkoming van de verandering en de implementatie conform de eisen die door de proceseigenaar zijn gesteld. Bij de evaluatie en implementatie van veranderingen wordt door de afdeling BPM gestart met een aantal standaardtechnieken zoals bijvoorbeeld Lean Six Sigma. o Optimaliserend procesmanagement Waar in de voorgaande fase van BPM volwassenheid de performance van de procesketens en systemen periodiek geëvalueerd werd, zal in deze fase van BPM volwassenheid een continue meting en evaluatie van de procesketens en systemen plaatsvinden. Hierbij worden de performance van de procesketens en de systemen afgezet tegenover de gestelde normen die aan de procesketens en systemen worden gesteld. De resultaten worden voor de eindverantwoordelijken van de procesketens gepresenteerd in een Proces Performance Dashboard, waardoor de proceseigenaar een directe mogelijkheid verkrijgt om zijn procesketens en systemen te optimaliseren. De ICT-diensten gaan in deze fase een steeds belangrijkere rol spelen in de meting en evaluatie van de processen door de informatievoorziening rond de performance van proces en systeem real-time ter beschikking te stellen aan de proceseigenaar. Voorbeelden hiervan zijn de implementatie van een Business Process Management Systeem (BPMS) en een Continuous Process Monitoring Systeem (CPMS). 17
Voor de optimalisatie van de procesketens en systemen zal de organisatie voor belangrijkste processen steeds meer gebruik gaan maken van BPMS, waarbij gebruik wordt gemaakt van business services en een Business Rules Management Systeem (BRMS). Met behulp van BPMS kan het proces direct worden (her)ingericht, gesimuleerd en worden geïmplementeerd doordat BPMS gebruik maakt van de in de organisatie aanwezige proces- en systeemcomponenten. o Innovatief procesmanagement Proces- en systeemoptimalisaties worden in deze fase gestart vanuit het continue meten en evalueren van de processen en de systemen. Deze informatie is door de wijze waarop gebruik wordt gemaakt van ICT-ondersteuning real-time beschikbaar in de Business Balanced Scorecard. Indien gebruik wordt gemaakt van de in BPMS aanwezige proces- en systeemfunctionaliteiten kan de doorlooptijd van een optimalisatie tot het minimum beperkt blijven. Binnen deze organisatie geldt: inrichten = verrichten. 4.2 Volwassenheid rond proces performance metingen Nederlandse organisaties bevinden zich momenteel op het gebied van proces performance management gemiddeld in de fase van centraal procesmanagement. De meeste ontwikkeling op het gebied van proces performance metingen is echter te zien in de fase van centraal procesmanagement en hoger (zie figuur 7). Figuur 7 Huidige volwassenheid proces performance metingen (n=100) Uit de resultaten valt af te leiden dat de fase van ad hoc procesmanagement relatief snel is af te ronden. Daarnaast zien we dat vrij veel organisaties starten om activiteiten te ontplooien om de fase van decentraal procesmanagement af te ronden, maar hierin niet verder groeien. Deze organisaties benoemen wel het feit dat zij knelpunt gericht de performance van de processen willen gaan meten, maar ondernemen veder geen initiatieven om hierin verder te groeien. 18
Het lijkt deze organisatie te ontbreken aan executiekracht. Volwassenheid is en blijft immers een keuze. Bij de analyse van de resultaten valt verder op dat er een spanning zit tussen procesperformance metingen over de keten en het doorvoeren van procesoptimalisaties op afdelingsniveau (paragraaf 4.3). De meerderheid (32%) geeft aan procesperformance metingen over de keten uit te voeren. Tegelijkertijd geeft 45% aan procesoptimalisaties op afdelingsniveau uit te voeren. Het doorvoeren van procesoptimalisaties (op afdelingsniveau) moet passen binnen de KPI s van de procesketen (eigenaar). Dit geeft vaak spanningen tussen de proceseigenaar enerzijds en de afdelingsmanager (waar een deel van het proces wordt uitgevoerd) anderzijds. Ook hier zal het topmanagement duidelijk moeten aangeven waar de dominante rol ligt proces of unit. De meeste organisaties in Nederland hebben de fase van optimaliserend procesmanagement als ambitie (zie figuur 8). Deze organisaties kiezen ervoor om zichzelf niet verder te ontwikkelen naar innoverend procesmanagement. Figuur 8 Ambitieniveau proces performance metingen (n=79) 4.3 Volwassenheid procesoptimalisaties Nederlandse organisaties bevinden zich momenteel op het gebied van procesoptimalisaties gemiddeld op de brug van decentraal naar centraal procesmanagement (zie figuur 9). De resultaten van het onderzoek laten zien dat de fase van decentraal procesmanagement voor organisaties vrij snel af te ronden is, doordat de manager binnen zijn eigen afdeling zijn eigen processen kan optimaliseren. 19
Figuur 9 Huidige volwassenheid procesoptimalisaties (n=81) De fase van centraal procesmanagement is minder makkelijk af te ronden. De afronding van deze fase vraagt veel meer inspanning van de executiekracht van de organisatie. Centraal procesmanagement is een fase van spanning tussen de proceseigenaar, de controller en de afdelingsmanagers. De verantwoordelijkheid voor het starten van optimalisaties verschuift in de fase van centraal procesmanagement van de afdelingsmanager naar de proceseigenaar. Het is de verantwoordelijkheid van de proceseigenaar om procesoptimalisaties in de keten te signaleren en te realiseren. Om deze verantwoordelijkheid in te vullen zal de proceseigenaar diverse regelkringen inrichten om de performance van zijn keten te meten, mogelijke optimalisaties te kunnen inventariseren en de optimalisaties in gang te zetten. De proceseigenaar bepaalt hiermee binnen een procesketen waar en wanneer procesoptimalisaties plaatsvinden. Deze verantwoordelijkheden van de proceseigenaar gaan in de fase van centraal procesmanagement ten koste van de verantwoordelijkheden van de afdelingsmanager, die voor de optimalisatie van zijn afdelingsprocessen afhankelijk is geworden van een proceseigenaar. Tevens zal de proceseigenaar over de performance van zijn keten en de gerealiseerde procesoptimalisaties rapporteren aan het managementniveau. Van oudsher was dit een rol van de controller, die op managementniveau rapporteert over de kwaliteit van de werkzaamheden van de onderliggende afdelingen. Theoretisch zou de controller moeten rapporteren over de productie binnen een afdeling en de proceseigenaar over de optimalisaties en innovaties in een keten. In de praktijk zien we echter frequent terug dat de controller rapporteert over de (projectmatige) verbeteringen en de proceseigenaar over de productie in de keten. In de fase van centraal procesmanagement wordt in organisaties met gemeenschappelijke processen een vorm van een proceseigenaren overleg georganiseerd. Aan dit proceseigenaren overleg nemen alle proceseigenaren van de organisatie deel die in hun procesketen gebruik maken van deze gemeenschappelijke processen. Het doel van het proceseigenaren overleg is om optimalisaties voor de gemeenschappelijke processen te inventariseren, in gang te zetten en te bewaken. De huidige fase van centraal procesmanagement kan voor een proceseigenaar nooit een eindstadium zijn. Binnen centraal procesmanagement ontbreekt het de proceseigenaar aan sturingsmechanismen. De ambitie van de proceseigenaar ligt zodoende bij het optimaliserend procesmanagement, waarbij er door middel van services en bedrijfsregels meer mogelijkheden worden geboden om snel en flexibel op het proces in te grijpen (zie figuur 10). 20
Figuur 10 Ambitieniveau procesoptimalisaties (n=78) Alvorens de organisatie in de fase van centraal procesmanagement dit ambitieniveau kan realiseren, zullen zowel de proceseigenaar, de controller als de afdelingsmanager moeten groeien in hun nieuwe rol en bijbehorende verantwoordelijkheden. 4.4 Methoden voor procesoptimalisatie In figuur 11 zijn de resultaten weergegeven op de vraag welke methoden voor procesoptimalisatie er binnen de organisatie worden gebruikt. Naast de bekende optimalisatietechnieken, zoals Lean Six Sigma, INK/EFQM en ISO9001/2000, is het gebruiken van gezond verstand de belangrijkste methode om processen binnen de organisatie te optimaliseren. Lean Six Sigma wordt door de respondenten als een van de meest gehanteerde optimalisatietechnieken genoemd. Het lijkt erop dat Lean Six Sigma, ontstaan in 1987, na een periode van neergang weer aan een opmars bezig is. 21
Figuur 11 Optimalisatietechnieken (n=100) 22