ROAD MAP VOOR HET CONCRETISEREN EN HET IMPLEMENTEREN VAN DE STRATEGIE Strategisch performance management

Transcriptie

1 De road map is erop gericht om het beoogde succes van een organisatie (de strategische ambitie) te helpen maken. De road map gaat in op hoe de weg naar het succes expliciet en concreet te maken Jan Scheffer (uit te werken in een resultaatgericht besturingsmodel) voor alle lagen van de organisatie, de (management) informatievoorziening hierop te laten aansluiten en organisatie aan te zetten tot het juiste Op basis van bestaande documenten wordt de ambitie en de strategie van een organisatie concreet gemaakt om vervolgens de (management) informatievoorziening hierop te laten aansluiten. Na het concretiseren van de strategie wordt de strategie vertaald naar afdelings- en medewerkerniveau. Daarna wordt de informatievoorziening hiermee in lijn gebracht. Na het uitwerken van het resultaatgericht besturingsmodel kan parallel aan de overige stappen uit de road map de strategie worden geïmplementeerd en gewerkt aan de gewenste verandering van het gedrag van managers en medewerkers. Het doel van de road map voor het concretiseren en het implementeren van de strategie is om alle onderdelen van de organisatie te motiveren om te doen wat goed is voor de organisatie als geheel. "Vertel me hoe je me meet en ik zal je vertellen wat ik zal doen als je me op een onlogische manier meet, zal ik onlogische dingen doen als je me niet meet, weet ik niet wat ik zal doen." Road map voor het concretiseren en het implementeren van de strategie In de road map beschrijven we eerst onze visie en aanpak op hoofdlijnen. Vervolgens worden de verschillende stappen uit de road map toegelicht. De road map bestaat uit een samenhangende set van stappen gericht op het realiseren van de ambitie en strategie van een organisatie. Aanpak en visie De road map is erop gericht om op basis van bestaande documenten de ambitie en strategie van een organisatie te concretiseren (uit te werken in een resultaatgericht besturingsmodel) en vervolgens de (management) informatievoorziening hierop te laten aansluiten. Na het concretiseren en vaststellen van de strategie wordt de strategie vertaald naar afdelings- en medewerkerniveau. Daarna wordt de informatievoorziening hiermee in lijn gebracht. Na het uitwerken van het resultaatgericht besturingsmodel kan tegelijker tijd met de overige stappen de strategie worden geïmplementeerd en gewerkt aan het realiseren van het gewenste gedrag bij managers en medewerkers. -1-

2 Concretiseren van de strategie van de organisatie Verbeteren van de informatievoorziening op organisatieniveau Vertalen strategie naar bijdragen van de afdelingen en de medewerkers Verbeteren van de informatievoorziening voor de afdelingen Implementatie (stimuleren gedragsverandering) Road map strategisch performance management In het kort leveren de stappen uit de road map op: 1. Concretiseren van de strategie van de organisatie Eindresultaat is een heldere, expliciet gemaakte en gedragen strategie: strategische ambitie (wat wil de organisatie bereiken) en een samenhangende strategie (hoe bereiken we het wat). De strategie is meetbaar en communiceerbaar gemaakt en er is een brug geslagen naar de planning en control cyclus. 2. Verbeteren van de informatievoorziening op organisatieniveau De uitkomst van deze stap is aansluiting van de managementrapportages op de strategie. Daarmee heeft de top van de organisatie periodiek inzicht in de voortgang van de strategie. 3. Vertalen van de organisatiestrategie naar bijdragen van de afdelingen en de medewerkers In stap 1 is de strategie voor de organisatie als geheel geconcretiseerd. In deze stap wordt de vertaalslag gemaakt naar de afdelingen en de medewerkers. Eindresultaat is dat voor iedere afdeling en iedere medewerker duidelijk is welke bijdrage aan de strategie van de organisatie wordt verwacht en hoe deze bijdrage wordt gemeten. 4. Verbeteren van de informatievoorziening voor de afdelingen De uitkomst van deze stap is aansluiting van de inhoud van de afdelingsrapportages op de geformuleerde bijdrage / doelstellingen op afdelingniveau. Daarmee is er op afdelingsniveau periodiek inzicht in hoeverre de afdeling op koers ligt met het realiseren van de bijdrage aan de strategie van de organisatie. 5. Implementatie (stimuleren van gedragsverandering) -2-

3 Heldere doelstellingen op alle niveaus en een adequate informatievoorziening zijn nog geen garantie voor het bereiken van resultaten. Naast het uitvoeren van de juiste verbeterprojecten is ook ander gedrag nodig. Het eindresultaat van deze stap is dat managers en medewerkers resultaatgericht(er) gedrag laten zien. Om de road map effectief uit te kunnen voeren en de beoogde resultaten te kunnen behalen, dient de road map uitgevoerd te worden onder leiding van de directie van de organisatie (als opdrachtgever) en is een actieve deelname van leidinggevenden en medewerkers van de organisatie vereist. In het vervolg van dit stuk zijn de stappen toegelicht. Daarbij geldt dat de stappen 2 tot en met 5 minder kunnen worden beschreven dan stap 1, omdat de resultaten van de eerste stap input vormen voor de stappen daarna. Stap 1 Concretiseren van de strategie van de organisatie Deze stap is gericht op het concreet, meetbaar en communiceerbaar maken van de strategie van de gehele organisatie of business unit met resultaatverantwoordelijkheid. Uitgangspunt hierbij is het hergebruiken van bestaand materiaal. De eindproducten van deze stap zijn een strategisch A4-tje, een strategiekaart met het uitgeschreven verhaal achter de strategie, een lijst met prestatie-indicatoren met normen en een confrontatiematrix. Hieronder volgt een toelichting op elk van de eindproducten. Het strategisch A4-tje toont op één pagina de missie van uw organisatie, de kernactiviteiten, de bedrijfsfilosofie, de strategische ambitie en de strategische thema s. Het vertelt in eenvoudige en scherpe bewoordingen wat de organisatie wil zijn en wat ze wil bereiken (de strategische ambitie). Dit document is de basis voor de strategiekaart. De strategiekaart geeft op één A4-tje aan hoe de organisatie de strategische ambitie wil bereiken in termen van afgeleide strategische doelstellingen vanuit financieel en niet-financieel perspectief en hoe deze afgeleide doelstellingen met elkaar samenhangen (oorzaak-gevolg relaties). De kaart wordt uitgewerkt in een document, dat het verhaal achter de strategiekaart vertelt en essentiële relaties tussen de strategische doelstellingen expliciet beschrijft. Om de strategie meetbaar te maken worden voor iedere strategische doelstelling één of meer prestatieindicatoren benoemd en normwaarden vastgesteld. In het eindproduct, de KPI-tabel, worden ook definities van de prestatie-indicatoren vastgelegd. Tot slot wordt met een confrontatiematrix inzichtelijk gemaakt welke (geplande) initiatieven of projecten een bijdrage leveren aan welke strategische doelstellingen. Het maakt duidelijk of de organisatie de juiste dingen doet en voldoende doet, gegeven de in de strategiekaart genoemde doelstellingen. De vier eindproducten (strategisch A4-tje, de strategiekaart met het verhaal, de KPI-tabel en de confrontatiematrix) vormen het fundament voor alle volgende stappen. -3-

4 Activiteiten en eindresultaten van het concretiseren van de organisatiestrategie Stap 2 Verbeteren van de informatievoorziening op organisatieniveau In stap 1 staat het vastleggen van de strategie van de organisatie centraal. De strategische doelstellingen, de prestatie-indicatoren met de bijbehorende doelwaarden zijn bepaald en de initiatieven of projecten om het de strategie te realiseren zijn geformuleerd. Stap 2 is gericht op het inrichten van de bijbehorende informatievoorziening, zodat periodiek inzicht wordt verkregen in de voortgang van het bereiken van de strategische doelstellingen van de organisatie. Het inrichten van de informatievoorziening kent vier fasen: 1. Voorbereiding 2. Analyse 3. Ontwerp en realisatie 4. Implementatie De voorbereidingsfase begint met een vooronderzoek waarin wordt bepaald of er voldoende basis is voor het uitvoeren van de stap. Aan het begin van de stap worden eenmalig een afbakening en een architectuur- & infrastructuuranalyse uitgevoerd. De voorbereidingsfase wordt afgerond met de implementatie van de infrastructuur. Het daarop volgende iteratieve deel bestaat uit een analysefase en een ontwerp- & realisatiefase. Tijdens de analyse wordt bepaald welke informatie gewenst is (informatie-analyse), waar die informatie zich bevindt in de bronsystemen (bronanalyse), wat de kwaliteit is van die bronnen (data-analyse) en in welke vorm die informatie moet worden gepresenteerd (rapportage-analyse). -4-

5 Vier fasen van het inrichten van de informatievoorziening Op basis van de gedefinieerde wensen wordt een datawarehouse ontworpen, inclusief de noodzakelijke transformatieprocessen (data- en procesmodellering). Vervolgens worden de gegevenslaag, met de dataverwerking en opslag (realisatie gegevenslaag), en de informatielaag met de gekozen rapportagetools gerealiseerd (realisatie informatielaag). Na het laatste iteratieve deel volgt de laatste fase, de implementatie. Deze fase bestaat uit twee stappen, te weten: organisatorische implementatie en technische implementatie. Stap 3 Vertalen organisatiestrategie naar concrete bijdragen van de afdelingen en de medewerkers In stap 1 is de strategie voor uw organisatie als geheel geformuleerd. In deze stap wordt de vertaalslag naar de afdelingen en medewerkers gemaakt. Eindresultaat is dat voor iedere afdeling en iedere medewerker duidelijk is welke concrete bijdrage aan de organisatiestrategie wordt verwacht en hoe dit wordt gemeten. Iedere afdeling kan vanuit de rol binnen de organisatie bijdragen aan één of meer doelstellingen uit de strategiekaart van de organisatie. Het is nu zaak om te bepalen welke resultaatgebieden van een afdeling (veelal vastgelegd in een opgesteld afdelingsprofiel) bijdragen aan welke strategische doelstellingen en op die punten vervolgens speerpunten voor de afdeling (afdelingsdoelstellingen) te benoemen. Hiermee wordt geborgd dat de afdelingsdoelstellingen in lijn zijn met de organisatiedoelstellingen. Voor elk van de -5-

6 afdelingsdoelstellingen worden prestatie-indicatoren benoemd en normen vastgesteld. Tevens wordt met een afdelingsconfrontatiematrix inzichtelijk gemaakt welke (geplande) afdelingsinitiatieven of -projecten een bijdrage leveren aan welke afdelingdoelstellingen. Vertalen organisatiestrategie naar concrete bijdragen van de afdelingen en de medewerkers Op dezelfde manier kan een doorvertaling worden gemaakt naar individuele functies. Er dient te worden bepaald welke resultaatgebieden van een functie (vastgelegd in een functieprofiel) bijdragen aan welke doelstellingen van de afdeling. Hieruit kunnen doelstellingen per functie worden afgeleid die de bouwstenen vormen van een (separaat) beoordelingsysteem ( individual performance management ). Op deze manier wordt geborgd dat individuele doelstellingen (via afdelingsdoelstellingen) bijdragen aan de organisatiedoelstellingen. Voor de individuele doelstellingen worden prestatie-indicatoren benoemd en normen vastgesteld. Stap 4 Verbeteren van de informatievoorziening voor de afdelingen In stap 3 staat het vaststellen van de doelstellingen, de prestatie-indicatoren en de normen voor de afdelingen centraal. Stap 4 is gericht op het inrichten van de bijbehorende informatievoorziening, zodat de afdeling periodiek inzicht heeft in de voortgang van het leveren van de afdelingsbijdrage: het realiseren van de afdelingsdoelstellingen. Het resultaat van stap 2, een toereikende set managementrapportages voor de -6-

7 organisatie, wordt verder uitgebouwd voor de afdelingen en waar gewenst naar individuele medewerkers. De activiteiten zijn vergelijkbaar met de stap waarin de informatievoorziening voor de top van de organisatie wordt ingericht. Groot verschil is echter dat al een stevige basis is gelegd, zowel voor de informatiearchitectuur als de opgebouwde kennis over de beschikbaarheid van gegevens. Hierdoor kunnen de fasen veel sneller worden doorlopen. Stap 5 Implementatie (stimuleren gedragsverandering) Implementatie van de strategie is meer dan het toekennen van budgetten, het opzetten van programmamanagement en het uitvoeren van de (geplande) initiatieven of projecten die de strategische doelstellingen helpen realiseren. In de implementatie is ook voortdurend veel aandacht nodig voor het stimuleren van resultaatgericht(er) gedrag bij managers en medewerkers. Dit kan worden bereikt met de volgende activiteiten: 1. Communiceren van de strategie via presentaties op personeelsbijeenkomsten 2. Communiceren van de strategie via een alternatieve vorm (boekje, spel) of een metafoor 3. Houden van een informatiemarkt waarin de directie, het MT en de afdelingen onderlinge verwachtingen over doelstellingen uitwisselen 4. Belonen in lijn met de strategie: materieel en immaterieel 5. Frequente publicatie van resultaten (en oorzaken) in intern personeelsblad of op prikbord 6. Ontwikkelen van vaardigheden met betrekking tot interpretatie van cijfers 7. Invoeren van een formeel strategieoverleg Alternatieve communicatievormen voor de strategie Informatiemarkt Activiteiten 1 en 2 (communicatie) kunnen worden uitgevoerd zodra stap 1 is afgerond. Deze activiteiten zorgen ervoor dat de strategie van uw organisatie door iedereen wordt begrepen. Activiteit 3 (informatiemarkt) kan worden uitgevoerd zodra stap 3, onderdeel afdelings-doelstellingen, is afgerond. De informatiemarkt zorgt voor commitment van betrokkenen voor de strategie. Tevens zorgt het in -7-

8 de lijn en tussen de afdelingen voor wederzijds begrip van de belangen en een nog betere alignment tussen de organisatie- en de afdelingsdoelstellingen. Activiteit 4 (beloning) kan voor de top van de organisatie worden uitgevoerd, zodra stap 1, onderdeel concretiseren strategie, en voor het afdelingsmanagement, zodra stap 3, onderdeel afdelingsdoelstellingen, is afgerond. Een beloning in lijn met de strategie en afdelingsbijdragen zorgt voor extra commitment van de betrokkenen. Het is een extra signaal dat het realiseren van de strategie (nu echt) menens is : wat de top belangrijk vindt wordt beloond, materieel en immaterieel. Activiteit 5 (publicatie) kan worden uitgevoerd zodra stap 2 (informatievoorziening op organisatie niveau) is afgerond, of zoveel eerder als de eerste resultaten van de gevolgde strategie bekend zijn. Het publiceren van resultaten zorgt bij managers en medewerkers voor blijvende betrokkenheid bij de strategie. Belangrijk is dat zowel goede als tegenvallende resultaten worden gepubliceerd, samen met een analyse van deze cijfers, waaruit blijkt wat medewerkers er zelf aan kunnen doen om de resultaten te verbeteren of te handhaven. Activiteit 6 (ontwikkelen vaardigheden) kan worden uitgevoerd zodra stap 2 (informatievoorziening op organisatieniveau) respectievelijk stap 4 (informatievoorziening afdelingen) is afgerond. Uit ervaring blijkt dat managers niet altijd evenveel gevoel hebben voor cijfers en niet weten welke conclusies zij kunnen verbinden aan de informatie die in de managementrapportages of in een management dashboard wordt getoond. Tijdens een workshop wordt ruim aandacht besteed aan het interpreteren en analyseren van uw eigen cijfers. Activiteit 7 (formeel strategieoverleg) kan worden uitgevoerd zodra stap 2 (informatievoorziening op organisatieniveau) respectievelijk stap 4 (informatievoorziening afdelingen) is afgerond. Er worden afspraken gemaakt over de te volgen agenda tijdens het overleg. De resultaten worden vooraf geanalyseerd en worden tijdens het overleg besproken volgens een bepaald format. Dit zorgt ervoor dat de resultaten prominent op de agenda staan en dat alleen uitzonderingen worden besproken. In deze activiteit is ook aandacht voor gedrag en het nemen van besluiten: helder van inhoud en in de boodschap richting de organisatie. Het strategieoverleg kan desgewenst een periode worden begeleid door een adviseur die toeziet op de navolging van de gekozen structuur. Meer weten? Wilt u meer weten over wat de road map en strategisch performance management voor uw organisatie kunnen betekenen, dan kunt u zich wenden tot Jan Scheffer (jan.scheffer@proconcoa.nl, ). Jan Scheffer Hij heeft veel organisatieveranderingen begeleid en doorgevoerd. De laatste jaren heeft hij met name opdrachten uitgevoerd op het gebied van strategieformulering, performance management, omzetten van informatie in bruikbare stuurinformatie voor managers, interim management en coaching. Regelmatig geeft hij gastcolleges op universiteiten en hogescholen en trainingen voor bedrijven. Jan heeft dit artikel met een collega geschreven toen hij werkzaam was bij Ordina Consulting. Het artikel is geplaatst op de kennissite Kennisportal. Jan werkt nu bij ProConCoa. -8-