Prof. dr. Joep F. Bolweg HRM en advisering: effectiever HRM door problematisering De kijk van een adviseur, manager en hoogleraar met 40+ jaar HRM-fascinatie
HRM en advisering: effectiever HRM door problematisering De kijk van een adviseur, manager en hoogleraar met 40+ jaar HRM-fascinatie
Inhoud Dit artikel is gebaseerd op literatuur en ervaring als adviseur. De opbouw is als volgt: 1. HRM: plaatsbepaling................................................................ 7 2. HRM: de kern... 13 3. Vijf valkuilen... 15 4. HRM advisering... 21 5. Zeven bruikbare zienswijzen... 27 6. Slotwoord... 35 7. Literatuur... 37 8. Profiel van de auteur... 39
1 HRM: plaatsbepaling Theoretisch complex, praktisch uitdagend HRM of nog modieuzer SHRM (Strategisch Human Resource Management) zijn van die termen die veel gebruikt worden en waar eenieder zo zijn eigen invulling aan geeft. Dat is misschien makkelijk voor individuele wetenschappers en adviseurs, maar lastig om met elkaar helder te communiceren en gezamenlijk een body of knowledge op te bouwen. SHRM is van heel recente datum, HRM bestaat nu zo n twintig jaar en is op zijn beurt de opvolger van respectievelijk personeelsmanagement, personeelsbeleid, sociaal beleid en personeelswerk. De bescheiden winst in de ontwikkeling van de terminologie zit in het feit dat door de jaren heen de organisatie, het management en de bijdrage van het HRM-denken aan de organisatie wat centraler zijn komen te staan. In deze bijdrage zal de inhoud van het HRM-vak centraal staan. Dus geen beschouwingen over rol en plaats van de HRM er in de organisatie. Deze discussie acht ik minder vruchtbaar omdat het uiteindelijk gaat over de feitelijke bijdrage van HRM aan de organisatie waarbij de formele positie er minder toe doet. Wanneer de bijdrage aan organisatieresultaat herkenbaar is, ga ik ervan uit dat een sterke positie vanzelf volgt. HRM is een complex en breed vakgebied, zeker geen wetenschap, en het getuigt van enige arrogantie voor de ingewikkelde praktijk om in algemeenheden over dit vak te spreken. Helaas ontkom ik hier zelf ook niet aan. Om met Frans Kellendonk te spreken we kunnen de grote woorden wel afschaffen, maar niet het verlangen waar ze uit bestaan. Het diepere verlangen naar utopische organisaties en samenwerkingsverbanden is impliciet aanwezig bij veel auteurs en ligt dan ook in veel HRM-literatuur besloten. Of vervult Met dank aan mijn Berenschot-collegae voor hun bijdrage aan deze publicatie: dr. Filip van den Bergh, Wilma Schreiber, Eline Oudvan Vuurde, Gilmar Pattipeilohy en Harrie Wilkens. Reacties naar joepbolweg@ziggo.nl 7
HRM EN ADVISERING EFFECTIEVER HRM DOOR PROBLEMATISERING HOOFDSTUK 1 HRM: plaatsbepaling We kunnen de grote woorden wel afschaffen, maar niet het verlangen waar ze uit bestaan Frans Kellendonk de HRM-literatuur een vergelijkbare rol als kunst in onze samenleving waarvan soms gezegd wordt dat het haar taak is om lelijkheid te bestrijden? De taak van het HRM-denken zou dan zijn het gedoe en getob van de dagelijkse praktijk wat te vergeten door schone vergezichten te bedenken. HRM richt zich wat mij betreft op de weerbarstige mens en het multidimensionale verschijnsel organisatie en poogt deze twee zo goed mogelijk aan elkaar te koppelen en in elkaar te integreren. Mensen en organisaties zijn in zekere zin vele dingen tegelijk. Aan HRM wordt door vele disciplines (economie, psychologie, sociologie, bedrijfskunde en HRM-wetenschap) bijgedragen; HRM wordt beoordeeld door vele stakeholders (werkgevers, managers, medewerkers, vakbonden en ondernemingsraden) ieder met hun eigen prestatieindicatoren; HRM wordt toegepast in vele zeer verschillende organisaties (banken, horeca, universiteiten en productiebedrijven); en HRM omvat vele verschillende activiteiten (onder andere personeelsplanning, werving, selecteren en beoordelen, belonen en ontwikkelen) en processen (socialiseren, conditioneren en motiveren). HRM richt zich op ontwikkeling van medewerkers en op efficiency en het minimaliseren van kosten (cost discipline, Barbash,1971). Kluijtmans (1999, p.101) vat de belangrijkste HRM-denkbeelden als volgt samen: Het benadrukken van het belang van human resources voor het concurrentievermogen van organisaties, het belang van volledige benutting van het menselijk potentieel en het belang van harmonieuze arbeidsverhoudingen. Alhoewel de mens vanuit organisatieperspectief een weerbarstig typje is, blijft een van de belangrijkste functies van HRM door de jaren heen managers ervan te doordringen dat hun negatieve mensbeelden niet deugen. HRM staat voor een positief mensbeeld en probeert managers daarvan te overtuigen. Blijkbaar is dat voortdurend nodig. Het voordeel van de realistische keuze voor de weerbarstige mens behoedt HRM ers en adviseurs tevens voor de nodige teleurstellingen. Het impliceert ook dat noch volledige empowerment, noch volledige individuele ontplooiing, noch industriële democratie (Bolweg,1976) haalbaar zijn en dat een zekere mate van hiërarchie, planning en control in organisaties functioneel noodzakelijk is. Empowerment, zelfontplooiing en industriële democratie kennen duidelijk hun organisatorische grenzen. In zijn veelgebruikte leerboek definieert Kluijtmans HRM als dat aspect van management dat gericht is op het reguleren van arbeidsrelaties, zodat deze productief, evenwichtig en maatschappelijk aanvaardbaar zijn (Kluijtmans, 2010, p.24). Volgens Hoogendoorn (2012) richt HRM zich op het verhogen van de effectiviteit, efficiency, flexibiliteit en legitimiteit van de organisatie. In zijn nog af te ronden proefschrift typeert Ligteringen (2012) in navolging van Braverman (1974) HRM als The maintenance crew for the Human Machinery. Voor mij lopen goed HRM, goed werkgeverschap, goed leidinggeven en goed organiseren in hoge mate parallel en zijn ze alle uiteindelijk gericht op het efficiënt en effectief functioneren van organisaties. 8
Een andere kijk op HRM, meer gericht op inhoud dan op de doelen, om tot inzicht in HRM te komen, is bijvoorbeeld die van Kouwenhoven die twintig HRM-werkterreinen onderscheidt. In figuur 1 zijn deze werkvelden weergegeven, uiteenlopend van personeelsplanning tot vakorganisatie. Werkterreinen I. Personeelsplanning II. Werving en selectie III. Performance management IV. Coaching V. Opleiding VI. Positietoewijzing VII. Loopbaanontwikkeling VIII. Management development IX. Ontwerpen arbeidsvoorwaarden X. Toepassen arbeidsvoorwaarden XI. Personeelsadministratie XII. Personeelsinformatie XIII. Personeelszorg XIV. Interne communicatie en voorlichting XV. Taakstructurering XVI. Werkomstandigheden XVII. Organisatieontwikkeling XVIII. Beleidsvorming en inrichting personeelsmanagement XIX. Ondernemingsraad/medezeggenschapsraad XX. Vakorganisatie Figuur 1 De HRM-werkterreinen volgens Kouwenhoven et al. (2005, p.71), selectie van belangrijkste werkterreinen. Het is onmogelijk inhoudelijk geïntegreerd greep te krijgen op dit heterogene vakgebied dat zich zowel op beheersing (bijvoorbeeld functiewaardering en cao s) als op ontwikkeling en persoonlijke groei (opleiding en management development) richt. Of, wat anders geformuleerd, HRM omvat activiteiten met een sterk conserverende dynamiek en activiteiten gericht op verandering. De literatuur kent vele ordeningen. Zo onderscheidt Kluijtmans (2010) drie activiteitendomeinen (Plannen en Stromen, Motiveren en Sturen, en Ontwikkelen van Mens en Organisatie) en een vierde gebied: de vormgeving van de HR-functie. De HRM-wereld is al jarenlang bezig met ordenen en herordenen, zonder tot een algemeen geaccepteerde orde te geraken (zie ook Van Boxsel, 1999). Misschien moeten we concluderen dat dit proces van ordenen en categoriseren binnen HRM functioneel is en ons steeds op andere wijzen naar dit vakgebied laat kijken. Ook het bereiken van het ultieme doel, een effectieve en efficiënte organisatie die mensen ruimte biedt, lijkt praktisch gesproken meestal niet haalbaar gezien allerlei organisatorische en menselijke tekorten en het feit dat de belangen van de vele stakeholders tot verschillende doelstellingen leiden. Evaluaties van en constateringen door hooggeleerden over HRM in de praktijk zijn meestal nogal somber en negatief van aard. Twee representatieve oordelen: All too often HRM ends up as a high cost low quality bureaucratic provider of administrative services and a no-show in the strategic arena (Lawler, 2005). De typering 9
HRM EN ADVISERING EFFECTIEVER HRM DOOR PROBLEMATISERING HOOFDSTUK 1 HRM: plaatsbepaling All too often HRM ends up as a high cost low quality bureaucratic provider of administrative services and a no-show in the strategic arena Lawler (2005) van Beer e.a. in hun klassieker Managing human assets (1984) is zo mogelijk nog kritischer: Existing HRM practice is all too frequently a hodge-podge of policies based on little more than outmoded habits, current fads, patched up responses to former crisis, and pet ideas of specialists. Ik denk niet dat deze wetenschappelijke conclusies ons echt veel verder brengen, omdat ze van weinig inzicht getuigen in de breedte van het vak, de primaire dynamieken in organisaties en menselijke samenwerking die de implementatie van logische, normatieve, consistente theoretische HRM-modellen in de weg staan. Helaas is de dagelijkse HRM-praktijk niet consistent te maken (Bolweg,1997). De vraag waarom het in de praktijk is zoals het is, getuigt van meer relevantie en kan tot daadwerkelijk inzicht leiden. In academische evaluaties worden meestal op theorie gebaseerde, niet-realistische meetlatten gebruikt die daarna op voorspelbare wijze tot teleurstellende conclusies leiden. Ook hier geldt dat men zijn eigen teleurstelling organiseert door verwachtingen hoog op te schroeven. Hoogendoorn (2012) spreekt in dezen realistischer over de onvolmaaktheden van mens en organisatie en concludeert ook dat hieraan in de HRM-literatuur nauwelijks aandacht wordt besteed. In theorie vluchten naar hoge abstractieniveaus, generalisaties en idealistische vergezichten biedt vaak een schijnbaar intelligente en veilige academische uitweg, maar leidt nauwelijks tot praktische en algemeen bruikbare modellen en adviezen. Sommigen kiezen met bevlogenheid voor idealistische en normatieve beelden met utopische kenmerken van menselijke samenwerking en individuele ontplooiing, die weinig gelijkenis met de weerbarstige HRM-praktijk van alledag vertonen. De laatste jaren domineert een te positief beeld van arbeid en organisatie in het HRM- en adviesdiscours. Er is veel gebeurd in de afgelopen vijftig jaar. Onze welvaart is in de westerse wereld gestegen tot een niveau waarvan we mogen concluderen dat vele zaken rond de arbeid goed geregeld zijn, zeker in Nederland. Werkgevers en managers zijn slechts bij uitzondering uitbuitende partijen, en meestal partners in een organisatie waarbinnen op zijn minst gelijkwaardige samenwerking wordt beleden. In veel HRM-literatuur met een dominante sociaalpsychologische ondertoon worden arbeid en organisatie gezien als bron van ontwikkelingsmogelijkheden, ontplooiing en individuele keuzemogelijkheden. De individuele werknemer wil en dient zich te ontwikkelen, moet duurzaam inzetbaar blijven en arbeid behoort je gelukkig te maken. De maakbaarheid van mens en organisatie wordt kritiekloos als uitgangspunt genomen. De vraag is of dit dominante positieve organisatie- en mensbeeld een vruchtbare basis vormt voor de HRM-praktijk en advisering. Een vergelijkbaar idealistisch beeld treffen we aan bij de huidige propagandisten van Het 10
Nieuwe Werken (HNW). Vrijheid, ruimte, vertrouwen, een open sociocratische leiderschapsstijl, continue dialoog, nadruk op leren en focus op loopbaan zijn de uitgangspunten van bijvoorbeeld het Nieuwe Werken bij het Rijk (hnwbijhetrijk.nl). Bij het lezen van deze teksten komt snel de vraag op of er ook nog enige productie moet worden geleverd en of routinematige werkzaamheden wellicht geheel uit de ambtelijke organisaties zijn verdwenen (denk alleen maar aan zoiets als het bijhouden van adressenbestanden). Ook de verdelingsvraagstukken (wie krijgt wat en waarom?) worden pijnlijk genegeerd. Natuurlijk biedt ICT mogelijkheden om werk anders te organiseren en om bijvoorbeeld een betere afstemming te realiseren tussen werk en privé, maar de vrijheden die onze Rijksdienst en HNW suggereren zijn voor de meeste werknemers zeker niet weggelegd. Voor veel functies is dit gewoon niet aan de orde, alleen al omdat arbeid voor velen plaats- en tijdgebonden is. Met de mens centraal worden de organisatorische eisen en beheersende dimensies van werk gewoon vergeten. Verdonkeremaand wordt in deze benaderingen dat arbeid ook sleur is, routine, roosters, ploegendiensten, gedoe, vervelende collega s, coördinatie en autoritaire bazen of, zoals Baldamus (1967) het ooit mooi formuleerde: work is drudgery. Wat mij betreft maakt deze constatering voor velen nog steeds deel uit van hun dagelijkse ervaringen in arbeidsorganisaties. Op veel werkplekken wordt met een groot verlangen naar de weekenden en de vakanties uitgekeken. Voor die werkenden is de dagelijkse gang naar de werkgever nog steeds geen goed betaald, ontplooiend lolletje met vele vrijheden. Uitbuitende werkgevers zijn zelfs nog niet helemaal van het toneel verdwenen en veel werkomstandigheden zijn als minder humaan te kwalificeren. Ik verwijs hier naar de nog altijd relevante werkstudies van bijvoorbeeld Braam (1994) en Wallraff (2009). Ook in die organisaties waar zaken wel goed geregeld zijn, ontstaan conflicten rond functioneren, samenwerking, loopbaan, ziekteverzuim, werkverdeling, arbeidsvoorwaarden en ontslag. Als HRM er, manager en adviseur word je regelmatig geconfronteerd met de dark side of organisations of de dark side of behaviour at work zoals Furnham en Taylor (2004) het noemen. De ondertitel van hun boek is veelzeggend: understanding and avoiding leaving, thieving and deceiving. Mijn organisatie beeld sluit aan bij dat van Morgan (1986) die ervan uitgaat dat organisaties complex, tweeslachtig en paradoxaal zijn. Werk is voor de meesten van ons in de huidige informatiemaatschappij nog steeds de meest structurerende, statusbepalende en zingevende activiteit. Je bent wat je doet. Of zoals mijn Tavistock-leermeester het ooit formuleerde: The product of work is people. Werk vormt en vervormt. We vragen betrokkenheid terwijl voor heel veel soorten werk uitdaging en zingeving ver te zoeken zijn. Rosen waarschuwt dat je moet vermijden mensen ertoe over te halen iets na te streven dat binnen de grenzen van iemands aard en sociale omgeving (de arbeidsorganisatie) weinig kans van slagen heeft (Rosen, 1981, p.167). Soms schrik je van je eigen generalisaties en abstracties als het gaat over bijvoorbeeld de relaties tussen organisatie en individu, tussen werkgever en werknemer en tussen mens en arbeid. Ons denkvermogen houdt geen gelijke tred met de dagelijkse complexiteit van deze relaties. Morgan (1986, p.16) concludeert treffend: Uiteindelijk maken we onszelf wijs dat alles veel eenvoudiger is dan het in de werkelijkheid is, en 11
HRM EN ADVISERING EFFECTIEVER HRM DOOR PROBLEMATISERING HOOFDSTUK 1 HRM: plaatsbepaling One of the most immoral gifts of the human spirit is the gift for generalisation instead of gathering experiences, it simply replaces them Capek, 1924 benaderen we deze complexiteit alsof zij niet bestaat. Recentelijk heeft Alain de Botton in zijn journalistieke The Pleasures and Sorrows of Work (2009) een levendig inzicht gegeven in een tiental zeer uiteenlopende beroepen in de wereld van onder andere vrachtvaart, koekjesfabrieken en de accountancy. Het aantal beroepsmatige specialisaties en specialisten is zo langzamerhand niet meer te overzien en kan blijkbaar alleen nog maar met HRM-generalisaties bestreden worden. Te veel HRM-literatuur is niet verankerd in concrete praktijkervaringen. Generaliseren wordt dan een noodzakelijk kwaad. In het begin van de vorige eeuw heeft Capek daar aardige dingen over gezegd, zoals: One of the most immoral gifts of the human spirit is the gift for generalisation - instead of gathering experiences, it simply replaces them (Capek, 1924, p.275) en The hardest and highest optical task is just to see. Het lijkt erop dat in het HRM-veld te weinig pogingen worden ondernomen om theorieën en adviezen te koppelen aan speciale beroepsgroepen of aan concrete beroepspraktijken. Het valt mij hierbij op dat sommige vrouwelijke HRM-beoefenaren wat minder generaliseren en zich mogelijkerwijs sneller richten op de meer praktische haken en ogen. Te veel succesvolle cases worden kritiekloos bewierookt en uitzonderlijke situaties worden later als nastrevenswaardige voorbeelden en richtlijnen gepresenteerd. Veel modellen en theorieën zijn niet gevalideerd en niet waar in theoretische zin, maar zij kunnen wel gebruikt worden voor analyse van ingewikkelde situaties en door managers, leidinggevenden en adviseurs voor zingeving. Een gedeelde visie en zienswijze vergemakkelijkt samenwerking zeer. Een grote uitdaging voor de HRM-theoretici en adviseurs is dan ook om ervoor te zorgen dat de HRMwereld van theorieën, modellen, systemen en instrumenten op een vruchtbare manier blijft aansluiten bij de mogelijkheden van organisaties en de leefwerelden van de individuele medewerkers. De indruk bestaat dat de theorie en de leefwereld van de dagelijkse arbeid nogal ver uit elkaar zijn gegroeid. Alleen de belijdenis dat mensen er echt toe doen, volstaat niet om mensen te enthousiasmeren en te motiveren om zich bevlogen voor organisatie- en functiedoelen in te zetten. De verbinding tussen motivatie en ontplooiingstheorie bijvoorbeeld is complex, zeker in de context van 2012 waar 25% van de arbeidsmarkt uit flexibelen (zzp ers, tijdelijke contracten, oproepkrachten en uitzendkrachten) bestaat. De warme werkgever en de warme organisatie zijn meestal dan ook zeer tijdelijke of zelfs valse typeringen. Callcenter agents en helpdeskmedewerkers zijn de snelst groeiende beroepsgroepen in Nederland. De inhoud van hun Tayloristische functies met dwingende protocollen komt niet in de buurt van de door vele HRM ers gepropageerde taakontwerpcriteria. De effectiviteit van deze door efficiency gedreven organisatievormen is laag: het leidt tot veel klantontevredenheid en het personele verloop in dit soort organisaties overstijgt soms de 100% per jaar. 12
2 HRM: de kern In mijn colleges en mijn advisering definieer ik de kern van het HRM-vak al jaren als het bepalen en verwerven van de juiste kwantiteit en kwaliteit medewerkers. Dit is een ambachtelijke taak en een kunst om, gegeven voortdurend veranderende kwalitatieve en kwantitatieve personele eisen van de organisatie, een zo optimaal mogelijke personele mix in huis te hebben en te houden. Dyer en Ericksen (2006) verwoorden op een vergelijkbare manier de hoofdfunctie van het HRM-vak. HRM moet ervoor zorgen dat een organisatie the right numbers of the right types of people in the right places at the right times doing the right things right in huis heeft. Voor de realisatie van dit ambitieuze doel moet HRM een prima verbinding hebben met zowel de strategie van de organisatie en tegelijkertijd diepgaand inzicht in de primaire processen in de organisatie met hun specifieke vereisten. HRM is dan zowel aangesloten bij de strategische ontwikkelingen als bij de inrichting van de primaire processen. Kennis van beide is inherent aan het verkrijgen van de optimale personele mix. Daarnaast is logischerwijs kennis van de individuele competenties en drijfveren van medewerkers een vereiste. In de literatuur wordt deze HRM-kern ook wel aangeduid met termen als strategische personeelsplanning, capaciteitsplanning en het bereiken van een optimale mix door workforce scalability, flexibilisering en inzetbaarheidsvergroting. Het realiseren van de juiste personele mix is echter makkelijker gezegd dan gedaan. Het vaststellen van de kwantitatieve en kwalitatieve behoefte aan personeel is een kunst op zich, zeker in organisaties met snel veranderende technologieën of onvoorspelbare pieken en dalen in de omzet. Ook het selecteren en beoordelen van medewerkers lijkt eenvoudig, maar in de praktijk valt hier nog zeer veel te verbeteren. We overleggen echter liever over SHRM dan dat we onze selectie- en beoordelingsprocessen naar een hoger niveau tillen. De kennis over de kwaliteiten en motivatie van medewerkers is in de gemiddelde Nederlandse organisatie onvoldoende tot matig. Kennisvergaring is één ding, de volgende stap - het gebruik maken van deze kennis en het planmatig en loopbaanmatig sturen van de personele mix - is buitengewoon moeilijk en daarbij dient rekening te worden gehouden met vele variabelen en belangen. Effectief en efficiënt selecteren en beoordelen van medewerkers is bijzonder lastig, maar het zijn wel de sleutels tot HRM en 13
HRM EN ADVISERING EFFECTIEVER HRM DOOR PROBLEMATISERING HOOFDSTUK 2 HRM: de kern organisatiesucces. Vele collega-adviseurs en directeuren HRM kijken echter met enig dedain naar deze operationele werkzaamheden. Voor beoordelaars en beoordeelden leidt het beoordelingsproces vaak tot grote frustraties, ook omdat beoordelen plaatsvindt binnen het kader van persoonlijke relaties, hiërarchie, machtsverhoudingen, verdelings- en referentieprocessen. Simpel gezegd: je kunt het in een organisatie niet iedereen naar de zin maken. Een beoordeling kan over veel zaken gaan: van targets, prestaties, persoonlijkheid en loopbaan tot potentieel en samenwerking. Minachting voor al deze ambachtelijke en menselijke uitdagingen van HRM leiden vaak tot slordige, rommelige en nogal willekeurige beoordelingen en een onevenwichtig samengestelde personele mix. Hoogendoorn (2012, p.278) signaleert veel feilbaar HRM in de praktijk, wat zich onder meer uit in onhandige werving, ongelukkige selectiebeslissingen, oppervlakkige introductie, onderinvestering in opleidingen, geflatteerde personeelsbeoordeling, naïeve beloningssystemen, onzorgvuldig overleg en niet-naleving van wet en regelgeving. Hoe moeilijk het is om de werkgeverwerknemerrelatie constructief vorm te geven, blijkt verder ook uit de talrijke pijnlijke ontslagzaken met klassieke dossierproblemen, leidinggevenden die niet kunnen of willen beoordelen, ziekteverzuim en verloop HRM moet ervoor zorgen dat een organisatie the right numbers of the right types of people in the right places at the right times doing the right things right in huis heeft Dyer en Ericksen en het vertrekken van hipo s vanwege onvoldoende aandacht, etc. Met andere woorden, het praktisch uitvoeren van HRM is veel en veel moeilijker dan theorie en literatuur suggereren. Het managen van hun personele mix en aandacht geven aan de individuele medewerker is niet iets dat de meerderheid van managers en leidinggevenden van nature gegeven is. Bovendien heeft HRM in veel organisaties voor hen en hun superieuren ook niet de hoogste organisatorische prioriteit. Managers laten HRM te graag over aan hun HRM er of aan een externe adviseur. 14
3 Vijf valkuilen Veel literatuur en veel advieswerk, dus wetenschappers en adviseurs, lijken zich op een opgewekte manier nogal eens in dezelfde valkuilen te storten. Helaas verliezen hun aanbevelingen en adviezen daarmee aan gebruikswaarde. Aan vijf valkuilen voor wetenschappers en adviseurs wil ik hier aandacht besteden. Het dominante HRM-beeld dat uit de literatuur en adviesbenaderingen te distilleren valt, is zoals gezegd rooskleuriger en humaner dan de weerbarstige organisatiewerkelijkheid van alledag. Het lijkt erop of allerlei diepliggende ideologische, normatieve en utopische overwegingen beelden van de werkende mens en arbeidsorganisaties scheppen, die redelijk ver van de praktijk verwijderd zijn en naar mijn oordeel ook niet te realiseren zijn vanwege menselijke en organisatorische onmogelijkheden en tekortkomingen. Loopbaan- en salarisverwachtingen van professionals zijn bijvoorbeeld altijd hoger dan de de facto loopbaan- en financiële mogelijkheden van een organisatie. Het zelfbeeld van professionals blijkt nogal eens positiever dan het beeld dat naar voren komt uit de beoordeling door de leidinggevende. Soms is niet-beoordelen een praktische uitweg om vervelende confrontaties met ongewenste gevolgen te vermijden. HRM-analyses en -diagnoses die geen rekening houden met de volgende vijf valkuilen, problematiseren te weinig en lopen het gevaar niet deugdelijk en praktisch onbruikbaar te zijn. 1. Kern van het vak verwaarloosd 2. Aansturing, hiërarchie en costdiscipline ondergewaardeerd 3. Academische projectie vertroebelt en problematisering ontbreekt 4. Geld ondergewaardeerd 5. Focus op doelgroepen verlamt 15
HRM EN ADVISERING EFFECTIEVER HRM DOOR PROBLEMATISERING HOOFDSTUK 3 Vijf valkuilen 1. Kern van het vak verwaarloosd Het in huis halen en in huis houden van de juiste mensen op de juiste plek is de kern van het HRM-vak. In de voorafgaande paragraaf is de keuze voor het managen van personele mix als kerntaak toegelicht. Wanneer HRM deze kerntaak verzuimt, verliest het focus en positie in de organisatie. Er zijn vele andere taakvelden (zie figuur 1) waarop HRM zich kan storten, maar het niet vervullen van deze kerntaak maakt de HRM-positie in veel opzichten kwetsbaar. Huis niet op orde is een kwalificatie die helaas vaak gebezigd wordt bij de beoordeling van bijvoorbeeld personeelsplanning en opvolgingstabellen. 2. Aansturing, hiërarchie en costdiscipline ondergewaardeerd De historie van HRM heeft theoretisch en ideologisch tot op zekere hoogte een anti-hiërarchisch en antipaternalistisch karakter. Al vanaf de jaren 50 van de vorige eeuw met de alom bekende theorie Y van McGregor als een van de bekendste aanjagers, zijn hiërarchie en autoritair gedrag verschijnselen die door HRM bestreden worden. Naar de functionaliteit van hiërarchie en opdrachten wordt niet gekeken. Het HRM-geluk ligt louter in participatie en individuele ontplooiing. Het dominante uitgangspunt was dat organisaties te autoritair en te hiërarchisch waren en dat dit tegengegaan moest worden door allerlei instrumenten, trainingen (onder andere T groups en sensitivity training) en leiderschapsstijlen waarin meer ruimte voor de medewerker en gemeenschappelijke samenwerking centraal stond. Werkstructurering, werkoverleg, participatief leiderschap, servant leadership, autonome werkgroepen, sociotechniek, ontplooiing en empowerment zijn enkele begrippen die jarenlang het middelpunt vormden van vele discussies, beleidsnota s en praktijkexperimenten. In het laatste decennium is coaching in vele hoedanigheden (interne coaching, collegiale coaching, persoonlijke coaching) als een modieus instrument naar voren geschoven om het welbevinden van medewerkers te verbeteren. Coaching is zeer sterk gericht op het individu en ook hier constateren we een sterke onderbelichting van organisatorische eisen en mogelijkheden. Coaching krijgt daarmee een te vrijblijvend karakter. De nettoopbrengsten van al deze hypes en interventies door de jaren heen hebben de wezenlijke kenmerken van onze organisaties eigenlijk nauwelijks kunnen veranderen. Terecht wordt er in de adviespraktijk vaak teruggegrepen op klassieke bouwstenen als hiërarchische gelaagdheid, functie- en verantwoordelijkheidsbeschrijvingen en taakopdrachten om het verwachtingspatroon van de organisatie naar de medewerkers toe te verhelderen. Professionele organisaties zijn platter en meer egalitair, maar bijzonder is te constateren dat de professionele organisatie bij uitstek, de universiteit, toch wel zeer traditioneel, hiërarchisch en bureaucratisch georganiseerd is. Dit terwijl op zijn minst de sociale wetenschappers hartstochtelijke aanhangers zijn van plattere en meer egalitaire organisatievormen zoals netwerken, autonome groepen en tijdelijke samenwerkingsverbanden. In een hiërarchie bestaan machtsverschillen en relaties van boven- en onderschikking. Keer op keer blijkt dat meermachtigen organisaties (ook) voor hun eigen doelen gebruiken. Het is zeker ook in het belang 16
van machthebbers om organisaties en leiderschap als zacht, mensgericht, met idealistische doelen af te schilderen (bijvoorbeeld de servant leadership beweging). Deze ideologieën gaan helaas voorbij aan de dominante harde kanten van organisaties. Organisaties zijn middelen voor managers en bestuurders om macht uit te oefenen. En die macht kan gebruikt worden voor het realiseren van organisatiedoelen, maar ook voor het handhaven van de eigen positie en voor het nastreven van persoonlijke belangen. Het hebben en gebruiken van macht en machtsmisbruik blijken nogal eens in elkaars verlengde te liggen en daarom is countervailing power gewenst om dit misbruik van de organisatie en medewerkers door meermachtigen te beteugelen. Revival van het bijna uitgestorven aandachtsgebied arbeidsverhoudingen is maatschappelijk meer dan gewenst. Dit aandachtsgebied richt zich op de machtsverhoudingen in organisaties, dit in tegenstelling tot het dominante HRM-paradigma dat tegengestelde belangen tussen werkgever en werknemer mystificeert en verdoezelt. Deze tegenstellingen vertalen zich in collectiviteiten die binnen en buiten de organisatie uitmonden in ingewikkelde reguleringsprocessen met ondernemingsraden en vakbonden. Cao s zijn voorbeelden van institutioneel bepaalde en gestolde afspraken tussen werkgevers en werknemers die voortkomen uit structurele machtsverschillen en het ontstaan van counter vailing power. Voor sommigen betekent goed HRM dat vakbonden en medezeggenschap als het ware functioneel overbodig zijn geworden (de zogenaamde trade union substitution-functie van HRM). Ik denk niet dat ik mij bij deze zienswijze wil aansluiten, alhoewel ik weer wel begrijp dat sommige managers moeite hebben met vormen van georganiseerde oppositie in hun organisatie. In principe zijn organisaties dus bedoeld om menselijk gedrag en samenwerking doelgericht te sturen en te beheersen. Managers zijn soms genoodzaakt om heel integratief en harmonisch over de organisatie te spreken (zingeving) en soms te acteren als onderhandelaar om tegenovergestelde belangen te overbruggen. HRM is stevig verankerd in harmonieuze en unitaire tradities. De leer van arbeidsverhoudingen, gegrondvest in een partijen- en onderhandelingsmodel, is de laatste decennia ook in Nederland erg in de vergetelheid geraakt. Zoals hiervoor gesteld lijkt het countervailing power-model het meest vruchtbaar om het spanningsveld tussen organisatie en individu, tussen werkgever en werknemer tot zijn recht te laten komen. Het basale spanningsveld tussen meer en minder machtigen en het dagelijkse spel tussen samenwerken en concurreren in organisaties wordt dan als vertrekpunt van analyse genomen. Machtsverhoudingen moeten in Nederland op een zo onopvallend mogelijke wijze worden vormgegeven. De benaderingen van leidinggevenden om dit bereiken, zijn sterk tijd- en situatiegebonden. Met name in de populaire managementliteratuur wordt vaak met deterministische perspectieven gewerkt. Volg de tien gouden managementregels en het komt allemaal goed. Organisaties werken echter veel chaotischer. Een nieuwe benoeming, een toevallige ontmoeting en het (toevallig) missen van een aantal opdrachten kunnen soms opeens geheel nieuwe situaties en verandering in strategische keuzes veroorzaken. Door kleine gebeurtenissen kunnen zaken heel anders lopen; daarom dient al te gemakzuchtig deterministisch denken vermeden te worden. De koppeling tussen strategie en praktijk is zeer zelden uitgangspunt voor dagelijks handelen. Wel heeft de strategie een belangrijke legitimerende functie. Strategie wekt de indruk dat er over de mogelijke toekomsten goed is nagedacht. De ontwikkeling van HRM in de meeste organisaties is echter nog steeds zeer rudimentair. Organisaties besluiten vaak op ad-hocgronden en zijn meesters in 17
HRM EN ADVISERING EFFECTIEVER HRM DOOR PROBLEMATISERING HOOFDSTUK 3 Vijf valkuilen improvisatie. Het ontbreekt nogal eens aan een echt bepalende strategie en zelfs de meestal basale informatie over medewerkers is niet voorhanden. Een prangende vraag blijft hier: hoe kun je iets managen zonder doelstellingen en zonder kennis van je resources? De sterke toename de laatste jaren in het werken met flexibelen en de populariteit van in- en outsourcing dragen niet bij aan het vergroten van de kansen op gedegen HRM-beleid en investeren door werkgevers in medewerkers. Juist hier zullen de medewerkers en hun vertegenwoordigers (ondernemingsraden en vakbonden) hun belangen goed moeten verdedigen. 3. Academische projectie vertroebelt en problematisering ontbreekt Door de ervaringen in hun studie en eigen loopbaan in professionele organisaties lopen hoog geschoolde adviseurs en wetenschappers het gevaar onbewust hun eigen werkervaringen te projecteren op volstrekt andersoortige segmenten van de arbeidsmarkt. De professionele ideologie heeft ons beeld van organisaties gevaarlijk vertroebeld en verwachtingspatronen geschapen die voor een grote meerderheid van de beroepsbevolking niet realistisch zijn. Veel werk draait bijvoorbeeld wel om dienstroosters en ploegendiensten en is tijd- en plaatsgebonden (denk aan de NS). In kleinere organisaties is vaak snel en slagvaardig opereren gewenst. Medewerkers krijgen in dit soort omstandigheden te horen wat ze doen moeten en hebben daar meestal ook niet zo veel problemen mee. Zelfontplooiingsmogelijkheden, loopbaanverwachtingen en loopbaanwensen overstijgen hierbij al snel de loopbaanmogelijkheden die er in kleinere organisaties voorhanden zijn. Problematisering van de relatie tussen medewerker en organisatie lijkt mij voor wetenschapper en adviseur een buitengewoon nuttige ingang bij het analyseren van praktijksituaties. In de praktijk is zowel betere instructie als verduidelijking aan de orde en in sommige professionele organisaties bestaat zeker ook de noodzaak van expectation management om al te enthousiaste ambities wat te temperen. 4. Geld ondergewaardeerd Het belang van inkomen en loon wordt meestal sterk ondergewaardeerd in de HRM-literatuur. Het lijkt wel een taboe of niet passend om te beweren dat in de arbeidsrelatie geld voor veel mensen een belangrijke rol speelt. Scheve interne salarisverhoudingen of vermeende hogere honorering bij de buurman leidt regelmatig tot demotivatie of zelfs vertrek. Omdat salaris voor de werkgever kosten betekent, kent salarisbeleid zijn natuurlijke grenzen; dit neemt niet weg dat er allerlei verdelingsvraagstukken binnen deze kaders aan de orde kunnen zijn. Gelukkig tapte VU-promovendus Frank van Luijk vorig jaar uit een ander vaatje met als heldere conclusie: Salaris is het belangrijkst. Geld is zeker belangrijk en niet alleen voor bankiers en managers in de gezondheidszorg. Opvallend is overigens dat weinig HRM-professionals zich openlijk afkeren tegen de wanstaltige inkomens van topfunctionarissen in een periode waarin de ongelijkheid tussen de 18
top en gemiddelde medewerker aanzienlijk is gestegen. Het verschil tussen de hoogst en laagstbetaalden in grote ondernemingen in de VS is inmiddels opgelopen tot factor 400 (Stewart, 2009). De krachtige ideologieën van de organisatie als werkgemeenschap en van de gezamenlijke win-win-situatie overstemmen alle discussies over een rechtvaardige inkomensverdeling. In HRM, met een sterke Anglo-Saksische ondertoon, bestaat nauwelijks aandacht voor de onderkant van de arbeidsmarkt met de laagbetaalde en de zelfs onderbetaalde (lager dan cao en minimumloon) spreekwoordelijke aspergestekers, schoonmakers, kasarbeiders en buitenlandse werknemers in de bouw. Door stapeling van ingewikkelde in- en uitleenconstructies is vaak onduidelijk wie nu de werkgever van deze medewerkers is die kan worden aangesproken op deze schrijnende misstanden. Veel HRM-literatuur belijdt sterk de intrinsieke waarde van werk en arbeid, maar gaat voorbij aan de voor velen belangrijke instrumentele aspecten ervan. Werken voor een noodzakelijk inkomen blijft voor velen een dwingende opdracht en met name voor de lagere inkomensgroepen kan 100 meer of minder per maand aanleiding zijn naar een andere werkgever te verkassen. In de exitsettingen (instroom en uitstroom) speelt in alle beroepsgroepen geld wel degelijk een doorslaggevende rol. Het heeft er anno 2012 alle schijn van dat we met de groei van tijdelijke contracten, flexibilisering van de personele mix en zzp ers in een ontwikkeling zitten waarin voor steeds meer groepen de transactie het in belang wint van samenwerking en sociale interactie als vertrekpunt van de werkgever-werknemerrelatie (Sennett, 2012). Ook de ontwikkelingen in nieuwe beroepen als callcenter- en helpdeskmedewerker geven geen enkele indicatie dat de inhoud van het werk bij het taakontwerp centraal staat. Zeer routinematige taken met lage lonen lijken de realiteit van veel ICT-gebonden werk te weerspiegelen. Mij bekruipt toch regelmatig het gevoel dat het werkgeversbelang en niet het werknemersbelang uiteindelijk sterker gediend is met alle sociaalpsychologische en HRM-geschriften die zeggen dat geld minder belangrijk is dan zinvol werk. Op zijn minst werken deze denkwijzen weinig kostenverhogend voor de werkgever. Ook de fraaie gedachte van investeren in mensen verliest het in veel organisaties van de dominantere kostendynamiek. 5. Focus op doelgroepen verlamt Doelgroepenbeleid en diversiteitsmanagement beogen hetzelfde: aandacht en speciale behandeling voor bepaalde groepen personeel in de organisatie of op de arbeidsmarkt. Hierbij ligt de focus op groepsgebonden zwakke eigenschappen van medewerkers, die minder in staat zouden zijn om op de arbeidsmarkt en in organisaties voor zichzelf te zorgen. Dit lijkt een sociale gedachtegang, maar is uiteindelijk geen erg verstandige benaderingswijze. 19
HRM EN ADVISERING EFFECTIEVER HRM DOOR PROBLEMATISERING HOOFDSTUK 3 Vijf valkuilen Wanneer iedere medewerker door zijn manager en door HRM gezien wordt als een individu, kunnen voor iedereen passende individuele afspraken gemaakt worden. Een groepsgerichte benadering is dan niet nodig. Boven is het theoretisch zeer de vraag of de verschillen tussen groepen groter zijn dan de verschillen binnen een groep. Een gerichte individuele HRM-benadering maakt een groepsgerichte aanpak overbodig. Dit lijkt mij ook de enige juiste benadering als het gaat om bijvoorbeeld de gevolgen van de vergrijzing in organisaties hanteerbaar te maken. Ook de doelgroep ouderen kenmerkt zich door een grote heterogeniteit en vele uiteenlopende wensen en ambities uiteenlopend van vandaag stoppen tot doorwerken tot het echt niet meer kan. Een collectieve gemiddelde benadering van deze heterogeniteit met een collectieve pensioendatum biedt zeker geen passende uitweg. Door kortere dienstverbanden en verhoging van de mobiliteit en flexibiliteit wordt de relatie tussen werkgever en werknemer minder persoonlijk, minder collectief en de verbindingen losser (transactiegerichtheid). Ambachtelijk en groepsgericht denken wordt ten dele ingeruild voor accenten op individuele brede inzetbaarheid en beschikbaarheid. Deze accenten kunnen wel leiden tot minder identificatie met organisatie, werkgroep, werk en werkgever. 20