PPF Projectmatig werken Hoofdstuk: 0 aant Css: 3 271 Iteratie blz 999 999 Iteratie is herhaling, Iteratief is herhalend. Deze termen zijn begrippen uit de wiskunde en de informatica, bedoeld om aan te geven dat met een bepaald zich herhalend proces een berekening kan worden uitgevoerd 272 blz 999 999 Projectplan omschrijving Overeenkomst tussen projectleider en de stuurgroep Hoofdstuk: 1 project definitie 152 werkvormen in een organisatie zijn: blz 6 1.1 RIP 1. Routinematig 2. Improviserend 3. Projectmatig 153 blz 6 1.1 werkvorm improviserend Deze werkvorm is ideaal voor het bedenken van iets nieuws, maar minder geschikt als er sprake is van een tijdslimiet 154 blz 6 1.1 werkvorm routinematig dit is een procedurele werkwijze en is zeer geschikt voor werk dat vaak herhaald moet worden. Het wordt lastiger als er meerdere mensen tegelijk hetzelfde moeten doen. Als bepaalde taken regelmatig uitgevoerd worden, onstaat routine. De ervaring die we opdoen met de werkzaamheden worden beschreven in procedures. Er is ook geen onduidelijkheid meer over hoeveel tijd nodig is om het werk te doen. 155 blz 6 1.1 werkvorm projectmatig Deze werkvorm werkt goed voor een heel team, er moet een planning gemaakt worden en men moet mensen toewijzen aan bepaalde taken. De projectleider in belangrijke mate bezig met het controleren van de voortgang en het reageren op problemen. 156 kenmerken projectmatig werken - blz 6 1.1.1 project en het resultaat voldoen aan (METRO): 1. Multidisciplinair 2. Eenmalig 3. Tijd (begrensd in Tijd) 4. Resultaatgericht 5. Organisatorische consequenties 157 kenmerken projectmatig werken - blz 7 1.1.1 Eenmalig Vooral werkzaamheden die eenmalig uitgevoerd gaan worden zijn geschikt voor projectmatig werken. Bv de ontwikkeling van een nieuw informatie systeem is geschikt voor een projectmatige aanpak, maar het dagelijkse beheer ervan niet. zondag 14 juni 2015 Pagina 1 van 30
158 blz 7 1.1.1 kenmerken projectmatig werken - Multidisciplinair Bij betrokkenheid van meer diciplines (afdelingen en of bedrijven) kan de project-organisatie een oplossing bieden. 159 blz 7 1.1.1 kenmerken projectmatig werken - Begrensd in tijd Projecten moeten in een bepaalde tijd worden opgeleverd. De uitvoering van projecten kost geld. Voor een project gestart wordt, berekend met wat het totale project gaat kosten en hoeveel men verwacht met het resultaat te gaan verdienen. Hoe langer een project duurt, hoe meer het kost. Bij een project worden meestal mensen uit het eigen bedrijf ingezet. Deze doen dat werk naast hun reguliere baan, ze zijn dus niet onbeperkt beschikbaar. 160 blz 7 1.1.1 kenmerken projectmatig werken - Resultaatgericht DOEL van projectmatig werken is zorgen dat een duidelijk gedefinieerd resultaat gerealiseerd wordt. Tijdens uitvoering wordt regelmatig gecontroleert of men op de goede weg is (men kijkt hoeveel procent van het resultaat is behaalt) en of het oorspronkelijke einddoel nog haalbaar is. 161 blz 7 1.1.1 kenmerken projectmatig werken - Organisatorische consequenties Een project kost geld en tijd. Dat kan alleen als het management achter het project staat. Zij zullen dit willen steunen als de consequenties voor de organisatie gewenst zijn. Het is dan ook belangrijk dat deze consequenties duidelijk gemaakt worden. Belangen van een project voor de organisatie kunnen zijn: 1. besparingen 2. concurrentie volgen 3. concurrentie voorblijven 162 blz 8 1.1.2 projectmatige aanpak- voordelen 1. goede beheersing 2. heldere afspraken 3. verbetering van samenwerking 4. zelfstandig functioneren 5. grotere betrokkenheid 163 blz 8 1.1.2 projectmatige aanpak - voordelen - goede beheersing er wordt veel aandacht besteedt aan de PLANNING. Men probeert vast te leggen welke tussenresultaten moeten worden opgeleverd voordat men verder kan. Door de planning is het mogelijk het project goed te beheersen, bij uitloop van een activiteit weet men meteen wat de gevolgen in tijd en geld zijn voor de rest van het project. 164 blz 8 1.1.2 projectmatige aanpak - voordelen - Heldere afspraken Naast analyse vd werkzaamheden legt men vast wat we willen bereiken en wie waar verantwoordelijk voor is. 165 blz 8 1.1.2 projectmatige aanpak - voordelen - verbetering samenwerking mensen uit verschillende diciplines worden formeel aan een project toegewezen, hierdoor wordt onderlinge communicatie gestimuleerd. Dit kan een positief effect hebben. 166 blz 8 1.1.2 projectmatige aanpak - voordelen - zelfstandig functioneren taken worden aan personen toegewezen. Binnen gestelde normen (tijd en geld) zijn projectmedewerkers in hoge mate zelfstandig en zijn zelf verantwoordelijk voor uitvoering van het werk en rapporteren van de voortgang aan de projectleider. zondag 14 juni 2015 Pagina 2 van 30
167 blz 8 1.1.2 projectmatige aanpak - voordelen - grote betrokkenheid alle deelnemers weten waar men verantwoordelijk voor is, daarnaast is voor iedereen duidelijk welke vervolgtaken afhankelijk zijn van het door hem opgeleverde resultaat. 168 blz 8 1.1.3 projectmatige aanpak - nadelen 1. duur 2. bureaucratisch 3. onderschatting rol vd projectleider 4. spanning bestaande organisatie 169 blz 9 1.1.3 projectmatige aanpak - nadelen - duur (te) een projectmatige aanpak kost veel tijd. Er wordt gepland en vergaderd. Door betrokkenheid van veel disiplines kunnen de kosten hoog oplopen. 170 blz 9 1.1.3 projectmatige aanpak - nadelen - bureaucratisch projectleider moet een duidelijk beeld hebben van de voortgang. Medewerkers moeten regelmatig rapporteren over voortgang en gebruikte hulpmiddelen. Hierdoor moeten extra stappen gedocumenteerd, gerapporteerd en geaccordeerd worden. De organisatie kan hierdoor flexibiliteit verliezen. 171 blz 9 1.1.3 projectmatige aanpak - nadelen - onderschatting rol vd projectleider de projectleider is de spil. Het komt voor dat er teweinig tijd vrijgemaakt wordt of dat de verkeerde persoon met teweinig kennis en ervaring als projectleider wordt aangesteld, hier loopt een project een grotere kans op mislukking. Het heeft een negatieve invloed op het project. 172 blz 9 1.1.3 projectmatige aanpak - nadelen - spanning bestaande organisatie een projectorganisatie wordt tijdelijk opgezet binnen een bestaande organisatie. De lijnmanager kan iemand aan een project toewijzen zonder een oplossing voor zijn normale taken te geven. Een ander veelvookomend probleem is een plotselinge verschuiving van prioriteiten, het project kan hierdoor opeens als veel minder belangrijk beschouwd worden. 173 blz 10 1.2.1 Voorwaarden voor succes DBTOBB 1. Duidelijk begin en eind 2. Belangrijk, noodzakelijk resultaat 3. Tijdsdruk, beperkte middelen 4. Eén Opdrachtgever (ivm belangenverstrengeling) 5. afdwingbare Beschikbaarheid van mensen 6. Bereidheid tot samenwerking zondag 14 juni 2015 Pagina 3 van 30
174 blz 11 1.2.2 project succesfactoren (OWMO) 1. Organisatie 2. Werkwijze 3. Medewerkers 4. Omgeving Ad 1 Organisatie: Er moet een goede projectleider gekozen worden, projectopdracht moet duidelijk geformuleerd zijn en taken en verantwoordelijkheden moeten helder zijn. Ad 2 Werkwijze: duidelijk afspraken maken over werkwijze, hoe gerapporteerd wordt. In deze beschrijving kan ook staan hoe te handelen bij conflicten. Ad 3 Medewerkers: dit is de belangrijkste component. Ze moeten kennis van zaken hebben over het deel van het project dat aan hun is toegewezen. Als een medewerker hoofd van een afdeling is die het werk moet doen, moet hij/zij beslissingsbevoegd zijn voor dat deel van het project (mandaat). Ad 4 Omgeving: betrokkenheid van allerlei mensen binnen de organisatie is van belang, men moet achter het project staan. Men duidt op succesfactor ORGANISATIE met de volgende uitspraken: - Als de samenstelling vh projectteam zo breed mogelijk moet zijn - Voor communicatie binnen het project gebruik wordt gemaakt van linking principe - De projectopdracht is voldoende duidelijk Men duidt op succesfactor MEDEWERKERS met de volgende uitspraken: - Werkgroep 1 uit hooggekwalificeerde informatici bestaat Men duidt op succesfactor WERKWIJZE met de volgende uitspraken: - Ten behoeve vh project wordt een tijdbestedingsformulier voor de projectmedewerkers ontworpen Hoofdstuk: 2 project techniek 175 blz 25 2 projecttechniek bij project techniek gaat het over LEIDEN, BEHEERSEN en (bij)sturen van projecten en heeft de volgende onderwerpen 1. Plan van aanpak 2. GOKIT (Geld - Organisatie - Kwaliteit - Informatie - Tijd/planning) 3. Risicomanagement 176 blz 25 2 project activiteiten (2 soorten) 1. INHOUDELIJKE activiteiten: deze hebben betrekking op de uit te voeren werkzaamheden om het doel vh project te bereiken. Deze worden hier verder niet behandeld. Is afhankelijk vh project. 2. BEHEERSMATIGE activiteiten: zijn managementactiviteiten die ervoor zorgen dat het project goed loopt. Worden doorlopend uitgevoerd gedurende het hele project. Is onafhankelijk vh project. Hier zijn diverse methoden voor, hier wordt GOKIT methode besproken. 177 blz 26 2.1 project techniek - plan van aanpak doel voordat het project start moeten er afspraken gemaakt worden over de planning en de manier waarop het project wordt uitgevoerd. Deze afspraken worden opgenomen in het PvA (Plan van aanpak). DOEL: voor alle betrokkenen eenduidig maken van wat er wanneer en hoe gaat gebeuren. zondag 14 juni 2015 Pagina 4 van 30
178 blz 26 2.1.2 project techniek - vooronderzoek wordt opgesteld vóórdat het plan van aanpak gemaakt wordt. Door het uitvoeren van een vooronderzoeken wordt in kaart gebracht wat het probleem precies is. Aan de hand van dit vooronderzoek belsuit men of het project haalbaar is of niet. Dus het Plan van aanpak én Doelstellingen zijn GEEN resultaat van een vooronderzoek. Probleemstelling, stopzetten of voorzetten vh project zijn WEL resultaten vh vooronderzoek. 179 blz 26 2.1.3 project techniek - plan van aanpak acceptatie te verwachten acceptatie problemen worden in een vooronderzoek al bekend, dan kun je er al rekening mee houden voordat het project begint en starten met maatregelen om acceptatie te bevorderen. 180 blz 26 2.1.3 project techniek - plan van aanpak - acceptatie strategie om acceptatiegraad te verhogen (ABC) 1. ANALYSE 2. BENADERING 3. COMMUNICATIE 181 blz 26 2.1.3.1 project techniek - plan van aanpak - acceptatie-strategie Analyse (PAKTA) analyseren van veranderingen die het gevolg zijn van het uit te voeren project: a. AARD vd veranderingen b. AANLEIDING c. het bredere KADER d. TOEKOMSTperspectief vd organisatie e. PERSPECTIEF vd medewerkers 182 blz 27 2.1.3.1 project techniek - plan van aanpak - acceptatie-strategie-analyse AARD van verandering welke soort veranderingen zijn er: 1. Cultuur (bottom-up benadering) 2. manier van werken/verandering werkwijze (tussen bottom-up en topdown benadering in) 3. Structuur (top-down benadering) 183 blz 27 2.1.3.1 project techniek - plan van aanpak - acceptatie-strategie-analyse aanleiding vh project 1. externe factoren (nadruk leggen op organisatie) 2. interne factoren (nadruk leggen op samenwerken) 184 blz 27 2.1.3.1 project techniek - plan van aanpak - acceptatie-strategie-analyse bredere kader medewerkers een goede uitleg geven over de oorzaak, redenen en achtergrond vd noodzakelijke verandering. 185 blz 27 2.1.3.1 project techniek - plan van aanpak - acceptatie-strategie-analyse toekomstperspectief vd organisatie is het een eenmalige verandering of een onderdeel van een reeks veranderingen. 186 blz 27 2.1.3.1 project techniek - plan van aanpak - acceptatie-strategie-analyse perspectief medewerkers welke bezwaren zijn er bij werknemers en hoe ingrijpend zijn de veranderingen voor hun. zondag 14 juni 2015 Pagina 5 van 30
187 blz 27 2.1.3.2 project techniek - plan van aanpak - acceptatie-strategie benadering (2 soorten) 1. organisatiegericht 2. mensgericht ad 1 ORGANISATIE benadering: verandering is het uitgangspunt, communicatie is top-down. Medewerkers voelen zich niet/weinig betrokken en moeten actief gemotiveerd worden. Ad 2 MENSGERICHT de nadruk ligt op de mensen. Communicatie is bottom-up. Acceptatiegraad is veel hoger, nadeel is dat in het begin niet helemaal duidelijk is welk doel nagestreefd wordt. 188 blz 27 2.1.3.3 project techniek - plan van aanpak - acceptatie-strategie communicatie goede communicatie is van groot belang. Direct contact tussen manager en medewerkers heeft voorkeur. Activiteiten zijn: 1. AANKONDIGEN vd verandering (goede uitleg aan wn is noodzaak) 2. HANDHAVEN vd betrokkenheid bij de organisatie (wn moeten zich betrokken voelen) 3. BEVORDEREN vh veranderingsproces (info moet tijdig en duidelijk gegeven worden, moet rechtstreeks gaan, tussentijdse info is ook belangrijk en discreet zijn waar nodig) 189 blz 28 2.1.4 project techniek - plan van aanpak - onderdelen hier zijn de volgende elementen terug te vinden: 1. situatieschets (welke omgeving/reden project/wat te bereiken) 2. doestelling(en) 3. probleemstelling danwel onderzoeksvragen 4. business case 5. werkwijze en middelen 6. uitgangspunten en randvoorwaarden 7. tijdsplanning 8. bronnen 9. accoordverklaring 190 blz 28 2.1.4.2 project techniek - plan van aanpak - onderdelen doelstelling(en) twee soorten: 1. ONDERZOEKsproject 2. ONTWIKKELproject Ad 1: bij Onderzoeksproject wordt aangegeven WAAROM men iets wil bereiken. Er moet ook duidelijk zijn wat de zin/relevantie van het onderzoek is. Ad 2: bij Ontwikkelproject moet staan WAT het gewenste resultaat is. Er kan een lijst met op te leveren producten in opgenomen worden. 191 blz 29 2.1.4.3 plan van aanpak - probleemstelling/onde rzoeksvragen PROBLEEMSTELLING: wat is het doel dat bereikt moet worden.dat kan een probleem zijn of in een ONDERZOEKSPROJECT moet een vraag beantwoord worden zonder dat er direct een probleem is. ONTWIKKELPROJECT: hier wordt wat geproduceerd. In probleemstelling kan opgenomen worden WAT geproduceerd wordt. REDEN voor produceren zien we terug in situatieschets. De probleemstelling kan hier vervangen worden door de business case. 192 blz 29 2.1.4.3 plan van aanpak - opstellen van probleemstelling hier letten op: 1. geen algemene vragen (bv waarom gaat het slecht met het bedrijf?) 2. geen beleidsvragen (bv hoe kunnen we het bedrijf laten groeien?) 3. geen ja/nee vragen 4. geen normatieve vragen (als er sprake is van iets subjectiefs dat op verschillende maniere geïntrepeteerd kan worden) zondag 14 juni 2015 Pagina 6 van 30
193 blz 29 2.1.4.4 plan van aanpak - business case loopt gedurende het gehele project door. is vaak het resultaat van een studie naar de haalbaarheid vh project. Het beschrijft: 0. korte situatie schets (niet verplicht) 1. REDEN waarom het project wordt uitgevoerd (kort houden) 2. moet goed beeld geven vd REIKWIJDTE, benodigde MENSEN en MIDDELEN, de TIJDSPLANNING en de door het project te realiseren KWALITATIEVEN EN KWANTITATIEVE baten. Als dit als apart document wordt opgeleverd wordt de situatieschets erin opgenomen en sluit het direct hierop aan. Kosten en baten worden als in opstartfase beschreven. Uiteindelijke gebruikers en mensen die onderzoeksvragen opgesteld hebben kunnen het beste aangeven welke baten te verwachten zijn. Baten zijn niet alleen van financiële aard. Alleen de stuurgroep kan de Business Case bijstellen. Er moet het volgende instaan: het moet duidelijk aangeven wat het kost en vermoedelijk gaat opbrengen, een goede motivatie, het doel vh project, een korte situatie schets (is niet verplicht), risisco's benoemen en maatregelen tegen deze risico's opnemen, een investeringsoverzicht en weergeven wat de totale kosten vh projectmanagement zijn. (ong 3 kantjes) Er kunnen ook bv de verwachtingen vh werkplezier na de invoering vd medewerkers in komen te staan. 194 blz 30 2.1.4.5 plan van aanpak - werkwijze en middelen hierin vastleggen: 1. PROJECT en ORGANISATIE: wel en niet betrokken organisatieonderdelen, relaties met andere projecten, projectstructuur en projectbesturing, fasering en werkmethoden. 2. VERANTWOORDING: afstemming met opdrachtgever, rapportage 3. ACTIVITEITEN en PLANNING: mensen, taken, tijd, geld, overige middelen (werkplekken, software e.d.) Indien men roept: "Het project moet uiterlijk 1 december a.s. afgerond zijn" dan valt dit onder werkwijze en middelen binnen het plan van aanpak. 195 blz 30 2.1.4.6 plan van aanpak - uitgangspunten zijn de grondslagen waar een project op rust. 196 blz 30 2.1.4.6 plan van aanpak - randvoorwaarden project hieraan moet noodzakelijkerwijs worden voldaan wil het project kans van slagen hebben, denk aan: 1. commitment vd directie 2. voldoende inzet/betrokkenheid van medewerkers (qua tijd en houding) 3. aanschaf ontwikkelstools 4. voldoende werkplekken 5. voldoende budget 6. inhuur externe expertise e.d. zondag 14 juni 2015 Pagina 7 van 30
197 blz 31 2.1.4.7 plan van aanpak - tijdplanning - strokenplanning 1 verticaal worden fasen of activiteiten opgesteld en horizontaal de tijd, bv weken. Strokenplanning=Balkenschema 198 blz 31 2.1.4.8 plan van aanpak - bronnen komen vooral voor bij onderzoeksprojecten en minder bij ontwikkelprojecten. Bronnen moet zorgvuldig vermeldt worden. Diverse algemene regels: 1. titel, naam vd auteur, uitgever, jaar van uitgave. 2. bij tijdschriften: tijdschrift/naam krant, jaargang, datum van uitgave. 3. titels in buitenlandse talen kunnen cursief weergegeven worden. Consequent blijven. Rangschikken binnen één bronnensoort (bv gedrukt/electronisch e.d.) en alfabetisch (op belangrijkheid?) 199 blz 32 2.1.4.9 plan van aanpak - akkoordverklaring alle betrokken partijen dienen het plan van aanpak te ondertekenen, waarmee ze aangeven akkoord te gaan met het daarin gestelde. 200 blz 33 2.2.1 GOKIT - Geld - kostencategoriën (OEO) - Ontwikkelkosten - Exploitatiekosten - Onderhoudskosten 201 blz 33 2.2.1.1 GOKIT - Geld - kostencategoeriën - Ontwikkelkosten (PASHI) 1. Personeel (intern en extern) 2. Apparatuur (bv ook servertijd voor testen) 3. Software (ontwikkeltools e.d.) 4. Huisvesting 5. Invoering (implementatie) zondag 14 juni 2015 Pagina 8 van 30
202 blz 34 2.2.1.2 GOKIT - Geld - kostencategoeriën - Exploitatiekosten (VMP) Nadat een systeem ontwikkeld is wordt dit gebruikt c.q. geëxploiteerd. Dan krijgen we te maken met de volgende kosten: 1. VERWERKINGSKOSTEN (eigen of gehuurde apparatuur, alles wat nodig is om het systeem te laten draaien, ook bv energie, afschrijving ed) 2. MATERIAALKOSTEN (kosten gegevensdragers, papier, toners, inkt e.d.) 3. PERSONEELSKOSTEN (intern en externe personeel die zorgt voor gegevensoverdracht bv operators, werkvoorbereiders, systeembeheer, datatypiste e.d.) 203 blz 34 2.2.1.3 GOKIT - Geld - kostencategoeriën - Onderhoudskosten (2 soorten) 1. ONGESTOORDE GEGEVENSVERWERKING preventief onderhoud moet dit waarborgen, daarnaast kunnen er uitwijkcentra zijn voor het geval een systeem uitvalt. 2. INFORMATIE WAAR BEHOEFTE AAN IS Als dit wijzigt kan dat door interne of externe factoren komen. Daarnaast kan een systeem in de loop der tijd moeten worden aangepast op gebied van snelheid en doelmatigheid. 204 blz 35 2.2.2 GOKIT - Geld Investeringsbeslissinge n uitvoeren ve project is een investering. Er moet gekeken worden of het bedrijfseconomisch verantwoord is. Dit hangt af van de te verwachten baten en lasten. 205 blz 35 2.2.2.1 GOKIT - Geld - Investeringsbeslissingen - Kosten (OOM) Schatting maken vd kosten vh project: 1. ONTWIKKELINGSKOSTEN (worden geschat op besis vd tijdsplanning, aantal bestede uren / als kst stijgen gedurende het project opnieuw kosten baten analyse maken) 2. ONDERHOUDSKOSTEN (kan gebaseerd worden op een vast percentage vd geschatte ontwikkelingskosten. Hoogte vh percentage is afhankelijk van hoe stabiel de specificaties worden ingeschat. Hoe stabieler de specificaties hoe lager het percentage) 3. MEERKOSTEN vd VERWERKING (verschil tussen de geschatte verwerkingskst nieuw systeem en de werkelijke verwerkingskst vh oude bestaande systeem) 206 blz 36 2.2.2.2 GOKIT - Geld - Investeringsbeslissingen - Baten Baten verdelen in: 1. KWANTIFICEERBARE baten 2. niet of nauwelijks kwantificeerbare baten, dit zijn vaak baten die liggen op gebied van kwaliteitsverhoging (bv het terugdringen vd duur dat vorderingen openstaan). 207 blz 36 2.2.2.3 GOKIT - Geld - Investeringsbeslissingen - Pay back tijd Hoe lang het duurt (in bv jaren) voordat de baten opwegen tegen de kosten. Ontwikkelkosten zijn eenmalige kosten. Exploitatie-, onderhoudskosten en baten worden op jaarbasis bepaald. Zodra de jaarlijkse besparingen opwegen tegen de ontwikkelkosten wordt de verstreken tijdsduur de pay back tijd genoemd. Jaarlijkse besparing = (baten -/- exploitatiekst -/- onderhoudskst) pay back tijd = (ontwikkelkst / jaarlijkse besparing) zondag 14 juni 2015 Pagina 9 van 30
208 blz 37 2.3.1 GOKIT - Organisatie - Projectstructuur 2 heeft meestal een hiërarchische opbouw: 1. beleidsgroep 2. een of meer stuurgroepen 3. een of meer projectgroepen 4. een of meer werkgroepen De projectgroep is het enige element dat er ALTIJD moet zijn. Projectgroep betreft de organisatie van één project, de stuurgroep en beleidsgroep kunnen tegelijkertijd meerdere projecten onder zich hebben. 209 blz 38 2.3.1.1 GOKIT - Organisatie - Projectstructuur - Beleidsgroep belangrijkste taken: 1. stellen van prioriteiten voor de uitvoering van projecten 2. toewijzen van capaciteit en inzet aan projecten Deze taken kunnen door één persoon uitgevoerd worden. 210 blz 38 2.3.1.2 GOKIT - Organisatie - Projectstructuur - Stuurgroep kan dienen als alternatief voor het bilaterale overleg van projectleiders en opdrachtgevers in de organisatie. Is vaak effectiever en efficiënter. Taken: 1. bewaken van de voortgang van projecten 2. beslissen of een project wel of niet doorgaat 3. toekennen van een budget aan projecten Dit kan ook door één persoon uitgevoerd worden. zondag 14 juni 2015 Pagina 10 van 30
211 GOKIT - Organisatie - Projectstructuur - blz 39 2.3.1.3 Projectgroep Belangrijkste element! De andere groepen hoeven er niet te zijn, maar deze MOET er altijd zijn. Belangrijkste Taken: 1. het uitvoeren van de projectactiviteiten 2. het bewaken van de voortgang vd werkgroepen Projectgroep heeft een vorm van een matrix, alle leden hebben een operationele relatie met de projectleider en de leden die uit de reguliere organisatie komen hebben tevens een hiërarchische functie. Als er een stuurgroep is zit de projectleider daar ook meestal in, volgens het linking-pin principe. 212 GOKIT - Organisatie - Communicatie tussen groepen - blz 39 Linking-pinprincipe 2.3.1.3 en 2.3.2 houdt in dat een deelnemer ve groep op bepaald bestuursniveau (vaak de leidinggevende vd groep) zitting heeft in de groep op het daarboven gelegen bestuursniveau. Dit bevordert de communicatie tussen onderlinge groepen. 3 213 GOKIT - Organisatie - Projectstructuur - blz 39 2.3.1.4 Werkgroep Als er werkzaamheden uitgevoerd worden waar niet de hele projectgroep mee bezig hoeft te zijn, kan een werkgroep in het leven geroepen worden. Hierin kunnen eigen mensen of externen inzitten. BV een werkgroep voor geven van opleidingen, maken van handleidingen, uitvoeren van informatie analyses e.d. 214 blz 40 2.3.3 GOKIT - Organisatie - Rol en taken vd opdrachtgever Taken: 1. projectresultaat beschrijven 2. ter beschikking stellen van mensen en middelen 3. aan voorwaarden voldoen om het project te laten slagen 4. voortgang bewaken 5. sturing geven en beslissingen nemen 6. draagvlak binnen de organisatie creëeren 7. waar nodig project afschermen en beschermen 8. projectresultaat accepteren De projectleider is het aanspreekpunt voor de opdrachtgever. 215 GOKIT - Organisatie - Rol en taken vd projectleider blz 41 2.3.4 2 taken/rollen 1. INHOUDELIJKE rol (is gericht op het halen vh resultaat, hier is vakkennis en vaardigheden belangrijk) 2. PROCESMATIGE rol (is gericht op de besturing vh project, hier zijn management kwaliteiten nodig) Per project verschilt welke rol zwaarder is. zondag 14 juni 2015 Pagina 11 van 30
216 blz 42 2.4 GOKIT - Kwaliteit - RADAR is een methode ten behoeve van de invulling en bewaking vd factor kwaliteit bij projecten. Het kan in combinatie van elke systeemontwikkelingsmethode toegepast worden, zolang deze maar stapsgewijs is en goed gedefiniëerde oplevermomenten kent. Er zijn 3 factoren: 1. TIJD (zo snel mogelijk) 2. GELD (zo goedkoop mogelijk) 3. KWALITEIT (zo goed mogelijk) Zie figuur, de driehoek blijft intact, zodra je een poot rekt verkort je een andere poot e.d. Dus als men minder geld besteedt gaat dit bv ten koste van de tijd. Projectmanagement stuurt meestal op de factor tijd. Geld is ook goed meetbaar en stuurbaar, maar bij kwaliteit is dat lastiger. Heeft 5 stappen en 4 risicogebieden die samen een matrix vormen. Zie vraag 222. Het prioriteren van projectdoelstellingen is een van de stappen van RADAR. 4 217 blz 42 2.4.1 GOKIT - Kwaliteit - vormen van kwaliteit 1. kwaliteit van een PRODUCT (is hier het te ontwikkelen informatie systeem) 2. kwaliteit van het PROCES (is de uitvoering vh project als dit niet goed gaat ziet men vaak dat het product te laat klaar is en te duur is, dit deel kan dus uitgedrukt worden in tijd en geld) 218 blz 43 2.4.1.1 GOKIT - Kwaliteit - Productkwaliteit twee risicogebieden: 1. FUNCTIONALITEIT vh systeem (onvoldoende ondersteuning vh bedrijfsproces) 2. HOEDANIGHEID vh systeem (een verkeerde manier van het aanbieden van de functionaliteit, bv te traag systeem) Beide aspecten moeten goed zijn. 219 blz 43 2.4.1.1 GOKIT - Kwaliteit - Productkwaliteit vertaalslagen Er onderscheiden zich twee grote transformaties: 1. van opdrachtgever én gebruikers -> automatiseerders 2. van automatiseerders -> het informatiesysteem Risico is hier de juistheid vd de informatie na de vertaalslagen. Het kan voorkomen dat de uiteindelijke info anders is dan de oorspronkelijke. 220 blz 43 2.4.1.1 GOKIT - Kwaliteit - Productkwaliteit verwachtingen deze kunnen in de loop der tijd wijzigen en zullen tijden uitvoeren vh project in de gaten gehouden moeten worden en bijgestuurd worden waar nodig, indien deze dreigen af te wijken. zondag 14 juni 2015 Pagina 12 van 30
221 blz 43 2.4.1.2 GOKIT - Kwaliteit - Proceskwaliteit risicogebieden 1. INTERNE factoren (de plannen, betreft inrichting vh project) 2. EXTERNE factoren (omgevingsfactoren, moeilijk beheersbaar) 222 blz 44 2.4.2 GOKIT - Kwaliteit - Proceskwaliteit Stappenmatrix (IWSTE) Hoofdonderwerpen vd stappen zijn: Doelstelling en risico's Kwaliteitszorg bestaat uit meten en bijsturen. RADAR kent hier 5 stappen voor: 1. IDENTIFICEREN vd projectdoelstellingen / wat en hoe 2. WAARDEREN vd projectdoelstellingen / prioriteiten 3. SPECIFICEREN vd projectdoelstellingen / belangrijkste 4. TAXEREN vd risico's / welke 5. ELIMINEREN vd risico's / maatregelen Dit zet men af tegen de 4 risico gebieden 1. functionaliteit 2. hoedanigheid 3. plannen (interne factoren) 4. omgeving (externe factoren) zie figuur 2.7. 5 223 blz 45 2.5 GOKIT - Informatie - kan op: 1. informele vorm (gesprekken bij bv koffieautomaat) 2. formeel vorm (rapportages) Drie soorten rapportages met hun doelen: 1. vooronderzoeksrapport -> duidelijk maken vd probleemstelling (begin voor PvA) 2. voortgangsrapporten -> inzicht geven over voortgang en problemen (tijdens) 3. projectevaluatierapport -> info voor de toekomst, waar ging het goed en fout en welke ideën waren er (einde). zondag 14 juni 2015 Pagina 13 van 30
224 blz 45 2.5.1 GOKIT - Informatie - Onderwerpen in rapporten vooronderzoeksrappor t bestaat uit bv: - INLEIDING (reden, situatieschets, probleemstelling) - METHODEN (hoe uitgevoerd) - RESULTATEN EN CONCLUSIES - AANBEVELINGEN 225 blz 46 2.5.2 GOKIT - Informatie - Onderwerpen in rapporten voortgangsrapporten Er moet balans zijn tussen voldoende informatie om beslissingen te kunnen nemen, mogelijke onderwerpen zijn: - inleiding (incl periode) - algemene stand v zaken - overzicht vd kosten - problemen en knelpunten - lijst met beslispunten - te ondernemen stappen (door mensen buiten projectgroep) - eventuele bijlage 226 blz 46 2.5.2 GOKIT - Informatie - Onderwerpen in rapporten projectevaluatierappor t project leider schrijft het rapport, maar voert samen met de projectgroep de evaluatie uit. Dit kan op twee manieren worden opgezet: 1. CHRONOLOGISCH (hoe was de verloop, welke problemen en welke oplossingen) 2. PROCESGERICHT (welk resultaat als doel en welk resultaat is bereikt, hoe georganiseerd, welke methoden geburikt, wat ging goed en fout, samenwerking in groep? E.d.) 227 blz 47 2.6 GOKIT - Tijd/planning inzicht hebben op: 1. uit te voeren werkzaamheden 2. onderlinge afhankelijkheid vd werkzaamheden 3. benodigde capaciteit 4. beschikbare capaciteit 5. meetpunten om voortgang vd werkzaamheden vastellen 6. voortgang vd werkzaamheden formule die men kan gebruiken: tijdsduur = µ = (O+4W+P)/6 waarbij: µ = tijdsduur O = Optimistische schatting vd de tijdsduur W = Werkelijke schatting vd de tijdsduur P = Pessimistische schatting vd de tijdsduur 228 blz 47 2.6.1 GOKIT - Tijd/planning activiteiten voor beheersen v tijd - opstellen ve planning - bewaken vd voortgang (mbv voortgangsrapportage) - bijsturen vd uitvoering vh project zondag 14 juni 2015 Pagina 14 van 30
vrg: trefwoord trefwrd onderverdeling 229 GOKIT - Tijd/planning blz 47 Balkenschema = strokenplanning = GANTT-diagram 2.6.2 omschrijving Tijdschema om het verloop vh project in bij te houden. Activiteiten staan verticaal en de tijd horizontaal. Tijdschema's dienen als norm waarop bewaking en sturing vh project plaatsvindt. Ze moeten voortdurend worden bewaakt en aangepast waar nodig. Ze kunnen op diverse niveaus worden toegepast en meerdere tegelijk naast elkaar lopen. 6 230 GOKIT - Tijd/planning - Balkenschema blz 48 Overall niveau / hooste niveau 2.6.2 moet Helicopter-view weergeven. Dit kan door aangeven van: 1. per fase (hoofdactiviteiten vd fase worden alleen weergegeven) 2. per hoofdactiviteit (de activiteiten waaruit een hoofdactiviteit wordt weergegeven) 7 231 GOKIT - Tijd/planning - Balkenschema blz 48 uitbreidingen 2.6.2.1 dit kan naar behoefte worden uitgebreid met bv: - kolom namen werknemers bij activiteiten - kolom werkelijke duur vd activiteit - afwijkende kleuren vd balken met een bepaalde betekenis - afwijkende kleuren vd balken op het kritieke pad 8 zondag 14 juni 2015 Pagina 15 van 30
232 blz 49 2.6.2.2 GOKIT - Tijd/planning - Balkenschema relaties tussen activiteiten vaak kan met een activiteit pas begonnen worden als een andere activiteit is afgerond. Dergelijke relaties kun je aangeven met een pijl die van de eerste naar de volgende opvolgende activiteit loopt. 9 233 blz 49 2.6.2.2 GOKIT - Tijd/planning - Balkenschema kritieke pad Is de korste weg naar het eindresultaat. (Of een overzicht van mogelijke speling in tijd) Is de term voor de verzameling activiteiten waarvoor geldt dat elke vertraging in één van die activiteiten ook vertraging van het hele project betekend. Vaak krijgen al deze activiteiten een aparte kleur en wordt ook de "schuifruimte" van activiteiten die buiten het kritieke pad vallen aangegeven. Is die activiteit die absoluut niet verschoven kan worden zonder dat de eindtijd vd planning in het geding komt. Er is altijd maar één kritiek pad. In Casus altijd het kritieke pad met pijlen aangeven ook als er niet om gevraagd wordt. 10 zondag 14 juni 2015 Pagina 16 van 30
234 blz 51 2.7 Risicomanagement is het geheel van activitetien en maatregelen gericht op het omgaan met risico's en het beheersen ervan. RISICO = KANS (%) * SCHADE ( ) wordt meestal uitgedrukt in een getal tussen 1 en 3 of 1 en 5. Risico is de kans dat een bedreiging optreedt en leidt tot schade vh beoogde eindresultaat. Datgene dat je nooit verwacht dat zal gebeuren, gebeurd vaak toch. Belangrijk om oorzaken en bedreigingen op te sporen. Oorzaak, bedreiging en schade hangen samen binnen het begrip risico. Projectrisico's die vaak optreden zijn: - onduidelijkheid over wie de opdrachtgever is - reden vh project is onduidelijk - doel vh project is onduidelijk - geen goed projectplan - slechte planning - eisen vd gebruikers veranderen gedurende het project - gebrek aan controle op de voortgang - onvoldoende meet en beslispunten - weinig controle op kwaliteit - beperkte capaciteit - beperkt budget - geen samenwerking tussen deelnemers Stuurgroep is verantwoordelijk voor de wet en regelgeving. 11 235 blz 52 2.7.2 Risicomanagement - Schadeaspecten Schade kan betrekking hebben op: 1. Tijd (later klaar) 2. Geld (duurder) 3. Kwaliteit (minder eindreultaat) 4 zondag 14 juni 2015 Pagina 17 van 30
236 blz 52 2.7.3 Risicomanagement - hoofdactiviteiten (OOI) 1. opsporen en taxeren v risico's 2. ontwerpen van tegenmaatregelen 3. invoeren v maatregelen en ervoor zorgen dat deze worden uitgevoerd Belangrijk: men moet zich bewust zijn vd risisco's die er zijn. 237 blz 53 2.7.4 Risicomanagement - risicoanalyse Is een analyse van bedreigingen, schades en maatregelen. Is het in kaart brengen vd de mogelijke risico's, daarbij wordt een schatting gemaakt van de kans dat de bedreiging optreedt en wat dan de schade zal zijn. Er komen de volgende vragen aan bod: 1. WAT kan er misgaan en WAT is dan het probleem? 2. HOE groot is het risico? (hoe groot is de kans+ hoe groot is de schade dan) 3. WELKE acties ondernemen om te voorkomen dat de bedreiging optreedt (preventieve acties) 4. welke ALTERNATIEVE of noodoplossingen zijn er. Verschil: RISICO ANALYSE: richt zich op de oorzaak vd schade RISICOMANAGEMENT: richt zich op schadebeperkende maatregelen en beheerst risico's Hoofdstuk: 3 methoden projectfasering 238 blz 77 3 Project 2 soorten activiteiten 1. INHOUDELIJKE (dit zijn de werkzaamheden) 2. BEHEERSMATIGE (sturing en leiding geven) 239 blz 78 3.1 Fasering van projecten Om een project beheersbaar te maken wordt het opgedeeld in fasen. Elke fase is hierin meer of minder een afgerond geheel. Na elke fase kan men besluiten of men nog verder gaat met het project. Drie methoden om dit te doen zijn: 1. SDM - System Development Methodology 2. RAD - Rapid Application Development 3. Evelutionaire methode zondag 14 juni 2015 Pagina 18 van 30
240 blz 78 3.1.1 Fasering van projecten - SDM (System Development Methodology) 12 Hier wordt het project in opeen volgende fases opgedeeld. Per fase wordt beschreven wat moet gebeuren en wat wordt opgeleverd. Output van bv fase 1 is de input van fase 2. SDM geeft niet aan HOE men het resultaat van de fase moet halen. Elke fase wordt afgesloten door het opleveren van eindproducten cq deliverables. Fase binnen SDM zijn: 0. informatieplanning 1. definitiestudie 2. basisontwerp 3. detailontwerp >zie ad 345 4. realisatie >zie ad 345 5. invoering >zie ad 345 6. gebruik en beheer Per project worden de fasen 1 t/m 5 uitgevoerd ad 345: Bij grotere systeemontwikkelingen kunnen fase 3 t/m 5 parallel naast elkaar uitgevoerd worden. 241 blz 80 3.1.1.1 Fasering van projecten - SDM - Informatieplanning (fase 0) is fase 0 omdat dit vooraf gaat aan de eigenlijke projecten, het maakt ook GEEN deel uit van het project. Resultaat van Fase 0 is een informatie plan. Hier aangeven HOE de informatie voorziening wordt georganiseerd en welke systemen ontwikkeld worden. Doelstellingen: 1. ontwikkelen vh informatievoorzieningsbeleid 2. ontwerpen vd informatiestructuur 3. ontwerpen vd technische structuur 4. opstellen vh projectplan zondag 14 juni 2015 Pagina 19 van 30
242 blz 81 3.1.1.2 Fasering van projecten - SDM - Definitiestudie (fase 1) Dit is de 1ste fase van een project. Doelen zijn: 1. bepalen huidige informatie voorziening (IST) 2. bepalen van gewenste verandering 3. bepalen van mogelijke organisatorisch en systeemtechnische oplossingen 4. beoordelen van technische, economische en sociale haalbaarheid vd mogelijke oplossingen 5. kiezen va de meeste geschikte oplossing (SOLL) resultaat is een Voorstel voor de ontwikkeling van een informatiesysteem. 243 blz 81 3.1.1.3 Fasering van projecten - SDM - Basisontwerp (fase 2) Hier wordt de gemeenschappelijke basis ontworpen voor de deelsystemen vh uiteindelijke informatiesysteem. De gemeenschappelijke basis houdt in: 1. beschrijving vd hoofdfuncties vh informatiesysteem 2. omgeving waarbinnen dit zal functioneren 3. gemeenschappelijke gegevensverzamelingen 4. de te onderscheiden deelsystemen en raakvlakken tussen de deelsystemen 5. apparatuur en systeem ontwikkelingsprogrammatuur. Resultaat is: een globaal functioneel en technisch ontwerp 244 blz 81 3.1.1.3 Fasering van projecten - SDM - Basisontwerp (fase 2) - functioneel ontwerp beschrijft wat het systeem moet kunnen en welke producten het systeem gaat leveren. Activiteiten tijdens functioneel ontwerp zijn: 1. FUNCTIEstructuur (welke procedures en mogelijkheden) 2. GEGEVENSstructuur (welke objecten, attributen, entiteiten, relaties e.d.) 3. DIALOGEN (op welke wijze moet gebruiker gegevens invoeren en raadplegen) 4. INTERFACES (op welke manieren moeten gegevens uitgewisseld worden met andere interne en/of externe systemen) zondag 14 juni 2015 Pagina 20 van 30
245 blz 81 3.1.1.3 Fasering van projecten - SDM - Basisontwerp (fase 2) - Technisch ontwerp 29 beschrijft hoe het systeem gaat werken en welke hard en software daarvoor nodig is. Activiteiten zijn: 1. ontwerpen v PROGRAMMASPECIFICATIES (hier worden ook programmaschema's zoals flowcharts en Nassi-Schneidermandiagrammen) gemaakt die dienen als basis voor de programmeur. 2. ontwerpen van GEGEVENSOPSLAGSTRUCTUUR (detail niveau, hoe worden gegevens opgeslagen, welke DB wordt gebruikt, gebruiken v platte bestanden e.d.) 3. ontwerpen van BEELDSCHERMINDELINGEN 4. ontwerpen van FORMULIEREN en RAPPORTEN 5. specificeren van PROCEDURES (bv in welke volgorde bepaalde handelingen verricht moeten worden) 6. specificeren van de SYSTEEMTEST (hoe kunnen we gaan testen) 246 blz 82 3.1.1.4 Fasering van projecten - SDM - Detailontwerp (fase 3) Het functionele en technische ontwerp uit fase 2 worden hier nog verder uitgewerkt, er mogen hierna geen onduidelijkheden meer zijn. 247 blz 82 3.1.1.5 Fasering van projecten - SDM - Realisatie (fase 4) Hier wordt het deelsysteem daadwerkelijk gebouwd en getest. - maken vd programmatuur - maken vd databases - documentatie voor gebruikers, ICT-ers en management - overzicht vd benodigde opleidingen en maken vd lesstof (indien nodig) - testen vh systeem 248 blz 82 3.1.1.6 Fasering van projecten - SDM - Invoering (fase 5) gegevens van het oude systeem worden geconverteerd naar het nieuwe systeem en het deelsysteem wordt ingevoerd en gereedgemaakt voor gebruik op de productieafdeling. zondag 14 juni 2015 Pagina 21 van 30
249 blz 83 3.1.1.7 Fasering van projecten - SDM - Gebruik en beheer (fase 6) Valt buiten het project en zijn beide continu activiteiten. 250 blz 83 3.1.1.7 Fasering van projecten - SDM - Gebruik en beheer (fase 6) gegevensmutaties is het toevoegen, wijzigen en verwijderen van gegevens in databases en andere gegevensbanken. Deze hebben te maken met de INHOUD van het systeem. 251 blz 83 3.1.1.7 Fasering van projecten - SDM - Gebruik en beheer (fase 6) - bestandsmutaties hierbij wordt de layout vd gegevensverzamelings aangepast, worden velden toegevoegd of gewijzigd e.d. Heeft te maken met de STRUCTUUR van het systeem. 252 blz 83 3.1.2 Fasering van projecten - Rapid Apllication Development (RAD) is de verzamelnaam voor een aantal systeemontwikkelmethoden die snel bruikbare ontwikkelmethode willen ontwikkelen, waarbij de tussenresultaten steeds worden teruggekoppeld naar gebruikers, zodat er ruimte blijft voor tussentijdse aanpassingen en verbeteringen. Het kent de volgende fase: 1. MODELLERING 2. PROTOTYPING (prototype wordt gebouwd) 3. INTEGRATIE (gebruikers beoordelen het prototype) 4. OPTIMALISATIE 5. IMPLEMENTATIE ad 1: procesmodel (basis voor functiemodel) en informatiemodel (basis voor gegevensmodel) worden ontwikkeld in groepen van gebruikers en informatieanalisten. Deze worden: - JRPW (=joint requirements planning workshops) of - JADW (= joint application development workshops) genoemd. Voorbeelden RAD methoden: 1. Obectgeoriëntatie 2. Model-based Application Development (MAD) Fasen kunnen ook zijn: 1. JRP = joint requirements planning > opzetten van een scope 2. JAD = joint application development > bepalen v specificaties 3. Construction a. re-design (ontwikkelen) b. re-evaluate (evalueren) c. re-specify 4. Cutover (gebruikers opleiden, systeem implementeren) 253 blz 84 3.1.2.1 Fasering van projecten - Model-based Application Development (MAD) > mad-rad Kan een onderdeel zijn van RAD, bij het onderdeel fase prototyping. Er wordt dan een applicatiegenerator gebruikt. De invoer bestaat uit functiemodel en gegevensmodel en met de applicatiegenerator wordt dan een werkend prototype gegenereerd. Dit bevat weer: triviale en expliciete functies Het geheel doorloopt een cyclus, wijzigingen worden aangebracht, applicatiegenerator genereert een nieuw prototype, gebruikers evalueren weer, geven wijzigingen door etc etc. In de MAD fase modellering wordt de liniaire ontwikkelmethode fase functioneel ontwerp doorlopen. Vervolgens gaat MAD over in de evolutionaire methode. Testen is hier niet nodig, hier rest alleen de acceptatietest. Onderhoud voeren is door de applicatiegenerator makkelijker dan bij een gewoon systeem. Binnen MAD worden fasen van een lineaire ontwikkelingsmethode doorlopen. zondag 14 juni 2015 Pagina 22 van 30
254 blz 84 3.1.2.1 Fasering van projecten - Model-based Application Development (MAD) - Triviale functies zijn functies die te maken hebben met de vertaling van het gegevensmodel naar een relationele database en met databasestructuur, schermen voor in en uitvoer, keuzemenu's, relaties tussen tabellen e.d. 255 blz 84 3.1.2.1 Fasering van projecten - Model-based Application Development (MAD) - Expliciete functies zijn afgeleid uit het functiemodel en bepaalde delen van het gegevensmodel. Het toepassen van beperkingsregels, verplichte velden, update- en delete regels, afleidingsregels e.d. 256 blz 85 3.1.3 Fasering van projecten - Evolutionaire methode of de Iteratieve methode (BAUCIE) 13 Deze is van toepassing indien de situatie waarvoor een systeem ontwikkeld moet worden niet of weinig gestructureerd is. Via een aantal stappen wordt informatie behoefte van gebruikers in kaart gebracht. Deze stappen worden steeds meer verfijnd. Er komt snel een referentiesysteem (eerste versie van het te maken systeem), gebruikers werken ermee en geven terugkoppeling, het wordt aangepast en opnieuw werken de gebruikers ermee, etc etc. Het systeem wordt dus op basis van terugkoppeling ontwikkeld. De stappen zijn als volgt (BAUCIE): 1. BESLUIT evolutionair te ontwikkelen 2. plan van AANPAK opstellen 3. UITVOERING: OBT: Ontwerp>Bouw>Testen> o > b > t > o...(herhalen tot goed is) 4. CONSOLIDEREN 5. IMPLEMENTEREN 6. EVALUEREN Één voorwaarde voor evolutionair ontwikkelen is dat het referentiesysteem snel gebouwd moet kunnen én eenvoudig aangepast kan worden. Applicatiegeneratoren zijn dan noodzakelijk. Heel geschikt voor ontwikkelen van beslissingsondersteunende systemen. Consequentie is dat het project een open einde heeft. Of men een bepaalde versie nog wil verfijnen hangt van het budget af, op moment dat besloten wordt dit niet meer te doen, loopt het project ook na consolidatie, implementatie en evaluatie, af. Dit is lastig plannen. Stellen van prioriteiten is hierbij van groot belang. zondag 14 juni 2015 Pagina 23 van 30
257 blz 87 3.1.3 Evolutionaire methode - Deming Circle 14 Het voortduren plannen, uitvoeren, controleren en aanpassen. Is een van de basismodellen uit het kwaliteitsdenken. Beschrijft de stappen PLAN -> DO -> CHECK -> ACT Daarbij staat: 1. PLAN -> Wat willen we 2. DO -> Uitvoeren 3. CHECK -> Analyseren vd resultaten 4. Act -> Wat kunnen we leren en voor vervolg aanpassen zondag 14 juni 2015 Pagina 24 van 30
258 blz 88 3.2 Fasering vh projectmanagement - drie werkvormen (RIP) 15 1. Improviserend werken 2. Projectmatig werken 3. Routinematig werken 259 blz 88 3.2.1 Fasering vh projectmanagement - de volgende fasen (VIBA) om projecten beter te beheersen kennen we de volgende fasen: 1. Voorbereiden 2. Inrichten en Vormgeven 3. Beheersing van de uitvoering 4. Afronden 260 blz 89 3.2.1.1 Fasering vh projectmanagement - fase 1: voorbereiden vaststellen van noodzaak en belang, haalbaarheid, of het aansluit op beleid vd organisatie. Projectopdracht wordt opgesteld, hierin moet doel inhoud en organisatie vh project worden vastgelegd. Omgevingsfactoren ook in beeld brengen indien die van belang zijn. zondag 14 juni 2015 Pagina 25 van 30
261 blz 89 3.2.1.1 Fasering vh projectmanagement - fase 1: voorbereiden projectopdracht hierin worden afspraken gemaakt tussen projectleider en opdrachtgever. Binnen deze afspraken heeft projectleider alle vrijheid, erbuiten moet eerst toestemming gevraagd worden aan opdrachtgever of stuurgroep. Het schets kaders: 1. PROJECTDEFINITIE - 1a. Probleemstelling - 1b. Doelstelling - 1c. Resultaat - 1d. Grenzen 2. ACTIVITEITEN (wordt in hoofdlijnen aangegeven welke activiteiten worden uitgevoerd) 3. BEHEERSASPECTEN (GOKIT) - 3a. Tijd - 3b. Geld - 3c. Kwaliteit - 3d. Organisatie - 3e. Informatie 262 blz 90 3.2.1.2 Fasering vh projectmanagement - fase 2: inrichten en vormgeven Hier wordt de basis gelegd voor een goede uitvoering vh project. Activiteiten zijn: 1. producten (welke) 2. randvoorwaarden 3. planning 4. mensen en middelen 5. projectorganisatie 6. risicoanalyse 7. beheersmaatregelen 8. projectplan RESULTAAT van deze fase is het PROJECTPLAN! Tijdens project-startup worden medewerkers geinformeerd over het project, neuzen dezelfde kant uit en draagvlak creëeren. zondag 14 juni 2015 Pagina 26 van 30
263 blz 90 3.2.1.3 Fasering vh projectmanagement - fase 3: beheersen van de uitvoering 16 werkzaamheden vd projectleider zijn hier: 1. aan- en bijsturen vh project 2. bewaken vd voortgang aan de hand v rapportages 3. rapporteren aan opdrachtgever over voortgang 4. volgende systeemontwikkelingsfase plannen 5. huidige systeemontwikkelingsfase afsluiten en ook... 6. afscherming vh project van de omgeving INTERNE STURING: De sturing is intern gericht en sluit aan op het organisatie beleid. EXTERNE STURING: moet ervoor zorgen dat de verwachtingen vd opdrachtgever overeen blijven komen met de geplande resultaten vh project. 264 blz 91 3.2.1.4 Fasering vh projectmanagement - fase 4: afronden eindproducten vh project worden opgeleverd aan de organisatie. Het resultaat en uitvoering worden geëvalueerd en het project wordt afgesloten. RESULTAAT in deze fase is het: EVALUATIERAPPORT. 265 blz 91 3.2.1 De Projectopdracht bevat: (PAB) 1. Projectdefinitie 2. Activiteiten 3. Beheersaspecten zondag 14 juni 2015 Pagina 27 van 30
266 blz 92 3.2.2 PRINCE 2 17 PRINCE = PRojects IN Controlled Environments. PRINCE 2 is de opvolger van PRINCE en bestaat uit 7 stappen: 1. OPSTARTEN vh project 2. INITIËREN vh project 3. STUREN vh project 4. beheersen ve FASE 5. beheersen v PRODUCTOPLEVERING 6. beheersen ve FASEOVERGANG 7. AFSLUITEN vh project 267 blz 94 3.2.2 PRINCE 2 verband tussen de fasen van projectmanagement en PRINCE 2 wordt duidelijk in de volgende figuur: PRINCE 2 -proces [3. sturen vh project door de stuurgroep] gaat over alle projectfasen heen. 18 Hoofdstuk: 9 Overige info zondag 14 juni 2015 Pagina 28 van 30
268 blz 999 STO 999 opbouw van een organisatie In een organisatie zijn 3 lagen die in een driehoek gezet kunnen worden: 1. S van STRAGISCHE toplaag 2. T van de TACTISCHE middenlaag 3. O van OPERATIONEEL (de werkvloer) 19 269 blz 999 999 Onstaan van een project normaliter heeft iemand een idee voor een project (in de kroeg of waar dan ook), dit idee wordt even snel opgeschreven ("bierviltje") en men heeft meestal al een projectleider op het oog. De stap die vanaf dit moment gemaakt wordt naar het bepalen van de stuurgroep is PID. PID = Project Initiatie Plan De stuurgroep bestaat uit: 1. Projectleider (komt met beslispunten) en BUS: 2. Business 3. Users (senior) 4. Suppliers De stuurgroep bepaald de toleranties mee en stelt de Business Case voortdurend bij. Je kunt het budget bepalen met PBS (= Product Breakdown Structuur) Projecten lopen naast de reguliere organisatie 20 zondag 14 juni 2015 Pagina 29 van 30
270 blz 999 999 Schematisch overzicht projectplan in vergelijking met PRINCE 22 Een projectplan mag natuurlijk eerder sluiten als men eerder klaar is. Belangrijk is dat de kwaliteit binnen de bepaalde toleranties OP TIJD geleverd wordt. Probleem in een project kan zijn dat de communicatie niet goed loopt. Bij informatie hoort ook Documentatie en Instructie!! Denk bij nieuwe systemen ook aan opleidingen/trainingen en handleidingen. zondag 14 juni 2015 Pagina 30 van 30