Projectmanagement 2.0

Transcriptie

1 Projectmanagement 2.0

2 Inleiding In ieder bedrijf waar in projecten wordt gewerkt liggen scopechanges op de loer. Zo ook bij het CrossOverteam Projectmanagement 2.0. De eerste dag van het project is gelijk begonnen met een grote scopechange: het originele onderwerp was de dailyscrum: dagelijks een 15 minuten update met het projectteam. Snel werd duidelijk dat uitwerking van de dailyscrum bij geen van de bedrijven voldeed aan de behoefte. Een korte zoektocht bracht het projectteam naar een nieuw onderwerp: de Scopechange. Een onderwerp waar volgens de bedrijven en experts zeker wat te verbeteren is. Toen er eenmaal duidelijkheid was over de nieuwe richting van het project diende de volgde scopechange zich alweer aan: het projectteam ging niet meer op volle sterkte door. In plaats van de zes leden waren er nu nog maar 4. Desalniettemin leverde dit geen bedreiging op om het project tot een goed einde te brengen. De richting was duidelijk, het team was vastgesteld, en daarmee kwam het plan van aanpak: Probleemstelling: Scopewijzigingen zorgen voor verstoringen van een project. Hoofdvraag: Hoe kunnen scopewijzigingen op een zo efficiënt mogelijke manier tijdens het project doorgevoerd worden? Het gaat hier om het doorvoeren van scopewijzigingen, niet het voorkomen. Onderzoeksvraag 1: Hoe gaan onze organisaties om met scopewijzigingen tijdens het project in de verschillende projectmethodes? Onderzoeksvraag 2: Hoe ga je meten wat de beste methode is om met wijzigingen om te gaan en hoe te vergelijken? Op basis van de probleemstelling en de bijbehorende onderzoeksvragen hebben we de acties uitgewerkt. In het kort: Analysefase Oplossingsfase Implementatiefase Deze punten komen in de volgende pagina s aan de orde. 2

3 Analysefase Om de behoefte van de bedrijven goed in kaart te brengen zijn er in de analyse fase drie onderdelen uitgewerkt 1) Literatuur en deskresearch: Aan de hand van de meest voorkomende methodes die binnen de bedrijven van de teamleden gehanteerd worden is gekeken hoe een scopechange theoretisch aangepakt moet worden. In elke standaard methode zit een beschrijving hoe om te gaan met scopechanges. Over het algemeen is dit doormiddel van een scopechange document/formulier. Tussen de bedrijven is een grote diversiteit van standaard methodes en van eigen varianten op standaardmethodes geconstateerd. Daarnaast viel het op dat er binnen bedrijven verschillende methodes naast elkaar worden gebruikt. De meest gehanteerde projectmanagementmethode is Prince 2 (22%), gevolgd door Waterval (17%), Projectmatig werken (13%) en Scrum/ Agile (13%). De eigen varianten binnen de bedrijven die worden gehanteerd zijn over het algemeen een samenvoeging van uit verschillende standaardmethodes. Door het samenvoegen van methodes sluit de projectmethodiek beter aan bij de bedrijfsprocessen. 2) Raadpleging van experts: De resultaten van het literatuur en deskresearch zijn voorgelegd aan de experts van de bedrijven om de behoefte vast te stellen. Waar zitten de verbeteringen rondom een scopechange? De conclusie: er valt vooral nog winst te behalen hoe met scopewijzigingen wordt omgegaan. De ervaring is dat scopewijzigingen als een lastig onderdeel van een project worden gezien, terwijl anderen hier juist de voordelen van inzien en het als kans benaderen. Ook wordt het strikt hanteren van de (standaard)formulieren als een aandachtspunt benoemd. 3) Enquête onder werknemers: Om de resultaten van de vorige twee onderdelen te toetsen is er een enquête gehouden onder medewerkers van de projectmanagementafdelingen. Wat vinden projectmedewerkers van scopewijzigingen? De enquête geeft een gelijk beeld als wat de experts aangeven. Het proces van scopewijzigingen wordt gewaardeerd met gemiddeld een 6,7. Opvallend hierbij is dat de eigen methode het proces rondom scopewijzigingen het minst positief wordt beoordeeld met een cijfer 3. 3

4 De Analysefase werd afgesloten met een expertmeeting, waar experts van verschillende bedrijven met de projectleden in gesprek gaan. Er werd gekeken naar de verbeteringsmogelijkheden aan het proces van Scopechanges. Dit leverde uiteindelijk 4 thema s op: Ist en Soll: Hiermee wordt voornamelijk bedoeld het vooraf goed omschrijven wat de huidige scope of situatie is en wat de beoogde eindsituatie zou moeten worden. Dit duidelijk omschrijven geeft een helder beeld van wat er nog zou moeten gebeuren. Hierdoor wordt draagvlak, motivatie en inspiratie gecreëerd bij deelnemende partijen. Reden en doel van de scopewijziging/impact op project en beheersaspecten: Bij deze oplossingsrichting ligt de nadruk op het managen van verwachtingen bij de betrokkenen en het proces rondom de scopewijziging. Door het uniformeren van de processtappen blijft het doel helder en krijg je een hogere betrokkenheid. De uitkomst is een fysiek processchema, daardoor is het eenvoudig te implementeren. Voorkomen van frustraties bij scopewijzigingen: Hierbij ligt de nadruk op het betrekken van de belanghebbenden en de communicatie van de belangrijkste zaken, zoals: waarom een scopewijziging? wat is de aanleiding? en zijn er ook voordelen te benoemen? Hierbij zou als oplossing gedacht moeten worden aan een stappenplan, waarbij zeker is dat iedereen tijdig geïnformeerd wordt en betrokken is bij de besluitvorming. Kies een methode en maak duidelijke afspraken rondom scopewijzigingen: Hierbij wordt de grootste waarde gehecht aan een eenduidige werkmethode en risicobeheersing. Dit zou je kunnen bereiken door een methode op te stellen (formulier), welke wordt gedragen binnen de organisatie. Conclusie: Het was voor ons als team eigenlijk al vrij snel na de sessie duidelijk dat er behoefte was aan een eenduidige werkmethode of formulier waarmee scopewijzigingen tot een goed einde kunnen worden gebracht. Het doel van het formulier moet zijn: Frustraties wegnemen De betrokkenheid van de belanghebbenden vergroten De scopewijziging borgen 4

5 Het eindproduct: Om een beeld te geven van de gedachtegang achter het formulier en de inhoud hiervan worden hieronder de verschillende onderdelen van het formulier besproken en waarom ze op het formulier terecht zijn gekomen. 1. Algemeen documentatie beheer met als doel dat de betrokken persoon in een opslag kan zien of het juiste document in handen is. Er is hier, net als in het grootste gedeelte van het document gekozen om niet te paraferen. Op deze manier worden frustraties weggenomen en is het document soepeler door de organisatie te sturen. 2. De omschrijving van de wijziging: ook hier hangt het natuurlijk van de situatie af, maar wanneer een wijziging een grotere impact heeft, kan hier niet alleen de wijziging zelf worden omschreven, maar ook de omstandigheden eromheen en de huidige situatie die ertoe geleid heeft dat de wijziging noodzakelijk is. 3. Impact van de wijziging op de beheers aspecten: hier staan de doorgaans drie belangrijkste beheersaspecten alvast beschreven, namelijk Geld, tijd en Risico. Maar wanneer er voor een specifieke wijziging andere aspecten aan de orde zijn, kunnen deze zelf toegevoegd worden. Het is hier van belang dat zo nauwkeurig en specifiek mogelijk de impact wordt samengevat. Andere beheersaspecten waaraan gedacht kan worden zijn: Informatie, Organisatie en Kwaliteit. 4. Vervolgstappen: hier is het de bedoeling te omschrijven wie er een actie moet uitvoeren om de scopewijziging daadwerkelijk uit te voeren en wat er dan ook daadwerkelijk moet gebeuren. Hierdoor weet iedereen in een oogopslag welke mensen betrokken zijn bij de uitvoering. En wordt betrokkenheid van de desbetreffende personen gecreëerd. 5. Betrokken medewerkers: hier wordt omschreven wie er allemaal betrokken zijn geweest bij het opstellen van de voorgestelde wijziging, dit is goed om draagvlak te creëren. De personen welke een besluit moeten nemen over de voorgestelde wijziging zien direct wie erover hebben nagedacht en kunnen daarmee eventueel direct bij de juiste personen achtergrondinformatie opvragen. 5

6 6. Besluitvorming: hier wordt het voorstel goedgekeurd en bekrachtigd. Dit is dan ook het enige vak waarbij getekend moet worden voor akkoord om er zeker van te zijn dat dit besluit gedragen wordt door de juiste personen. Implementatie: Het scopechange formulier is zorgvuldig opgesteld en kan alle bedrijven helpen om beter om te gaan met scopechanges. In de ideale wereld gaan alle betrokken bedrijven het scopechange formulier hanteren. We leven echter niet in de ideale wereld. Daarom is ons advies genuanceerder. We begrijpen dat er bestaande werkwijzen zijn en ook al bestaande formulieren voor scopechanges. Ons advies is om de bestaande formulieren te vergelijken met ons formulier. Gebruik de elementen die van toegevoegde waarde zijn. Dit kan door het formulier geheel over te nemen, enkele punten of lay-outs aan te passen of door goede punten over te nemen in de bestaande formulieren. De toegevoegde waarde van ons scopechangeformulier: Doel is helder Totale impact is onderzocht Huidige situatie ten opzichte van de gewenste situatie is duidelijk Iedereen snapt waarom de change noodzakelijk is De vervolg acties worden direct vastgelegd Inrichting van de communicatie rondom de change Past binnen alle projectmanagement methodes Al deze punten dragen bij aan het overkoepelende doel: Frustraties wegnemen De betrokkenheid van de belanghebbenden vergroten De scopewijziging borgen Het doel van de implementatie is het formulier in te bedden in de bestaande werkwijze van de verschillende bedrijven. De toegevoegde waarde van het formulier is de grootste drijfveer om de implementatie te laten slagen. Zodra de gebruikers van het formulier de toegevoegde waarde zien dan zullen zij dit formulier ook willen gebruiken. Zodra men het formulier wil gebruiken wordt het ook snel geaccepteerd in de werkwijze. De kanttekening bij deze implementatie is de standaard kanttekening wanneer iets nieuws wordt geïntroduceerd. Het vraagt in het begin extra tijd van de gebruikers om bekend te raken met het formulier. Door de bondige opzet van het formulier is de gebruiker snel bekend en zal de extra tijd beperkt blijven. Daarnaast vraagt het enige flexibiliteit van de organisatie. Is men bereid om bestaande processen aan te passen? Het formulier past binnen de bestaande projectmanagement methodes dus het is geen grote aanpassing. Wat zijn de vervolgstappen? De verschillende bedrijven hebben verschillende benaderingen: Attero: Volledige overname Attero voert een pilot project uit Document wordt als format opgenomen in de projectmethodiek Alle projectleiders krijgen daarmee automatisch het formulier beschikbaar en gaan er mee werken 6

7 Evides: Pilot door het formulier toe te passen in een voorbeeldproject Pilot door een eerder gepasseerde change opnieuw te schrijven in het formulier Uitkomsten pilot ervaring evalueren Afhankelijk van de uitkomst, het bestaande formulier upgraden of het formulier aanpassen aan Evides format Brabant Water: Intern overleg beraden over de toegevoegde waarde ten opzichte van de huidige methode Afhankelijk van de uitkomst een pilot starten Westland Infra: Bij de afdeling ICT wordt het scopechangeformulier besproken De rolverdeling is eenvoudig. Elk CrossOver teamlid representeert zijn eigen firma en is intern dan ook de vertegenwoordiger van ons formulier en belast met de specifieke uitvoering van het plan van aanpak. Daarnaast wordt van de experts ondersteuning gevraagd. Zij stellen hiervoor een aantal uren beschikbaar. De taak van de vertegenwoordiger en de experts is om de gebruiker de toegevoegde waarde in te laten zien en de kanttekeningen te minimaliseren. 7