White-paper Zo creëer je een solide basis voor een zelfsturende organisatie Auteur Jeroen van der Ha Mei 2017 Met de bouwstenen uit het boek REINVENTING ORGANIZATIONS van Frederic Laloux
Inleiding In dit White paper neem ik je mee in de belangrijkste stappen die bewezen succesvol zijn bij organisaties die werken met zelfsturende teams en zogenoemde cyane organisaties (integrale). In het boek Reinventing Organizations beschrijft Frederic Laloux met behulp van 12 praktijkvoorbeelden hoe zelfsturende organisaties bewezen succesvoller, leuker en winstgevender kunnen zijn. Dit White paper is met name bedoeld om je mee te nemen in het gedachtengoed van Laloux en je inzicht te bieden in de succesfactoren die bijdragen aan het creëren van een zelfsturende organisatie. Dit is slechts een kleine blik op deze aanpak, voor een zorgvuldige benadering, inclusief vele praktijkvoorbeelden, nodig ik je uit om het boek zelf te lezen of om de workshop Zelfsturing en Zelforganisatie van WEYT met uw bedrijf te volgen. Kijk voor meer informatie op www.weyt.nl of neem contact op via jeroen@weyt.nl of 06 12 96 27 64. Veel leesplezier! Jeroen van der Ha Oprichter WEYT Teamcoaching Zelforganisatie Agile Interim-management
Een zelfsturende organisatie, waarom dan? De wereld is dynamisch, niet statisch. Toch zijn veel organisaties nog steeds als statisch gegeven georganiseerd. Zelfsturende organisaties zijn wendbaar, acteren sneller en staan direct in verbinding met de klant. Hiërarchische organisaties zijn ingericht op basis van wantrouwen en controle. Door te bouwen op basis van vertrouwen en medewerkers de vrijheid én verantwoordelijkheid te geven ontplooit de collectieve kennis van de organisatie zich optimaal. Er is minder verspilling in de organisatie doordat er minder vergaderd wordt, er minder verslaglegging nodig is en er minder rapporten voor in de archiefkast worden geschreven. Het middenmanagement kan zich richten op daadwerkelijk toevoegen van waarde voor de organisatie in plaats van te managen. Waarom werken zo veel mensen zo hard om dan ergens anders leuke dingen te kunnen gaan doen? Waarom zijn computerspelletjes populairder dan werk? Waarom blijven mensen die werken jarenlang dromen en plannen maken voor als ze met pensioen gaan? De reden is simpel en treurig: we hebben van het werk een frustrerende en vreugdeloze plek gemaakt waar mensen doen wat hun wordt opgedragen en weinig mogelijkheden hebben om deel te hebben aan besluiten of om hun talenten volledig in te zetten. Daarom neigen ze vanzelf naar bezigheden waarbij ze wél iets te zeggen hebben over hoe ze hun leven invullen. In de meeste organisaties waarmee ik over de hele wereld te maken heb gehad hebben ze nog altijd de kantoren boven de werkers op de vloer. Kantoren die, zonder de werkers te raadplegen, beslissingen nemen die hun leven diepgaand beïnvloeden. Dennis Bakke CEO AES Corporation (gedecentraliseerd en zelfsturend) Een zelfsturende organisatie kenmerkt zich door: Transparantie, Vertrouwen, Verantwoordelijkheid, een hoge betrokkenheid en vooral veel werkplezier!
Stap 1 Draagvlak in de top Wellicht de belangrijkste succesfactor om te komen tot een succesvolle transitie: volledig draagvlak van de CEO én de leden van de raad van bestuur. Zonder steun, of nog beter initiatief, vanuit het klassieke hoogste management (leiderschap) is het vrijwel onmogelijk om de omslag te maken. Het begrip en inzicht in de voorwaarden van zelfsturende organisaties is essentieel. In de volgende stappen zal je aan de hand van de beschreven thema s merken hoe essentieel het is. Een CEO is in een zelfsturende organisatie in vergelijking met traditionele organisaties zo wel veel meer als veel minder belangrijk. Veel minder omdat ze niet meer aan de top van een piramide staan waar alle besluiten worden genomen. Sterker nog, veel besluiten worden niet meer door de CEO genomen. Maar ook veel meer, want de CEO heeft een cruciale rol bij het in stand houden van een zelfsturende organisatievorm. En dit laatste is essentieel voor het succes van een zelfsturende organisatie. De verleiding om terug te vallen in oude patronen zal zeker in het begin aanwezig zijn. De grootste uitdaging voor de CEO is om los te laten, te accepteren dat er fouten gemaakt worden. Niet alles meer willen controleren, niet alles zelf in de hand willen houden. Daar op aansluitend is de voorbeeldfunctie daarin essentieel. In de volgende stappen komt de rol van de CEO nog verder naar voren.
Stap 2 Het introduceren van zelfsturing Leeftijd, geslacht, opleiding, politieke gezindheid, kleur, vakbondslidmaatschap, etnische achtergrond en zelfs IQ zeggen weinig over de vraag of iemand succesvol zal zijn in een zelfsturende organisatie. Het introduceren van zelfsturing is een intensief proces waar zorgvuldig aandacht aan besteed moet worden. Zelfsturing is veeleisend: Mensen moeten verantwoordelijkheid nemen voor hun daden en hun relaties met anderen Mensen worden niet langer afgeschermd van onprettig nieuws en moeilijke afwegingen Er is geen manager om je achter te verschuilen of de verantwoordelijkheid op af te schuiven Breed mentaal eigenaarschap Iedereen, en dus niet alleen de mensen aan de top, investeert en heeft de verantwoordelijkheid voor zijn of haar werk, de cultuur, de resultaten en de reputatie van de organisatie. Dit is een proces, het ontstaat niet vanzelf en vraagt om begeleiding. Medewerkers moeten eerst emotioneel verbonden zijn met de organisatie en het doel van de organisatie. Anders blijft het bij vrijheid en zal de verantwoordelijkheid blijven liggen. Het begint met vertrouwen in leiders. Dit kost tijd, dus investeer in het opbouwen van een vertrouwensband voordat je de omslag maak naar een zelfsturende organisatie. De belangrijkste hulpmiddelen om zelfsturing te laten werken Bij het ontbreken van de traditionele hiërarchische piramide zijn er een aantal fundamentele organisatieprocessen die extra aandacht behoeven.
1. De adviesmethode voor het nemen van beslissingen In principe kan iedereen in de organisatie een beslissing nemen. MAAR voor dat te doen MOET hij of zij advies vragen aan alle betrokken partijen en mensen die relevante expertise hebben. Een bureaucratische manier om iedereen tevreden te houden? Nee, de initiator van een besluit is niet verplicht om elk stukje advies ter harte te nemen. Door de adviesmethode kan iedereen elke beslissing nemen maar moet iedereen ook advies vragen aan de betrokken partijen en mensen met expertise. Ten grondslag aan deze adviesmethode ligt een positieve benadering van medewerkers die betrokken zijn bij de organisatie, over de juiste houding beschikking en bovenal betrouwbaar zijn. 2. De procedure voor het oplossen van conflicten In een traditionele werkomgeving wordt een geschil tussen twee collega s voorgelegd aan een baas of manager. In zelfsturende organisaties wordt gewerkt met een conflictoplossingsmethode: - De eerste stap is onderling met elkaar aan tafel zitten - Als de twee collega s geen oplossing kunnen vinden benoemen ze een collega die ze allebei vertrouwen als bemiddelaar. De bemiddelaar ondersteunt bij het vinden van overeenstemming maar kan geen oplossing afdwingen - Als ook deze bemiddeling mislukt wordt er een panel van voor het onderwerp relevante collega s bijeengeroepen. Ook dit panel heeft geen moreel gezag maar ondersteunt in het toewerken naar overeenstemming. - In het minst gunstige geval kan uiteindelijk de CEO nog bij het panel bij worden gehaald om het morele gezag meer gewicht te geven. Vertrouwelijkheid is essentieel bij dit proces, alle partijen moeten tijdens en deze sessies hun mond houden over de inhoud.
3. Groepsbeoordeling en salarisvaststelling Allereerst is er totale transparantie in wie wat verdiend binnen de organisatie. Hiermee vorm je de basis van een eerlijk en transparant systeem zonder verborgen achterkamertjespolitiek en met een eerlijk beloningssysteem. Er zijn diverse manieren om hier invulling aan te geven. Een manier is om elke medewerker een maal per jaar een vragenlijst van twee vragen in te laten vullen voor al zijn of haar collega s. - Deze persoon draagt (veel) meer of (veel) minder bij dan ik (-3 tot + 3) - Deze persoon is in een goede positie om mij te kunnen beoordelen (1 tot 5) Daarnaast kan hier nog een mix van ervaring en opleiding aan toegevoegd worden om onderscheid aan te brengen in de verdeling. Een andere manier is om medewerkers met onderbouwing hun eigen salaris te laten bepalen en dit vervolgens voor te leggen aan een gekozen salariscommissie. Kortom, het gaat erom dat je een manier vindt die past binnen een aansluit op de organisatie.
Stap 3 De introductie van heelheid Zelfsturing levert een belangrijke bijdrage in ons streven om ons meer volledig op ons werk te laten zien. Het biedt ruimte om op gezondere manieren jezelf te zijn op je werk. Zonder het dragen van een masker waarbij je jezelf anders voor gaat doen dan dat je eigenlijk bent of wilt zijn. Dit wordt benoemd als heelheid, oftewel heel zijn met jezelf in elke omgeving. Diverse sub stappen kunnen we onderscheiden om te komen tot heelheid in een organisatie, hieronder tref je enkele voorbeelden aan: - Het creëren van basisregels voor een veilige omgeving. Besteed tijd een aandacht aan trainen van iedereen in een aantal grondregels die een gezonde en productieve samenwerking ondersteunen. Deze basisregels worden door de medewerkers in de organisatie zelf vastgesteld. Naast training is preventief en frequent onderhoud van deze basisregels en waarden binnen de organisatie essentieel. - De meeste werkplekken geven ongemerkt het signaal dat we ergens vertoeven waar we op een of andere manier verwijderd zijn van het normale leven en ze stimuleren ons om ons anders te gedragen dan we in andere omgevingen zouden doen. Als je wilt dat medewerkers met plezier naar hun werk gaan, laat ze dan de plek waar ze werken ook leuk maken om door te brengen! - De eerste dagen en weken zijn cruciaal om een nieuwe collega het gevoel te geven dat hij of zij in een nieuwe, andere werkomgeving is gekomen. Bij zelfsturende organisaties worden nieuwe medewerkers uitgebreid ingewerkt, ook in rollen en afdelingen waarin ze niet direct aan de slag gaan. Het is van belang om in de hele organisatie relaties op te bouwen met andere medewerkers om alle bedrijfsfacetten te kunnen begrijpen.
- In zelfsturende organisaties wordt minder vergaderd. Maar er blijven natuurlijk vergaderingen bestaan. Door met elkaar een bepaalde vergadermores af te spreken worden de vergaderingen die nog overblijven wel effectiever en leuker. Zo kun je elke vergadering beginnen met een rondje om ervoor te zorgen dat iedereen niet alleen fysiek maar ook mentaal bewust bij de vergadering aanwezig is. Zo kun je ook afsluiten met een rondje om eventuele niet uitgesproken gevoelens ter plekke uit te spreken, en niet aan de koffieautomaat na afloop.
Stap 4 De introductie van het evolutieve doel Wanneer de organisatie haar doel duidelijk heeft, komt de buitenwereld aankloppen met allerlei kansen Door de individuele doelen van de medewerkers te verbinden met het doel van de organisatie creëer je commitment en een wij-gevoel in de organisatie. Het is dus aan te raden om tijd en ruimte te besteden aan de zingeving van een organisatie. En dat gaat verder dan het doel winst maken of goede service verlenen aan onze klanten. Het gaat om de dieperliggende motivaties waarom iemand in beweging komt. Ga met de medewerkers in gesprek, organiseer een bijeenkomst om stil te staan bij de dromen van de medewerkers in relatie tot het bedrijf. Vertaal de dromen naar initiatieven die bijdragen aan het bereiken van die droom. Pik de belangrijkste ideeën en biedt ruimte om dit verder te concretiseren en uit te voeren. Door de samen vastgestelde doelen te integreren in de dagelijkse bedrijfsvoering blijft het een levend en continu evoluerend doel waar medewerkers zich mee verbonden voelen.
Tot slot In dit White-paper heb ik enkele van de belangrijkste succesfactoren ten aanzien van het integraal zelfsturend organiseren uiteengezet. Omdat vele managementboeken dik en tijdsintensief zijn om te lezen en daardoor vaak dus ook niet gelezen worden heb ik het in dit Whitepaper op hoofdlijnen gehouden. Wil je meer lezen over integrale zelfsturende organisaties? Op www.weyt.nl verschijnen nog meerdere White-papers en daarnaast ook regelmatig artikelen met praktische voorbeelden en tips om aan de slag te gaan met zelfsturing. Indien gewenst verzorgen we ook workshops om het creatieve denkproces te faciliteren en te stimuleren om in uw eigen organisatie aan de slag te gaan met dit thema. Neem contact op via jeroen@weyt.nl of 06 12 96 27 64 als je nog vragen hebt of wilt sparren over een vervolg.