W H I T E P A P E R. Wat is capaciteitsmanagement, waar liggen de uitdagingen en wat zijn de succesfactoren?

Transcriptie

1 W H I T E P A P E R Wat is capaciteitsmanagement, waar liggen de uitdagingen en wat zijn de succesfactoren? Met deze vragen gingen Studelta-pioniers werkzaam in zeven verschillende ziekenhuizen op pad. Onze pioniers - hoogopgeleide starters tot 3 jaar werkervaring - kwamen terug met veel informatie en de antwoorden kun je teruglezen in deze whitepaper.

2 Capaciteitsmanagement in ziekenhuizen De eerste hulp slibt dicht, patiënten liggen uren op een brancard. Het is een dramatische avond. Alles is vol. Bovenstaande kopte onlangs het Parool. En dit is één van de redenen waarom veel ziekenhuizen bezig zijn met integraal capaciteitsmanagement. Er zijn momenten waarop onvoldoende (o.a. personele) capaciteit beschikbaar is om aan de zorgvraag te kunnen voldoen, met als gevolg: overplaatsingen van spoedpatiënten, last minute aanpassingen in het electieve OK-programma en verhogingen van toegangstijden en wachttijden. Uitbreiding van capaciteit is geen optie omdat elk ziekenhuis een flinke financiële druk voelt é n omdat er nog steeds voldoende momenten zijn dat de capaciteit niet optimaal wordt benut. Deze problemen gaan vooral ten koste van de patiënten en om die reden zijn ziekenhuizen genoodzaakt hun capaciteiten en planning op orde te krijgen. Waarom lukt het ziekenhuizen niet om hun capaciteit goed te verdelen? Inmiddels zijn veel ziekenhuizen begonnen met capaciteitsmanagement of zijn ze van plan om hiermee aan de slag te gaan. En gezien de problematiek die nu ontstaat op de werkvloer is dit zeker niet overbodig. Wij vroegen ons af wat er nu echt misgaat en wat de oplossing is. Wij spraken de sleutelfiguren - van specialist tot manager -, kwamen terug met de belangrijkste uitdagingen en vonden de drie belangrijkste succesfactoren om integraal capaciteitsmanagement te laten slagen!

3 De belangrijkste uitdagingen Korte vs lange termijn E é n van de grootste pijnpunten is dat er vaak ad-hoc gereageerd wordt. Om meer rust te creëren in het beddenhuis is er op operationeel niveau inzicht nodig in de ketenplanning voor de komende periode (dagen, weken of komende maand en maanden). Hetzelfde geldt voor inzicht op tactisch en strategisch niveau. Waar dat lokaal wel gedaan wordt zal er integraal moeten worden nagedacht over (middel)lange termijn (1-3 jaar (tactisch) en 3+ jaar (strategisch)). De vertaling van integrale (middel)lange planningen naar operationeel niveau resulteert in minder ad-hoc acties in de kliniek en draagt bij aan een goede en veilige zorg voor de patiënt. Opvallende uitspraken? Dat resulteert nu vaak in lange wachttijden en patiënten die op de gang moeten liggen, we hebben ook geen mogelijkheden om uit te wijken naar andere ziekenhuizen (bv wat in Amsterdam gebeurt). Er zijn lange termijn afspraken met zorgverzekeraars nodig om de vraag stabiel te houden. Conclusie: Korte termijn denken wordt geassocieerd met een reactieve houding en een beleid dat niet over de keten heen gaat. Complexiteit door veel spelers en afhankelijkheden Allereerst bestaat de zorg uit planbare en niet-planbare zorg, waar de meeste ziekenhuizen juist aangeven dat de geplande zorg een groter probleem is. Maar het wordt pas echt complex als het gaat over de samenwerking in de keten. Momenteel worden de problemen niet in de keten ervaren maar op losstaande afdelingen. Problemen op afdelingen worden ad-hoc opgelost en gaan ten koste van anderen. Daaropvolgend reageren collega-afdelingen weer ad-hoc en houden de afdelingen elkaar bezig. In de huidige organisatiestructuur binnen ziekenhuizen wordt men nu niet gestimuleerd om te denken in de keten en zijn er onvoldoende scherpe prikkels voor gebruikers om efficiënt te plannen. In de toekomst zal de OK-planning rekening moeten houden met de planning van het verpleeghuis, maar ook in het begin (bv poli) en het einde van de keten (bv transfer). De opvallende uitspraken lees je op de volgende pagina.

4 Opvallende uitspraken? Ons ziekenhuis hanteert nu op dit gebied een reactieve houding. Als je dit zou willen veranderen naar een meer proactieve houding voor de lange termijn, zou het centraler belegd moeten worden, ipv per afdeling apart. De effecten van slecht capaciteitsmanagement werken door naar het hele ziekenhuis. Bij de artsen en assistenten van de SEH is dit wel duidelijk maar niet bij de opvangende afdelingen. Die artsen kiezen er vaak voor om de patiënt nog even op de SEH te laten liggen terwijl daar geen plek voor is. Overigens is er weinig drang om dit aan te willen passen, omdat we nog geen probleem ervaren. Conclusie: Het probleem is zo complex door het ontbreken van samenwerking en een gemeenschappelijke deler. Cultuur werkt niet mee om integraal te denken De derde grote uitdaging is cultuur. Naast de hierboven beschreven eiland-cultuur wordt ook de hiërarchische cultuur, waarbij de specialist of arts bepaalt en de assistenten weinig in te brengen hebben, als een probleem ervaren. Maar oplossingen zoals een centrale planning werken alleen als deze breed wordt gedragen en geaccepteerd en dus is het nodig dat er op alle lagen draagvlak is. Opvallende uitspraken? Gelukkig blijft het werk van de specialist gewoon voor 90% hetzelfde (lees: patiënten beter maken) aangezien enkel zijn/haar planning zal veranderen, dit moet hij wel willen overigens. De SEH neemt geforceerd genoegen met een weigeringskans van boven de 20 procent terwijl je die het liefst onder de vijf zou willen hebben. Wat het ziekenhuis nodig heeft is meer kennis d.m.v. netwerken waarbij ziekenhuizen van elkaar kunnen leren. Conclusie: om integraal capaciteitsmanagement te laten slagen moet op alle lagen draagvlak zijn.

5 De belangrijkste succesfactoren Vandaag nadenken over de problemen van morgen Op dit moment wordt er o.a. ad-hoc geacteerd omdat iedere eenheid wordt gestimuleerd om vooral te focussen op hun eigen uitdagingen (bv binnen het budget blijven - denken vanuit een cost center benadering). Terwijl als je het hebt over integrale capaciteitsmanagement het vooral gaat over samenwerking. Idealiter zijn er dus (financiële) prikkels die samenwerking in de keten stimuleren, waar de beste beslissing voor het collectief zwaarder moet worden beloond dan de beste beslissing voor één afdeling (bv door denken vanuit een profit center benadering). Steun vanuit de hiërarchie Cultuur en hiërarchie zijn als probleem benoemd. Dit is naar onze mening ook direct waar de oplossing zit. In een bureaucratische organisatie heb je juist steun vanuit de hiërarchie nodig om iets gedaan te krijgen. Zo kan een SEH-verpleegkundige op operationeel niveau geen beslissingen nemen in het belang van de patiënt (en dus de keten) als zij niet vooraf op steun van haar leidinggevende kan rekenen. Dit wordt vooral spannend bij beslissingen met gevolgen die de eigen afdeling niet ten goede komen maar de keten wel. De aandacht van de Raad van Bestuur (RvB) zou naar dit probleem uit moeten gaan. Dit betekent dat alle niveaus 1) de inzichten moeten hebben om de juiste ketenbeslissingen te kunnen nemen en niet onbelangrijk dat zij 2) zich gesteund voelen door de mensen boven hen. Kortom, dit voorbeeldgedrag begint bij de strategische laag, de RvB.

6 Toolkit voor gedragsverandering De juiste stappen zetten om te werken aan cultuurverandering. De grootste uitdaging is misschien wel draagvlak voor een ketenplanning creëren. Of eigenlijk, werken aan cultuurverandering. Stap 1 is hierboven beschreven, sterk leiderschap vanuit de strategische laag. Stap 2 is gedragsverandering in de tactische laag. Kijkend naar de theorie van Balm kan iemand zijn/haar gedrag pas veranderen als hij daarvoor openstaat, het nieuwe gedrag begrijpt, bereid is om het nieuwe gedrag uit te voeren en in staat is het gedrag te vertonen. Doorloop de stappen voor gedragsverandering op de tactische laag hieronder. Toolkit voor gedragsverandering op de tactische laag Openstaan Begrijpen Willen Kunnen Doen & Volhouden Stel jezelf de vraag wat medewerkers op operationeel niveau nodig hebben om open te kunnen staan voor een verandering. In ieder geval steun vanuit hun leidinggevende. Begin dus bovenaan in de hiërarchie. Ga aan de slag om de mindset van specialisten en managers open te krijgen voor integraal denken. Lukt dat niet, dan blijft iedereen sowieso in de politieke loopgraven. Begrijpen betekent voor de tactische laag vooral gezamenlijk beleid maken dat goed is voor de keten. Staat de patiënt echt centraal? Maak dan ook beleid hierop en check of iedereen op tactisch niveau de overtuiging heeft dat dit het beste is voor de patiënt. Hoe minder de overtuiging, des te lager de kans van slagen... Iedereen begrijpt dat een dergelijk beleid het beste is voor de patiënt, wil men (dus ook specialisten) zich hier dan ook echt aan gaan conformeren? Een integraal beleid kent winnaars en verliezers, mensen leveren vrijheid in en dat verdient aandacht Sta stil bij wat iedereen gaat verliezen. Zo niet, voer op dit punt het gesprek, want zonder willen gaat het ook niet gebeuren. Is het beleid duidelijk, hoe ga je dit dan vertalen naar instructieniveau in de praktijk? Hier begint de wereld van systemen en borging van proces- en werkafspraken. Er is een omgeving nodig waarbinnen het mogelijk is om een ketenplanning te kunnen uitvoeren. Doen betekent dat alle stappen op tactisch niveau zijn doorlopen en dat de tactische laag de operationele laag moet meenemen in de 5 stappen van Balm.

7 De laatste stap De tactische laag zal de operationele laag moeten meenemen in dezelfde vijf stappen van Balm. Hierbij is het vooral belangrijk dat de tactische laag zichtbaar is en draagvlak wordt geuit. Staat de operationele laag open? Begrijpen, willen en kunnen ze het? Dan is het enkel nog een kwestie van doen en volhouden! En dat betekent dat integraal capaciteitsmanagement onderdeel wordt van het DNA van het ziekenhuis, oftewel een werkpatroon van de afdeling! Drie gouden tips om de eerste stappen te zetten Samenvattend kunnen we stellen dat de volgende 3 punten essentieel zijn: 1. Denken in termen van winst voor de patiënt en de keten (profit center); zorg dat er voldoende prikkels zijn zodat iedere speler zich eigenaar gaat voelen van de ketenplanning. Stuur bijvoorbeeld op KPI s die samenwerking in de keten stimuleren of misschien wel die gaan over tevredenheid over de planning en werkdruk? 2. Geef vertrouwen, zet de hiërarchie in om de medewerkers op operationeel niveau te steunen; zonder actieve betrokkenheid en sterk leiderschap van de RvB heb je reden om pessimistisch te zijn over het slagen van integraal capaciteitsmanagement. 3. Denken in termen van ketenplanning vraagt om een cultuurverandering op alle niveaus; zorg dat iedereen echt mee is en ga niet door met de implementatie als er geen draagvlak is. De theorie van Balm helpt je om alle essentiële stappen te doorlopen van openstaan tot volhouden. Wil je eens in gesprek met de jongste generatie over capaciteitsmanagement of wil je meer info over de totstandkoming van dit document. Ik leg het je graag uit ( ellen@studelta.nl ).