Lean en ketenmanagement als succesfactor Processen efficiënt inrichten, verspilling wegwerken Het klinkt allemaal zo simpel, maar de praktijk is vaak stroperiger dan gepland. Een bedrijf lean doorlichten, met een focus op ketenprestatie, kan dan zorgen voor de gewenste oppepper. Dat merkten ERA Contour en IHC Beaver Dredgers. Deze investering verdient zichzelf snel terug. Organisaties die lean (slank) werken, zijn continu gericht op procesverbetering. Een belangrijk onderdeel van die verbetering is het elimineren van verspillingen. En er sluipen nogal wat soorten verspilling in, bij veel bedrijven. De definitie van verspilling is: alles waar de klant geen waarde aan hecht of niets aan heeft. Denk aan onbenut talent, overbodige voorraden, overproductie, overbewerking, correcties, onnodig transport, teveel bewegingen en wachttijden. Veel bedrijven automatiseren hun processen, zonder zich eerst af te vragen of er sprake is van verspilling. Wij zijn juist gericht op het elimineren van die verspilling, zegt Hans Spitsbaard. Hij is directeur en partner bij Scenter, een in Driebergen gevestigd bureau voor organisatieontwikkeling. Het gedachtegoed van lean is ruim een halve eeuw geleden geïntroduceerd door Toyota. Inmiddels wordt deze werkwijze toegepast in duizenden industriële, dienstverlenende en bestuurlijke organisaties over de hele wereld. Niet alleen voor kort-cyclische, repeterende werkzaamheden, maar ook voor complexe, innovatieve processen. Mét de bijbehorende hulpmiddelen, zoals 5S, een methode om werkplekken te ordenen (zie afbeelding 1). Afbeelding 1: 5S Lean is een gestructureerde methode om uitsluitend de dingen te doen waar de klant waarde aan hecht. Daarvoor is 5S een eerste stap in de goede richting. Spitsbaard: Bij herinrichting van processen is het essentieel om te kijken naar de harde én de zachte kant van de verandering. Naast de processen en besturing praat je dan ook over competenties en vaardigheden van managers en medewerkers.
Scenter is ervan overtuigd dat het gedachtegoed van lean nog aan kracht wint als je het combineert met ketenmanagement. Wie zit er voor of na jou in de keten? Zijn de taken duidelijk benoemd? Hoe verloopt de samenwerking? En zijn de processen voldoende gedetailleerd op elkaar afgestemd, gericht op het voorkomen van verspillingen? Spitsbaard: Daarbij kijken we naar interne afdelingen, maar ook naar toeleveranciers en klanten. Pas als dát hele samenspel goed werkt, komt de optimale ketenprestatie in zicht. In afbeelding 2 is deze aanpak schematisch samengevat. Afbeelding 2: focus bij lean en ketenmanagement Strakker sturen Eind 2010 gaat IHC Beaver Dredgers met ondersteuning van Scenter aan de slag met lean en ketenprestatie. In Sliedrecht bouwt IHC Beaver Dredgers baggerwerktuigen, met een ploeg van circa 250 medewerkers. Ondanks de crisis is er de laatste jaren volop werk; in 2011 bedroeg de omzet zo n 125 miljoen euro. Waarom moesten de processen worden doorgelicht? Jeroen Kortenoeven, hoofd Productie: Het probleem zat niet zozeer in de omzet, maar in het rendement van de productie. Er waren teveel onduidelijkheden in de interne rolverdeling. Dat had mogelijk ook te maken met de organisatiestructuur. Het leidde tot inefficiënt werken, waardoor we moeite hadden de pieken in werkdruk op te vangen. We merkten ook dat het lastig was om goed te sturen op kosten. Bij de standaardproducten, de Beavers, waren urenoverschrijdingen van 10 procent of meer geen uitzondering. En bij de custom built werktuigen liepen die overschrijdingen soms op tot wel 25 procent. Kortom: IHC Beaver Dredgers was toe aan een efficiencyslag. In april 2011 introduceert IHC Beaver Dredgers een nieuwe organisatiestructuur voor Productie, met meer bevoegdheden voor productieprojectleiders om de benodigde middelen en uren op tijd in te zetten. Er komt een handig pocketboek, waarin voor alle belangrijke processen de taken en verantwoordelijkheden op papier staan. De werkgroep Planning zorgt
voor het opschonen van planningen om ze in lijn te brengen met de nieuwe werkwijze. De activiteiten die op de planning blijven, worden strakker aangestuurd. Zo wordt de doorlooptijd korter. Werkplekken worden geordend, aan de hand van 5S. En met een belangrijke toeleverancier, Metalix, maakt IHC Beaver Dredgers duidelijke afspraken, bijvoorbeeld over sortering en tijdig aanleveren van voorbewerkte onderdelen. IHC Beaver Dredgers kijkt bovendien naar de eigen rapportages, die vaak ad hoc en wat slordig worden gemaakt. Besloten wordt om per order elke maand een goede rapportage te maken, met key performance indicators (kpi s) voor orders en afdelingen. De strakkere sturing levert een belangrijke bijdrage aan de uiteindelijke efficiencyslag. Focussen op juiste dingen Ook de vergaderstructuur gaat op de schop. Kortenoeven: We hebben kritisch gekeken wie bij welke vergadering zit en of dat wel nodig is. Ook hebben we helder vastgelegd met welk doel we vergaderen. En we maken geen notulen meer, maar actie- en besluitenlijsten. Per saldo vergaderen we nu nog net zo veel uren, maar met een hoger rendement. Spitsbaard: Dat past helemaal in de lijn van lean management. Lean is niet bedoeld om uren of mensen weg te bezuinigen, maar om het rendement van je inspanningen te vergroten. Bepaal waar de klant echt waarde aan hecht en lever dat in zo kort mogelijke tijd. Dan dalen de kosten en stijgt de klanttevredenheid. Scenter is ervan overtuigd dat je voor een succesvolle, duurzame procesverbetering zowel de harde als zachte factoren moet aanpakken. Dat vraagt om aandacht voor procesoptimalisatie, operationeel management, leiderschap én als vierde factor houding en gedrag. Om die reden organiseert Scenter in 2011 voor IHC Beaver Dredgers diverse trainingen en sessies voor leidinggevenden. Alle leidinggevenden krijgen 360 graden feedback: van hun ondergeschikte, nevengeschikte en manager. Kortenoeven: De aandacht voor leiderschap, houding en gedrag was heel nuttig, want je komt er niet door alleen een andere structuur neer te leggen. Het is belangrijk dat leidinggevenden en medewerkers ook snappen dat een andere werkwijze nodig is, anders valt iedereen al snel terug in oude patronen. We hebben tijdens het verandertraject veel taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden duidelijker geformuleerd. Voor sommige leidinggevenden was dat op zijn minst even wennen. Dat is begrijpelijk, maar als bedrijf moet je op alle niveaus laten merken dat de veranderingen structureel en niet vrijblijvend zijn. Na de zomer merkte we dat veel leidinggevenden hun nieuwe rol gingen oppakken. Op tijd leveren In oktober 2011, een jaar na aanvang van het verandertraject, trekt de laatste consultant van Scenter de deur dicht bij IHC Beaver Dredgers. De resultaten stemmen Kortenoeven ronduit tevreden. Door de efficiencyverbetering produceren we nu on target en vaak nog beter terwijl we eerst regelmatig forse overschrijdingen van het budget kenden. Alleen daardoor al hebben de consultants van Scenter zichzelf terug verdiend vóórdat zij bij ons vertrokken. Die besparingen zijn mede gerealiseerd doordat we nu beter kunnen sturen, dankzij een beter functionerende organisatiestructuur en efficiëntere processen. Iedereen weet nu precies wat zijn rol in het geheel is, dus de schakels van de keten sluiten veel beter op elkaar aan. Merkt de klant daar ook iets van? Ja, we zijn nu bijvoorbeeld beter in staat om op tijd te leveren. Op tijd leveren, op basis van gezamenlijk bepaalde mijlpalen, is ook voor Scenter een speerpunt. Spitsbaard: Wij maken altijd meteen duidelijk dat we niet bij een klant blijven hangen. Dat doen we door vóóraf een einddatum af te spreken en ons daar aan te houden. Vaak zijn we binnen een jaar weer weg, en langer dan twee jaar blijven we zeer zelden. Voordoen, nadoen, zelf doen, is ons credo. Tijdens het verandertraject laten we de mensen
in een bedrijf zoveel mogelijk zélf dingen doen en ontdekken. Niet omdat wij het niet kunnen of willen, maar omdat verbeteringen zo beter wortelen. De klant bouwt op deze manier de competentie op om zelf de volgende slag te maken. Bijkomend voordeel voor de klant is dat we zo de kosten beperken. Dat kostenbewustzijn extra belangrijk in tijden van crisis! blijkt ook uit een ander principe. Scenter streeft ernaar dat de klant de consultancykosten nog vóór het vertrek van de consultants in echte euro s heeft terug verdiend; dit lukt bijna altijd. Spitsbaard: We sturen natuurlijk op tevredenheid van de manager of directeur die ons inhuurt, maar de tevredenheid van de financieel directeur vinden we minstens zo belangrijk. Scenter wil echt waarde toevoegen aan de organisatie van de klant, in lijn met de lean gedachte. We zijn zelfs bereid om onze beloning uit te drukken in een percentage van de besparing die de klant op jaarbasis realiseert. Meer samenwerken Medio 2010 roept ERA Contour de hulp van Scenter in, om te komen tot betere invulling van co-creatie in de keten. ERA Contour profileert zichzelf als ruimtemaker en stedenbouwer, door (vooral in de Randstad) te werken als projectontwikkelaar en hoofdaannemer. Ondanks de crisis groeit onze omzet nog elk jaar. In 2011 realiseerden onze 380 medewerkers een omzet van zo n 160 miljoen euro, vertelt Stephan Zeegers, manager Ketenpartners bij ERA Contour. De omzet was en is dus niet het knelpunt. Maar we merkten na afronding van de daadwerkelijke bouw te vaak dat de woonconsument niet helemaal tevreden was. ERA Contour analyseert de klachten en constateert dat er tijdens de bouw vaak steeds opnieuw dezelfde fouten werden gemaakt. Zo n 20 procent van de klachten betreft bijvoorbeeld de technische uitvoering van houten kozijnen. Samen met Scenter neemt ERA Contour de eigen processen vervolgens kritisch onder de loep, volgens de principes van lean en ketenmanagement. Spitsbaard: We kwamen al snel tot de conclusie dat de samenwerking binnen de keten voor verbetering vatbaar was. Zeegers: Maar de bouwwereld is vrij traditioneel ingericht, dus ketenmanagement is in ons werkgebied nog geen gemeengoed. ERA Contour en Scenter organiseren diverse brainstormsessies met gemeenten, architecten, projectontwikkelaars, onderaannemers, hoofduitvoerders en andere leveranciers. Daar blijkt al snel dat de samenwerkende partijen vooral in de planningsfase te weinig onderling communiceren. Pas als er dingen in de uitvoering mis lopen, komt er contact. Zeegers noemt een praktisch voorbeeld: Als de wandenbouwer niet weet wat de tegelzetter nodig heeft, kan hij er ook geen rekening mee houden. Vruchten De leansessies en de projectoverstijgende verbetersessies met ketenpartners werpen hun vruchten af. Er komt meer samenwerking binnen de keten. De ketenpartners zijn daar zo enthousiast over, dat ze eind 2011 zélf aan ERA Contour vragen wanneer er weer zo n sessie is. ERA Contour werkt in 2010 en 2011 aan het lean maken en optimaliseren van de interne en externe processen én 5S. Alle medewerkers krijgen de nodige trainingen om de ambitie van ERA Contour ( 100 procent co-creatie ) ook echt waar te kunnen maken. Zeegers: Daar was wel een cultuuromslag voor nodig. In het verleden probeerden we misschien te vaak onze eigen wensen op te dringen aan een ketenpartner, in plaats van te vertrouwen op de expertise van bijvoorbeeld een architect, onderaannemer of leverancier. Nu concentreren we ons meer op datgene waar we goed in zijn: overzicht, coördinatie en planning.
Samen met Scenter schakelt ERA Contour ook stap voor stap over naar prestatie-inkoop. Het aantal samenwerkingspartners wordt beperkt, omdat ERA Contour meer project ongebonden diepgang zoekt in de samenwerking. Ook de zachte kant wordt aangepakt. Al vóór de komst van Scenter had ERA Contour daarvoor een ander extern bureau ingeschakeld. Zeegers: We werken dus ook al een paar jaar aan essentiële zaken als leiderschap, houding en gedrag, om boven- en onderstroom met elkaar in overeenstemming te brengen. Het resultaat mag er zijn. Dankzij de nieuwe aanpak duurt de ontwerpfase van nieuwbouwprojecten waarbij ERA Contour is betrokken nu gemiddeld geen twaalf maanden meer, maar negen. En in de uitvoeringsfase is de tijdswinst vaak nog groter: zo n 30 procent. Het is nog iets te vroeg om de tevredenheid van de uiteindelijke woonconsument betrouwbaar te meten. Zeegers: Bij koopwoningen scoorden we tot dusver gemiddeld een 7,4 op de SKB-schaal. Maar ik denk dat het reëel is om binnen enkele jaren op een 8 uit te komen. Bij huurhuizen willen we een soortgelijk meetinstrument introduceren, samen met onze opdrachtgevers. Belangrijk is ook dat de focus op beter ketenmanagement een flinke impuls heeft gegeven aan het imago van ERA Contour in de bouwwereld. Zeegers: We merken steeds vaker dat we in de bouwbranche worden gezien als expert in ketenmanagement. Prettig is ook dat we nu veel beter scoren op First Time Right. Alleen al daardoor is het werk leuker geworden. Koers houden Zowel Jeroen Kortenoeven als Stephan Zeegers is zeer tevreden over de toegevoegde waarde van Scenter. Kortenoeven: Ze hebben een heldere visie, stellen vlot een goede diagnose en hebben verstand van bedrijfskundige vraagstukken. Als het nodig is, komen ze een tijdje op de werkvloer, maar ze blijven niet plakken. Belangrijk vind ik ook dat Scenter de harde en zachte kant goed weet te integreren. En ze zijn heel consequent en gedisciplineerd, als het gaat om koers houden en afspraken nakomen. Zeegers: Scenter heeft een scherp inzicht en echt een toegevoegde waarde in bedrijfsprocessen. De kennis die zij hebben over lean en ketenmanagement, hebben de meeste bedrijven zelf niet in huis. Wij in elk geval niet, dus ik ben blij dat ze ons het afgelopen jaar hebben ondersteund.