Vier maal meer rendement uit uw klanttevredenheidsonderzoek Elke klant telt! Hoe krijgen we die houding in het primaire proces? Jean-Pierre Thomassen TNO management Consultants Govert Janssen Tevreden BV Nederlandse organisaties verspillen jaarlijks vele tientallen miljoenen euro s aan onvoldoende effctief klanttevredenheidsonderzoek. Menig organisatie voert nog steeds op traditionele wijze periodiek (eenmaal per jaar of zelfs eenmaal per twee jaar) een klanttevredenheidsonderzoek uit. Vanuit het uitgangspunt van de gemiddelde klant wordt een enquête onder een steekproef van de klanten uitgezet. De resultaten: een hoop grafieken, tabellen en allerlei wijze adviezen die studenten of marktonderzoekers uit de anonieme cijfers en open opmerkingen hebben kunnen destilleren. Vervolgens gaat de organisatie ermee aan de slag. Het volgende onderzoek moet uitwijzen of de klant iets van de beoogde verbeteringen heeft gemerkt. Een aanpak die 20 jaar geleden heel voortvarend was, maar anno 2013 voor veel organisaties volstrekt niet meer voldoet om succesvol te zijn.
De beperkingen van traditioneel onderzoek Deze traditionele aanpak van klanttevredenheidsonderzoek is ontstaan vanuit het kwaliteitsmanagement waarbij de basisgedachte was dat dit onderzoek informatie oplevert om op organisatieniveau speerpunten voor verbetermaatregelen te bepalen. Zo worden er jaarlijks nieuwe maatregelen bedacht om de klanttevredenheid te vergroten. Maar inmiddels is de wereld vele malen dynamischer geworden, de verwachtingen van klanten worden hoger en de technologie heeft nieuwe mogelijkheden gegeven. Organisaties gaan dan ook steeds meer kort cyclisch sturen op klantervaringen en -tevredenheid. Verder is een belangrijk gegeven dat organisaties hebben gemerkt dat traditioneel periodiek onderzoek ook slechts periodiek en dus vaak kortstondig, de focus van organisatie en medewerkers op de optimalisatie van klantervaringen richt. Transparant kort cyclisch tevredenheidsonderzoek Organisaties ontdekken steeds meer de kracht van transparant kort cyclisch onderzoek. Iedere klant wordt vlak na een relevant contactmoment gevraagd ervaringen, tevredenheid en intentie tot aanbevelen te delen. Het aantal vragen is beperkt en heeft direct betrekking op de ervaringen met het specifieke contactmoment. De ervaringen van de klant zijn tijdens het invullen nog vers en door de korte vragenlijsten is de respons relatief hoog. Verder blijkt uit onderzoek dat, afhankelijk van de sector, 40 tot 80% van de respondenten in kort cyclisch online tevredenheidsonderzoek aangeeft bereid te zijn om zijn/haar reactie persoonlijk toe te lichten. Dit zijn zeker niet alleen de tevreden klanten, maar juist ook de meer ontevreden klanten. Het zijn de klanten waarmee heel concreet verbeteringen te realiseren zijn. Voorbeelden van vragen klanttevredenheidsonderzoek In welke mate bent u tevreden over deze aankoop? Welke maatregelen zouden we kunnen nemen om uw aankoopervaring nog verder te verbeteren? Op een schaal van 0 t/m 10, hoe zeker is het dat u ons naar aanleiding van deze aankoop zult aanbevelen bij een vriend of collega? Deze vorm van tevredenheidsonderzoek geeft op vier fronten verbeter- en gebruiksmogelijkheden die het traditionele onderzoek niet kunnen bieden. Deze hebben betrekking op het gebruik voor relatiemanagement, verbetermanagement, externe transparantie en dagelijkse interne sturing. Het rendement van deze vorm van onderzoek is hierdoor vier maal groter. 2
Relatiemanagement op individueel klantniveau De gemiddelde klant bestaat niet meer en iedere klant telt. Omdat het merendeel van de klanten bereid is de reactie nader toe te lichten, is ook bekend wie wat heeft ervaren en kan de individuele klant gericht en passend worden benaderd. Landal GreenParks ontvangt jaarlijks 250.000 ingevulde online enquêtes. Gasten die een 9 of een 10 hebben gegeven, ontvangen een dankkaartje van het park. De onafhankelijke verzekeringsadviseurs die zaken doen met De Goudse Verzekeringen die een tevredenheidsscore van een 6 of lager hebben gegeven, worden benaderd met de vraag wat de oorzaak hiervan is en samen wordt onderzocht hoe de ontevredenheid weggenomen kan worden. Dit om van een potentiële terrorist alsnog een ambassadeur te maken. Een 6 of lager wordt zo gezien als een impliciete klacht en een nieuwe kans. Verbetermanagement op individueel medewerkerniveau Niet alleen is bekend welke klant welke ervaring heeft, maar ook op welk(e) product, dienst, team of medewerker de ervaring betrekking heeft. Zo is het mogelijk om medewerkers die van hun klanten lage scores krijgen gericht te coachen in het verbeteren van hun vaardigheden. Maar ook medewerkers die echt hoge scores krijgen, kunnen ingezet worden om de door klanten minder gewaardeerde collega s te helpen en te trainen. Op deze wijze is het mogelijk om interne verbetermaatregelen op microniveau te realiseren en een echt lerende organisatie te vormen. Door klantervaringen over product, dienst, team en medewerker direct op het juiste niveau inzichtelijk te maken ontstaan Specifieke Performance Indicators (SPI). Uiteindelijk wordt de tevredenheid als Key Performance Indicator (KPI) van iedere organisatie bepaald door de optelsom van de vele SPI s. BelCompany, een keten met 165 telefoonwinkels, heeft een deel van de prestatieafhankelijke bonus voor het verkooppersoneel gekoppeld aan de resultaten van continu tevredenheidsonderzoek. 3
Door resultaten van grote aantallen respondenten te aggregeren ontstaat overigens, net zoals bij de traditionele varianten, een goed beeld van de noodzakelijke verbetermaatregelen op organisatieniveau. Externe transparantie In de hedendaagse (social) media wordt het kwaliteitsbeeld over organisaties in toenemende mate bepaald door wat anderen over een organisatie weten te vertellen. Klantervaringen, vaak in de vorm van reviews en ratings vormen de nieuwe kwaliteitsgarantie. Klanten kiezen een leverancier in toenemende mate op basis van ervaringen van andere klanten. Niet alleen de hoogte van deze klantbeoordelingen, maar eerder het aantal, de actualiteit en de betrouwbaarheid zijn hierbij cruciaal. Transparant kort cyclisch tevredenheidsonderzoek maakt het mogelijk om grote aantallen actuele klantervaringen, in de vorm van reviews en ratings openbaar te maken. Service Apotheek, een franchiseformule met ruim 370 apotheken, voert continu onderzoek onder klanten uit. De reviews en ratings uit het tevredenheidsonderzoek worden dagelijks aangevuld met nieuwe klantervaringen. Zodoende heeft Service Apotheek meer reviews en ratings weten te verzamelen en transparant gemaakt over haar eigen dienstverlening dan alle vergelijking sites in de zorg tezamen hebben verzameld voor alle apotheken in Nederland. ASN Groep, een franchiseketen in schadeherstel met 70 vestigingen gebruikt dezelfde methodiek. Zodra de klant een beoordeling heeft ingevuld wordt deze gescreend op persoonsnamen en schuttingtaal. Voldoet de review van de klant, dan wordt deze op de site van het bedrijf en diverse vergelijkingsites geplaatst, of dit een 3 of een 10 is, dat maakt niet uit. Het resultaat over een periode van 4 maanden met een gemiddelde score van 8.4 uit 1.450 reacties betekent concreet een online community van ruim 1.450 ambassadeurs met allemaal een persoonlijk verhaal. Door resultaten in de vorm van reviews en ratings uit transparant kort cyclisch tevredenheidsonderzoek te publiceren, krijgt het publiek, klanten en potentiële klanten een beter beeld van de werkelijke tevredenheid. De tevredenheidscijfers op algemeen openbare vergelijkingssites zijn over het algemeen lager dan die van kort cyclisch onafhankelijk onderzoek. Dit als gevolg van het feit dat vooral kritische klanten hun oordeel op dergelijke vergelijkingssites zetten. Verder blijkt uit onderzoek dat klanten die kiezen op basis van reviews en ratings ook meer tevreden zijn dan klanten die zich niet via ervaringen van andere klanten vooraf hebben laten informeren. Feitelijk kan gesteld worden dat vele reviews en ratings niet alleen zorgen voor meer klanten, maar ook voor meer tevreden klanten. De verwachtingen worden beter gemanaged. Bij traditioneel onderzoek worden resultaten en klantervaringen door de meeste organisaties veelal intern gehouden en slechts beperkt extern gepresenteerd. 4
Dagelijkse interne sturing Een groot voordeel van continu onderzoek is dat de organisatie niet eenmaal per jaar nieuwe resultaten heeft, maar dagelijks of zelfs elk uur. Hierdoor ontstaat de mogelijkheid om klanttevredenheid een onderdeel te maken van de dagelijkse sturing van klantcontactcentra, vestigingen en alle onderdelen en medewerkers van de organisatie met klantcontact. Bij de Goudse Verzekeringen hangen schermen in de contactcentra waar medewerkers niet alleen de wachttijden van klanten zien maar ook de laatste tevredenheidsresultaten en reviews, per medewerker, per afdeling en per klant. Doorlopend, vers en actueel. Een live feed, elke dag weer. De Nederlandse Energie Maatschappij heeft een online dashboard per medewerker en gebruikt dagelijks de actuele tevredenheidsresultaten en reviews om tot verbetering te komen. Concrete incentives voor medewerkers zijn gekoppeld aan de gerealiseerde stijging van de klanttevredenheid. Met meer dan 1.000 reacties per maand is de tevredenheidsscore (schaal van 1 tot en met 10) in de eerste 5 maanden al toegenomen met meer dan 0,5 punten. Elke klant telt. Doordat klanttevredenheid continu wordt gerapporteerd, gaat het een vertrekpunt van het dagelijks werk van elke medewerker worden. Zo zijn er organisaties waar elke dag tijdens de dagstart de tevredenheidsresultaten per medewerker kort aan de orde komen. Elke medewerker van het team krijgt s ochtends te horen wat de tevredenheid van de klanten is die hij gisteren heeft geholpen. Medewerkers krijgen zo continu feedback van klanten over wat ze goed doen en wat verbeterbaar is. Verder zijn doelstellingen gemakkelijker te formuleren en de effecten van verbeteringen zijn sneller zichtbaar. Hierdoor kan er op alle lagen van de organisatie actiever op klanttevredenheid gestuurd worden. Vier maal meer rendement uit transparant kort cyclisch klanttevredenheidsonderzoek door: 1. De organisatie kan individuele klanten traceren die bijvoorbeeld ontevreden zijn en gerichte maatregelen nemen om een ontevreden klant om te turnen tot een enthousiaste klant. 2. De organisatie kan oorzaken van ontevredenheid tot op medewerkersniveau traceren en verbetermaatregelen nemen. Maar ook de champions onder de medewerkers vinden en ze hiervoor waarderen. 3. De organisatie kan tevredenheidsresultaten in de vorm van onafhankelijke reviews en ratings publiceren. Deze transparantie verstevigt de reputatie van de organisatie en leidt tot een grotere groep en ook tot meer tevreden klanten. 4. Klanttevredenheid gaat een vast onderdeel van het werk van elke medewerker worden. Dit doordat hij/zij continu feedback van klanten 5
krijgt. Verder kan de organisatie online, elke werkdag en elk uur weer op alle niveaus in de organisatie sturen op klanttevredenheid waardoor de klant echt centraal komt te staan in het dagelijks werk. Valkuilen en kansen klanttevredenheidsonderzoek Wil een organisatie het volle verbeterpotentieel uit klanttevredenheidsonderzoek halen, dan zal ze het niet moeten benaderen als een onderzoek maar als een integraal concept en onderdeel van het primair proces waar het onderzoek slechts een deel van uitmaakt. Lijnmanagement is eindverantwoordelijk voor de uitvoering. Het doelgericht gebruiken van de resultaten vraagt om andere werkwijzen, andere sturing, een andere cultuur en heeft een groot effect op medewerkers. Immers, transparant kort cyclisch onderzoek schept ook verwachtingen bij klanten. De resultaten niet of niet consequent gebruiken zou wel eens een negatief effect op de tevredenheid kunnen hebben. In de praktijk blijkt dat sommige organisaties de operationele consequenties onderschatten. Het switchen van een dominante sturing op productiviteit naar klanttevredenheid vraagt om andere doelen, prioriteiten en aansturing binnen de organisatie. Het consequent benaderen van klanten die een lage tevredenheidsscore geven vraagt capaciteit. De openheid en transparantie ten aanzien van tevredenheidsresultaten binnen en buiten de organisatie kan tot discussie leiden. Verder vraagt de begeleiding van medewerkers de nodige aandacht. Maar de extra inspanningen renderen door een hogere tevredenheid en klantentrouw. Organisaties die écht willen excelleren in klantgerichtheid en succesvol willen zijn, kunnen anno 2013 niet meer volstaan met traditioneel tevredenheidsonderzoek. Jean-Pierre Thomassen: Managing consultant TNO Management Consultants Govert Janssen: Directeur Tevreden.nl Bronnen Bron: analyses uitgevoerd in 2013 door Tevreden.nl. Bron: Thomassen, J-P.R., De Customer Delight Strategie, Kluwer, 2012, (pagina 181) 6