Academiejaar 2013 2014 UNIVERSITEIT ANTWERPEN FACULTEIT TOEGEPASTE ECONOMISCHE WETENSCHAPPEN Het Nieuwe Werken Hoe implementeren organisaties Het Nieuwe Werken en managen ze de veranderingen die het tot gevolg heeft? Valérie Aelbrecht Masterscriptie voorgedragen tot het bekomen van de graad van: Promotor: Alain Guiette Master in de Toegepaste Economische Wetenschappen - Bedrijfskunde
Academiejaar 2013 2014 UNIVERSITEIT ANTWERPEN FACULTEIT TOEGEPASTE ECONOMISCHE WETENSCHAPPEN Het Nieuwe Werken Hoe implementeren organisaties Het Nieuwe Werken en managen ze de veranderingen die het tot gevolg heeft? Valérie Aelbrecht Masterscriptie voorgedragen tot het bekomen van de graad van: Promotor: Alain Guiette Master in de Toegepaste Economische Wetenschappen - Bedrijfskunde
Voorwoord Deze masterthesis is de bekroning op een vier jaar durende studie, waarin ik werd uitgedaagd om steeds het beste van mezelf te geven. Het doorzettingsvermogen dat ik doorheen die jaren heb opgebouwd, kwam enorm van pas bij het schrijven van dit werk. Toch had ik dit niet alleen gekund. Daarom wil ik graag mijn dank betuigen aan enkele personen. Ten eerste wil ik promotor Alain Guiette bedanken voor de begeleiding en ondersteuning van deze thesis. Daarnaast wil ik ook professor Bart Cambré en Wim Vanderstraeten bedanken voor de tijd die zij vrij maakten om me meer inzicht te geven in het onderwerp. Verder zou ik ook graag mijn ouders willen bedanken voor de onvoorwaardelijke steun die ze dagelijks boden, niet alleen tijdens het schrijven van deze thesis, maar ook gedurende de gehele opleiding. Ten slotte richt ik ook graag een woord van dank tot mijn vriend Roy, die me met zijn enorm positivisme het hele proces ondersteund heeft.
Abstract Deze kwalitatieve studie onderzoekt hoe organisaties Het Nieuwe Werken implementeren, en hoe ze de veranderingen die het tot gevolg heeft managen. Op deze manier probeert men een kritische aanvulling te zijn voor de ietwat rooskleurige literatuur die momenteel over Het Nieuwe Werken voor handen is. Vooreerst licht de literatuurstudie in drie luiken toe wat Het Nieuwe Werken juist is, welke organisatorische veranderingen het tot gevolg heeft, en hoe die veranderingen gemanaged kunnen worden. Daarnaast werd getracht om met acht semi- gestructureerde interviews een praktische en realistische aanvulling te kunnen bieden aan de redelijk eenzijdige literatuur. Deze empirische studie vond plaats bij twee bedrijven uit verschillende sectoren: een HR- dienstverleningsbedrijf en een financiële instelling. Bij de analyse van de verzamelde data wordt er een focus gelegd op de integrale benadering van HNW, leiding en management, en communicatie en betrokkenheid. De bevindingen worden dan telkens op het einde van elke case kritisch besproken. De conclusie vat de algemene bevindingen samen, gevolgd door een algemene kritische noot. Om te besluiten vindt men nog enkele beleidsaanbevelingen terug, samen met enkele aanbevelingen voor verder onderzoek.
Executive Summary This master- dissertation examines how organizations implement the New Ways Of Working (NWOW) and the way they manage the changes NWOW has as a consequence. In this way one tried to be a critical addition to the existing literature about NWOW. The NWOW- literature is very limited and often very rosy and one- sided. This is because most of these books and articles are written by managementgurus promoting it more rather than being critical. The literature study includes three parts about what NWOW exactly is, which organizational changes it entails and how these changes can be managed. With eight semi- structured interviews one tried to be a practical and realistic addition to the one- sided existing theories. The empirical study took place at two large Belgian organisations out of different sectors: one HR- service provider company and one financial institution. By using abductive and deductive research methods, the data were analysed with a focus on an integral approach, leadership and management, and communication and involvement. At the end of each case the results are discussed in a critical, reflective way. Afterwards the general findings are summarized in the conclusion part of the examination. One important finding for example is the composition of the leading coalition of the project: most of the time this coalition exists of HR- or Facility- people, and no division- managers are included. However, it is very important to include these division- managers in the leading coalition to ensure a uniform implementation in every department. Further, the literature states that contracts have to be made up personally and salary has to be based on an employee s delivered output. In practice however, this is not realizable yet because of legitimate and practical issues. Also the presence of role models is prescribed in literature, but mostly not applied in real organizations, although this is an important item for implementing NWOW. These are just a couple of findings stated in the conclusion, but one thing seems already clear: there is still a long distance between theories and practice that has to be bridged. The conclusion then is followed by a general critical assessment. It entails a discussion about the real value of NWOW, the real motivation for applying it and so on. To end the dissertation some recommendations are suggested for
organizations on the threshold of the NWOW- implementation, next to some recommendations for further research.
Lijst van tabellen en figuren Figuur 1: De vier deelaspecten van HNW. 9 Figuur 2: De organisatietempel van de sociotechniek..24 Figuur 3: Een aangepaste transitiecurve van Kübler- Ross.28 Tabel 1: Veranderingsparadigma van Kotter..36 Tabel 2: Elementen die bijdragen tot een succesvolle implementatie van HNW..43 Tabel 3 : Stappenplan voor de implementatie van HNW 44 Figuur 4: Frame of analysis..45 Tabel 4: Respondentenfiche Organisatie A..48 Tabel 5: Coderingstabel 1 Organisatie A.54 Tabel 6: Coderingstabel 2 Organisatie A.56 Tabel 7: Coderingstabel 3 Organisatie A.57 Tabel 8: Respondentenfiche Organisatie B 61 Tabel 9: Coderingstabel 1 Organisatie B.66 Tabel 10: Coderingstabel 2 Organisatie B..68 Tabel 11: Coderingstabel 3 Organisatie B..70 Tabel 12: Aanbevelingen voor organisaties.78
Lijst van afkortingen BYOD CEO CFO GSM HNW HR ICT KPI NWOW PwC VOIP Bring Your Own Device Chief Executive Officer Chief Financial Officer Global System for Mobile communications Het Nieuwe Werken Human Resources Information and Communications Technology Key Performance Indicators New Ways Of Working Price Waterhouse Coopers Voice Over Internet Protocol
I. Inleiding... 1 II. Methodologie... 3 III. Literatuurstudie... 8 1. Het Nieuwe Werken en de invloed op de organisatie... 8 1.1 Definities van HNW... 8 1.2 Waarom HNW?... 10 1.2.1 Macro- economische factoren en drivers... 10 1.2.2 Micro- economische factoren en drivers... 13 1.2.3 Belang van motivatie en beweegredenen... 14 1.3 De inhoud van HNW: 4 principes... 15 1.3.1 Tijd- en plaats- onafhankelijk werken... 15 1.3.2 Zelfsturend werken... 18 1.3.3 Vrije toegang en circulatie van kennis en informatie... 20 1.3.4 Flexibele arbeidsrelaties... 20 1.4 HNW vereist een integrale aanpak... 23 1.5 Kritische bedenkingen bij de literatuur... 25 2. De reactie en de veranderingen binnen de organisatie... 27 2.1 Algemeen... 27 2.1.1 Organisatorische veranderingen... 27 2.1.2 Werknemers en veranderingen... 27 2.2 Reacties op HNW... 31 3. Het managen van verandering... 33 3.1 Algemeen... 33 3.1.1 De psychologische zijde van het managen van verandering... 33 3.1.2 Kritische succesfactoren en tactieken voor het managen van veranderingen... 35 3.1.3 Paradigma voor het managen van verandering... 36 3.2 Het managen van HNW... 39 3.2.1 Het managen van specifieke reacties op HNW... 39 3.2.2 Het managen van de implementatie van HNW... 42 4. Frame of analysis... 45 Change management... 45 HNW... 46 IV. Empirische studie... 48 1. Case Organisatie A... 48 1.1 Dataverzameling... 48 Waarom HNW?... 48 Wat houdt HNW in bij Organisatie A?... 49 Verloop en managing van het proces... 50 Reacties van medewerkers... 51 Het management van reacties... 53 1.2 Data- analyse... 54 Integrale aanpak... 54 Leiding en management... 56 Communicatie en betrokkenheid... 57 1.3 Kritische reflectie... 58 2. Case Organisatie B... 61
2.1 Dataverzameling... 61 Waarom HNW?... 61 Wat houdt HNW in bij Organisatie B?... 62 Verloop en managing van het proces... 62 Reacties van de medewerkers... 64 Het management van reacties... 65 2.2 Data- analyse... 66 Integrale aanpak... 66 Leiding en management... 68 Communicatie en betrokkenheid... 70 2.3 Kritische reflectie... 71 V. Conclusie... 74 VI. Kritische reflectie... 76 VII. Aanbevelingen... 78 1. Aanbevelingen voor organisaties... 78 2. Aanbevelingen voor verder onderzoek... 78 VIII. Bibliografie... 79 IX. Bijlagen... 87 Bijlage 1- Vragenlijst Interviews HR- managers... 87 Bijlage 2- Vragenlijst Interviews Medewerkers... 89 Bijlage 3- Verklaring op woord van eer... 93
I. Inleiding Het Nieuwe Werken, verder in dit onderzoek afgekort als HNW, is een nieuwe wind in de bedrijfs- en managementwereld die veel stof doet opwaaien. Managementgoeroes promoten HNW als de werkvorm van de toekomst, en bedrijven lijken er niet meer om heen te kunnen als ze mee willen zijn met hun tijd. Omdat HNW verschillende definities kent, en het vaak als een containerbegrip fungeert voor al wat afwijkt van de traditionele werkvormen (klassieke werkdagen van 9 tot 5, aparte bureaus, top- down benadering etc.), wordt HNW in dit onderzoek gedefinieerd aan de hand van Baane et al.: HNW is de combinatie van tijd- en plaats- onafhankelijk werken, zelfsturend werken, vrije toegang en circulatie van kennis en informatie, en flexibele arbeidsrelaties (Baane, Houtkamp, Knotter, 2011, p. 42) (De Spiegelaere, e.a., 2013, p. 16). Aangezien het nog een vrij recentelijk begrip is, vindt men vandaag nog niet veel literatuur over deze materie en werd er nog maar erg weinig onderzoek naar gedaan. In de literatuur die er is, vindt men vooral veel cases terug waar de implementatie van HNW vrijwel feilloos verloopt. Het managen van deze implementatie lijkt dan ook geen ingewikkelde zaak. Maar is dit ook effectief zo in de praktijk? Zijn deze cases niet te rooskleurig voorgesteld? Het kan dus relevant zijn om een realistisch beeld te scheppen rond de implementatie van HNW en het managen van de veranderingen die de implementatie tot gevolg heeft. Daarom luidt de onderzoeksvraag dan ook: Hoe implementeren organisaties Het Nieuwe Werken en managen ze de veranderingen die het tot gevolg heeft? waarbij het accent vooral ligt op het eerste deel van de vraag. Om deze onderzoeksvraag zo accuraat mogelijk te beantwoorden worden literatuur en empirie gecombineerd, en dit op een abductieve manier. De literatuurstudie van deze masterthesis bestaat uit drie luiken. Het eerste luik onderzoekt Het Nieuwe Werken an sich en de invloed ervan op de organisatie. In het tweede luik wordt toegelicht hoe de medewerkers reageren op die veranderingen. In het laatste en derde luik wordt bekeken hoe de organisatie hier met omgaat en hoe deze reacties gemanaged worden. Daarna worden deze drie luiken in de praktijk 1
bekeken in het empirische gedeelte van deze masterproef. Deze drie luiken omkaderen de volgende deelvragen: Wat is Het Nieuwe Werken? Welke organisatorische veranderingen zijn gelinkt aan HNW? Wat zijn de reacties van medewerkers hierop en hoe ontstaan deze? Hoe worden deze veranderingen en reacties gemanaged? In het empirische gedeelte worden twee bedrijven, namelijk een HR- dienstverleningsbedrijf, verder genoemd bedrijf A en een financiële instelling, verder genoemd bedrijf B, die Het Nieuwe Werken toepasten geëxploreerd. Door middel van kritische reflecties wordt er getracht om de materie zo realistisch en genuanceerd mogelijk te benaderen. Om te besluiten zal een conclusie de resultaten van het onderzoek weergeven, opnieuw gelinkt aan enkele kritische bevindingen. 2
II. Methodologie De problematiek die in deze masterthesis aan bod komt heeft betrekking tot de implementatie van HNW. Het doorvoeren van HNW is een organisatorische verandering die verscheidene effecten heeft op de organisatie en reacties veroorzaakt bij de werknemers. Meer concreet wordt er gekeken naar hoe organisaties dit transformatieproces, de implementatie van HNW, nu net managen. Niet enkel willen we te weten komen of de literatuur hier een compleet en adequaat beeld over geeft, maar vooral ook hoe specifieke bedrijven in de praktijk hier mee omgaan. Volgens de typologie van Morse is de meest geschikte methodologie voor deze problematiek de Grounded Theory methodologie, aangezien het hier gaat om een procesvraag: ervaringen over veranderingsprocessen. Het uitgangspunt van de Grounded Theory is de constructie van een theorie die gefundeerd is in de praktijk. Het is een inductieve, kwalitatieve methode waarbij men van de observatie naar een theorie gaat. De Grounded Theory legt dus een sterke nadruk op inductieve processen, waarbij men gevoelig blijft voor bestaande kennis, zonder dat deze bestaande kennis het verwerven van nieuwe inzichten in de weg staat. (Mortelmans, 2007, p. 41-402). In dit onderzoek leunen we inderdaad zeer sterk aan bij deze inductieve methode, maar gaan we toch abductief te werk. Dit omdat alvorens de data voor de empirie verzameld werden, er al een sterke basis van kennis uit de literatuur aanwezig was. Als er dan tijdens het verzamelen van de data nog iets naar boven kwam wat nog niet onderzocht was bij het literatuuronderzoek, werd er teruggegrepen naar de literatuur om de nieuwigheid te toetsen, en het verdere onderzoek aan te passen. De abductieve methodologie die hier bij aansluit is Systematic combining: een proces waarbij het theoretische raamwerk, empirische veldwerk en de case analyses gelijktijdig evolueren (Dubois, Gadde, 2002, p. 554). Zo kwamen we tot een Frame Of Analysis die later op de data werd losgelaten. Bij de data- analyse neemt deductie dus de overhand. De data uit de interviews werden namelijk geanalyseerd en gestructureerd volgens de Frame Of Analysis. 3
De methode die we gebruikten in dit onderzoek om aan data- verzameling te doen, was het afnemen van semi- gestructureerde interviews. De onderzoekseenheden waren individuen die door middel van een interview bevraagd werden. De interviews werden opgenomen en telkens achteraf uitgeschreven in een transcript en geanalyseerd, waardoor men de vragenlijst voor het volgende interview al dan niet kon aanpassen om zo tot een concretere bevraging en geheel te komen. De abductieve Systematic combining methode heeft een cyclisch aspect, wat ook tot uiting komt in het analyseren van de data zelf. De kern van de analyse is dat men eerst de data afbreekt om ze nadien terug op te bouwen: men deelt eerst de data op in stukken om die stukken nadien terug aan elkaar te relateren. In deze masterproef werd open codering gebruikt om de gegevens uit de transcripten op te delen in kleinere gehelen. Deze stukken tekst uit de data werden dan gelabeld. Daarna ging men over tot het axiaal coderen. Hier ging men labels die dubbel voorkwamen met elkaar verbinden om tot een meer gepolijst geheel te komen. Hierop volgde het selectief coderen, waarbij men concepten met elkaar ging verbinden (Mortelmans, 2007, p. 399-407). Bij de data- analyse vindt men dan ook coderingstabellen terug waarin de data gerangschikt zijn volgens 1 e orde, 2 e orde en dimensie. De 2 e orde codes vindt men in het vet gedrukt terug in de bijbehorende tekst van tabel. Om de kwaliteit van het onderzoek te waarborgen zijn er drie voorwaarden waar men aan moet voldoen: afhankelijkheid (betrouwbaarheid), geloofwaardigheid (interne validiteit) en overdraagbaarheid (externe validiteit) (Mortelmans, 2007, p. 471-487). Betrouwbaarheid wordt opgesplitst in twee pijlers: interne en externe betrouwbaarheid. De interne betrouwbaarheid kan aangetoond worden door het basismateriaal te laten inkijken door andere, externe onderzoekers (Mortelmans, 2007, p. 471-487). Het basismateriaal van het onderzoek in deze masterthesis, namelijk de op die moment reeds doornomen literatuur, werd samen doorlopen met professor Bart Cambré, onderzoeksdirecteur en professor Business Research Methods aan de Antwerp Management School en Wim Vanderstraeten, partner bij 4
Creando, verlener van organisatieadvies en - begeleiding. Op basis van gevonden interviews, presentaties en artikels van professor Cambré 1 of meneer Verstraeten 2, ging ik ook met hen een discussie aan over hun bevindingen om zo de correctheid ervan te toetsen. Na deze gesprekken had ik een academisch perspectief (van professor Cambré), en een praktijkgericht perspectief (van meneer Vanderstraeten). Methodologische duidelijkheid, ook audit trails genoemd, kan dan weer de externe betrouwbaarheid waarborgen. Dit houdt in dat de onderzoeker in de rapportering moet zorgen voor een gedetailleerde beschrijving van het verloop van het onderzoek (Mortelmans, 2007, p. 471-487). Op basis van de methodologie, het literatuuronderzoek, het empirisch onderzoek, de uitgeschreven transcripts en de bronnenlijst werd het verloop van het onderzoek zo uitgebreid mogelijk beschreven en weergegeven. Daarnaast werd er ook een notitieschrift bijgehouden waarin alle hersenspinsels, uitwerkingen, schema s en structuren in werden neergeschreven. Geloofwaardigheid wordt omschreven als de vraag naar de waarheid van de resultaten. Een manier om de geloofwaardigheid of interne validiteit van een onderzoek te verhogen is diepgang bekomen in interviews. Dit betekent dat men niet aan de oppervlakte mag blijven, moet doorvragen en voldoende tijd moet uitrekken om een interview af te nemen (Mortelmans, 2007, p. 471-487). In minimaal 60 minuten durende interviews werd er gewerkt met enkele kernwoorden en een uitgewerkte vragenlijst. Het initiële idee was om een gesprek te voeren rond deze kernwoorden, en de uitgewerkte vragenlijst als back- up te gebruiken. Omdat 1 Interview: Dewulf, P. (2014). Van citroenloopbaan naar olijfboomcarrière. Knack Carrièregids. Retrieved Interview: AOS STUDLEY. (2014, March 4). HRWORLD: Hoe HNW en welzijn samenhangen. Retrieved from http://www.hrworld.be/hrworld/hoe- HNW- en- welzijn- samenhangen.html Presentatie: PM CLUB. (2014). Presentatie Bart Cambré: Het Nieuwe Werken: Luxe of Noodzaak? Retrieved from http://www.pmclub.be/files/presentatie_bcambre.pdf 2 Artikels afgeleid van http://www.creando.be. Enkele voorbeelden: http://www.creando.be/nl/intro- nieuw/werken- kan- je- gelukkiger- maken/, http://www.creando.be/nl/intro- nieuw/slimmer- werken- meer- dan- een- fijne- werkplek/, http://www.creando.be/nl/intro- nieuw/werkvormen/, nieuw/zelfsturing/ http://www.creando.be/nl/intro- nieuw/zet- je- medewerkers- centraal/, http://www.creando.be/nl/intro- 5
deze aanpak de onderzoeksvraag niet voldoende dekte, werd er toch overgeschakeld naar het afnemen van de vragenlijst. Er werd getracht om zo diep mogelijk door te vragen. Als men het antwoord bijvoorbeeld eindigde met En dat vond ik niet zo leuk, dan werd er doorgevraagd met En waarom vond u dit dan niet leuk?, Wat voelde u daar dan bij?, Hoe reageerde uw manager hier op? enzovoort. Ook triangulatie draagt bij tot het verhogen van interne validiteit (Mortelmans, 2007, p. 471-487). In dit onderzoek werd er gebruik gemaakt van bronnentriangulatie en theoretische triangulatie. Verscheidene literatuurbronnen werden geraadpleegd van verschillende aard en negen verschillende personen werden geïnterviewd. Omdat HNW in het Engels meestal vertaald wordt door NWOW, New Ways Of Working, maar het vaak ook op andere manieren vertaald wordt, moesten verschillende zoektermen ingegeven worden in de databases om geschikte literatuur te vinden. Ook werden er veel blogs en websites geraadpleegd waar veel verwezen werd naar boeken of artikels over HNW. Overdraagbaarheid of externe validiteit wordt in dit onderzoek op basis van theoretische generaliseerbaarheid verzekerd. Dit houdt in dat de context van het onderzoek belangrijk blijft, maar dat de theorie de individuele cases wel overstijgt (Mortelmans, 2007, p. 471-487). Door aanbevelingen te geven op het einde van het onderzoek wordt er getracht een aantal algemene aandachtspunten mee te geven aan bedrijven aan de vooravond van de implementatie van HNW. Niet tegenstaande er getracht is om zo grondig mogelijk te werk te gaan, zijn er uiteraard tekortkomingen in dit onderzoek. Zo kan het zijn dat de gecumuleerde kennis uit de literatuur leidde tot soms suggestieve vragen. Daarnaast is het mogelijk dat sommige respondenten sociaal wenselijk antwoordden om het bedrijf niet af te vallen. Zeker bij personen binnen de HR- afdeling van de bedrijven, is de kans groot dat zij het proces in een erg positief daglicht stelden aangezien zij dit vaak begeleidden. Daarnaast vertelden sommige respondenten binnen het bedrijf tegenstrijdige feiten, waardoor het niet altijd makkelijk was om de waarheid hier uit af te leiden. Het betrof vaak praktische zaken zoals contracten of volgordes van bepaalde acties. Ook was één interview naast de kwestie waardoor ik de data uit dat 6
interview niet kon gebruiken of verwerken in het empirisch onderzoek. Een andere tekortkoming in het onderzoeksopzet is dat er ook eenmaal gewerkt is met een telefonisch interview. Aangezien de interactie hier anders ligt en er een meer afstandelijke sfeer heerst, kan dit tot andere antwoorden leiden van de respondent in kwestie. Ook was er vaak storing op de lijn, wat het vaak moeilijk maakte om elkaar te begrijpen. Bij het coderen van de gegevens zijn er mogelijk enkele belangrijke items uit het oog verloren, en is gefocust op de, in mijn ogen, belangrijkste factoren. Dit kan tot gevolg hebben dat ik geen meta- perspectief heb op het onderzoek door mijn hoge mate van betrokkenheid. Doordat ik tijdens de interviews aanvoelde wat de voornaamste bottlenecks waren, ben ik me daar ook vooral meer op gaan focussen en mogelijks blind geworden voor andere signalen Een andere tekortkoming volgt uit het feit dat men zich volgens de thesisrichtlijnen moet houden aan een maximum aantal woorden. Hierdoor is het onderzoek uiteraard beknopt gehouden. 7
III. Literatuurstudie 1. Het Nieuwe Werken en de invloed op de organisatie 1.1 Definities van HNW De grondlegger van Het Nieuwe Werken (HNW) of the New Ways Of Working (NWOW) is Microsoft- stichter Bill Gates, die met zijn paper The New World of Work de basis legde voor deze nieuwe stroming binnen de business- en managementwereld. Deze basis bestond uit het verhogen van de productiviteit terwijl men de kosten verlaagt. Dit door het effectieve gebruik van IT, ecologische duurzaamheid, diversiteit van competenties, aantrekkelijkheid op de arbeidsmarkt en betere samenwerking (de Pous, van der Wielen, 2010, p. 36-37). Er zijn verschillende manieren om HNW te definiëren en omschrijven. HNW heeft de neiging om als containerbegrip te fungeren waar velen een eigen invulling en interpretatie aan geven (De Spiegelaere, e.a., 2013, p. 16). Volgens Blok et al. bijvoorbeeld houdt HNW vier aspecten in, namelijk: de fysieke werkplaats, organisatie en management, ICT, en werkcultuur (Blok, e.a., 2012, p. 5075). Jos van der Wielen daarentegen zegt om te focussen op drie aspecten: de fysieke omgeving, het terrein van de informatievoorziening en de sociale organisatie. (de Pous, van der Wielen, 2010, p. 11). In deze masterthesis wordt HNW geconceptualiseerd aan de hand van Baane et al., om HNW op een duidelijke en allesomvattende manier te benaderen. Zoals voorgesteld in figuur 1 deelden zij HNW op in vier deelaspecten: tijd- en plaats- onafhankelijk werken, zelfsturend werken, vrije toegang en circulatie van kennis en informatie, en flexibele arbeidsrelaties (Baane, Houtkamp, Knotter, 2011, p. 42). Deze vier kernprincipes worden toegelicht in sectie 1.3. 8
Figuur 1 De vier deelaspecten van HNW Bron: Baane, Houtkamp, Knotter, (2011) 9
1.2 Waarom HNW? 1.2.1 Macro- economische factoren en drivers Van industrieel tijdperk naar postindustrieel tijdperk HNW kan men zien als een antwoord of reactie op de rigide bureaucratische principes die de 20 e en een stuk van de 21 e kenmerkten. In dit industriële tijdperk werd de organisatie rond de productie en processen georganiseerd en was de mens louter een vervangbaar hulpmiddel om deze productieprocessen aan te vullen. Door globalisatie en pijlsnelle technologische ontwikkelingen echter is de wereld in nog geen dertig jaar tijd drastisch veranderd. Daar waar men vroeger met een stabiele en eenvoudige omgeving te maken had als bedrijf, moet men nu functioneren in een dynamische en complexe omgeving. Globalisatie heeft onder andere als gevolg dat veel eenvoudige arbeidsintensieve taken vandaag de dag uitbesteed worden aan lageloonlanden en complexere taken geautomatiseerd worden. Dit maakt dat er een overaanbod aan producten en diensten ontstaat, wat dan weer een enorme druk zet op bedrijven. Alles draait nu om innovatiever, beter, sneller en efficiënter worden en continu vernieuwen. En zo zien we meer en meer een verschuiving naar een postindustrieel tijdperk dat gekenmerkt wordt door een kenniseconomie (Bijl, 2009, p. 20-21). Die kenniseconomie is service- en kennis- gedreven, waarbij kennis de driver is van productiviteit en economische groei. Het aantal werkers dat voor de kennisintensieve sector werkt is dan ook in opmars (Blok, e.a., 2012, p. 5075). Men kan dus spreken van een nieuwe realiteit voor organisaties. Deze kennisgeoriënteerde organisaties bevinden zich in een nieuw speelveld dat andere eisen stelt aan het organiseren van werk (Baane, Houtkamp, Knotter, 2011, p. 42). Heel belangrijk bij deze evolutie is dat de mens nu centraal komt te staan, in de plaats van gewoon een aanvullende rol te vervullen. De maatschappij is van strikt zakelijk kapitalisme naar kapitalisme met menselijk en zakelijk gezicht geëvolueerd. De aard van werken en de externe omstandigheden hebben gigantische wijzigingen ondergaan in deze tientallen jaren tijd, maar de manier waarop werk georganiseerd, aangestuurd, uitgevoerd en beloond wordt, is niet tot zeer weinig mee geëvolueerd. Kortom, er lijkt een mismatch te ontstaan tussen het eigenlijke werk dat we vandaag doen en de manier waarop onze organisaties georganiseerd zijn (Bijl, 2009, p. 22-24). 10
Generatie Y Ook demografisch gezien bevinden we ons in een bijzonder tijdperk (de Pous, van der Wielen, 2010, p. 48). Generatie Y zijn de werknemers geboren tussen 1985 en 1994 (Baane, Houtkamp, Knotter, 2011, p. 27). Men noemt deze generatie ook Generatie Einstein. Ze zijn opgegroeid in deze informatiemaatschappij en hebben nooit een internet- loze wereld gekend, waardoor ze een heel andere manier van informatieverwerking ontwikkeld hebben dan bijvoorbeeld generatie X (dit zijn de veertigers en vijftigers van vandaag) (Boschma, Groen, 2007). Volgens een onderzoek van Think BBDO is die generatie Y heel erg zelfbewust en hebben ze een heel sterk zelfbeeld. Ze willen persoonlijk groeien en presteren, maar ook een goede balans behouden tussen werk en privé. Men kan dit dus een en- en- generatie noemen (Van Dyck, 2014). Maar is de huidige arbeidsmarkt wel klaar voor deze aankomende generatie Y (Bijl, 2009, p. 23)? Aangezien het aantrekken van competente en skilled professionals moeilijker en moeilijker wordt, kan HNW organisaties helpen om nauwer aan te sluiten bij deze generatie en een beter werkgeversimago te bekomen (Blok, e.a., 2012, p. 5076). Langere loopbaan en jobtevredenheid Een andere demografische verandering is de vergrijzing van de bevolking in Europa. De pensioenleeftijd moet naar omhoog omdat het draagvlak voor pensioenen en gezondheidszorg te klein wordt (Belfius Bank Research, 2014). Kort gezegd betekent dit dat die zogenaamde generatie Y langer zal moet werken. Om dit aan te moedigen wil de Vlaamse Overheid tegen 2020 streven naar een betere werkkwaliteit voor minimum 60% van de werknemers (Bart Cambré, 2014). Of zoals het Pact 2020 het zelf omschrijft: Meer mensen aan de slag, in meer werkbare jobs en in gemiddeld langere loopbanen (VESOC, 2014, p. 26). Professor Bart Cambré maakt hierbij de bevinding dat we van een citroenloopbaan naar een olijfboomcarrière moeten. Diegenen die werken moeten de last dragen van alle niet werkenden, dit houdt in dat ze als een citroen uitgeperst worden door het sociale zekerheidssysteem en door hun werkgever zelf. Om langer te kunnen werken moeten we volgens Cambré overschakelen op een andere organisatie van werken, en meer naar een olijfboomcarrière evolueren. Hoe ouder de boom, hoe meer vruchten hij zal dragen. 11
Naar het bedrijfsleven vertaald, betekent dit dat werknemers niet uitgeblust geraken en gemotiveerd blijven tot het einde van hun loopbaan (Cambré, 2014) (Dewulf, 2014, p. 24-27). Want, zoals De Standaard kopte op 19 februari 2014, gaat er door burn- outs veel intellectueel kapitaal verloren (Cools, 2014, p. 14-15). Positieve invloed op het milieu Een andere macro- economische driver is de positieve impact van HNW op het milieu. Dit uit zich op twee manieren, namelijk op vlak van vermindering van woon- en werkverkeer en op vlak van vermindering van kantoorruimte. Dit houdt in dat men bespaart op elektriciteit, verwarming, water en benzine, wat impliceert dat men zuiniger kan omspringen met hulpbronnen en minder vervuilt (de Pous, van der Wielen, 2010, p. 69). Al moet men de besparing van verlichting en verwarming van de werkruimte wel nuanceren. De medewerker die niet op kantoor werkt, werkt namelijk wel op een andere locatie die wel verwarmd en verlicht moet worden. De besparing op CO2- uitstoot door het verminderde reizen daarentegen heeft ontegensprekelijk een positieve impact op het milieu (Bijl, 2009, p. 87). Technologische evolutie en digitalisering Een driver die de aard van het werken enorm veranderd heeft is ICT. Het is dan ook een enorme katalysator en aanjager van HNW. Dankzij ICT kan men informatie digitaliseren. Dit houdt in dat werknemers niet meer op zoek te hoeven gaan naar papieren informatie, maar dat hij altijd en overal de digitale informatie kan raadplegen (Bijl, 2009, p. 18). Daarnaast biedt ICT in combinatie met audio- en videotechnieken toepassingen voor webconferenties, online videoconferencing, narrowcasting, interactieve voting en polling en nog veel meer (de Pous, van der Wielen, 2010, p.48-49). Hierdoor zijn mensen overal en altijd geconnecteerd (Blok, e.a., 2012, p. 5075) en hebben samenwerken, netwerken en kennis delen binnen en buiten de organisatie een compleet nieuwe dimensie gekregen (de Pous, van der Wielen, 2010, p. 48-49). 12
1.2.2 Micro- economische factoren en drivers Cocreatie en gemeenschapsdenken De werkwijze van organisaties is sterk veranderd omdat men nu in een tijdperk zit van flexibele en klantgerichte productie of services. Om hieraan te voldoen hebben organisaties nood aan een vlakkere organisatiestructuur, meer horizontaal management en een sterke nadruk op de ontwikkeling van talent (de Pous, van der Wielen, 2010, p. 23). In de 20 e eeuw waren macht, hiërarchie, controle en kennismonopolie de belangrijkste managementtools, maar door de komst van de informatiemaatschappij boeten deze tools in aan kracht. Organisaties worden steeds meer van onderaf aangestuurd in plaats van top- down (Aslander, Witteveen, 2010, p. 6). Men kan spreken van een verschuiving in de aard van de onderliggende verhoudingen: ruilrelaties worden vandaag minder bepaald door gezag op grond van hiërarchische ongelijkheid, maar wel door vrijwilligheid en interafhankelijkheid. Deze nieuwe verhoudingen worden zichtbaar in informele kennisnetwerken, sociale netwerken, wiki s en vele andere media. Concreet houdt dit in dat groepen gebruikmaken van een platform gebaseerd op gemeenschapsdenken. Deze gemeenschap overstijgt ook de organisatiegrenzen door ook klanten, leveranciers en concurrenten te betrekken, dit noemt men cocreatie. HNW kan erbij helpen om deze nieuwe manier van organiseren, creëren en concurreren te ondersteunen (de Pous, van der Wielen, 2010, p. 24-59). Kostenbewustzijn De milieubesparende aspecten zijn uiteraard niet enkel voordelig voor het milieu. Ook voor de bedrijven zelf zijn ze zeer voordelig. Locatie en tijd zijn duur, dus willen bedrijven hier op besparen (de Pous, van der Wielen, 2010, p. 88). Door de stijging van werkverkeer gaat er immers veel productieve werktijd verloren (Blok, e.a., 2012, p. 5076). Uit een onderzoek van PwC in Nederland blijkt dat er in 2015 tussen de 38 en 77 miljoen uur tijdswinst zou zijn voor HNW- medewerkers (PwC, 2014, p. 3). Daarnaast heeft men ook de daling van verwarmingskosten, verlichtingskosten, huurkosten, verplaatsingskosten en andere gebouw- of vervoers- gerelateerde kosten. Wel dient men op te merken dat kostenbesparing geen doel op zich is van HNW (de Pous, van der Wielen, 2010, p. 20). 13
1.2.3 Belang van motivatie en beweegredenen Uit de praktijk blijkt dat organisaties zeer uiteenlopende redenen hebben om HNW in te voeren. Maar daar wringt nu net het schoentje: niet al die beweegredenen zorgen voor hetzelfde eindresultaat (Baane, Houtkamp, Knotter, 2011, p. 47-57). Een foute beweegreden bijvoorbeeld is dat het management HNW primair gaat zien als een kostenbesparende maatregel. Wanneer medewerkers doorkrijgen dat het om een bezuinigingsmaatregel gaat, in plaats van het centraal stellen van diezelfde medewerkers, gaat dit zich tegen het management keren. De medewerker voelt zich niet vertrouwd en gerespecteerd, en wordt enkel maar bevestigd in zijn gevoel dat de organisatie alleen maar uit is op kostenbesparing (Bijl, 2009, p. 83-84). Het is dus belangrijk dat organisaties vertrekken vanuit de veranderende context omschreven hierboven en het centraal stellen van de medewerker. HNW moet gezien worden als een gereedschapskist om de organisatie goed aan te sluiten bij de nieuwe werkelijkheid (Baane, Houtkamp, Knotter, p. 47-57). Men moet de medewerker voorzien van alle middelen die hij nodig heeft om het beste uit zichzelf te halen (Bijl, 2009, p. 83). Zoals Theo Rinsema, directeur van Microsoft Nederland, het zegt: de kernvraag bij de transitie naar HNW is in welke context voor het verandertraject gekozen wordt: crisis of inspiratie (de Pous, van der Wielen, 2010, p. 37). Een andere aanleiding die regelmatig wordt aangehaald voor het implementeren van HNW, is het vooruitzicht van een verhuis of verbouwing. Dergelijke projecten bieden de organisatie de kans om een volledig nieuwe werkomgeving te creëren die past bij de veranderende behoeften (Baane, Houtkamp, Knotter, 2011, p. 47). Deze beweegreden is echter een puur praktische motivatie en gaat vaak hand in hand met een meer strategische beweegreden zoals het aanpassen aan de nieuwe context. 14
1.3 De inhoud van HNW: 4 principes 1.3.1 Tijd- en plaats- onafhankelijk werken Voor tijd- en plaats- onafhankelijk werken maakt men gebruik van thuiswerken, telewerken en glijdende uurroosters. Door de technologische ontwikkelingen, die verder toegelicht worden in sectie 1.3.3, wordt het mogelijk voor kennisarbeiders om te werken waar men wil, en dit op tijdstippen die men zelf kiest. Op deze manier kan de werknemer flexibel omspringen met zijn of haar werkuren, zodat het mogelijk wordt om het werkleven beter op het privéleven af te stemmen (De Spiegelaere, e.a., 2013, p. 5). Ook vanuit het organisatiebelang worden er voordelen verwacht zoals een verhoging van de productiviteit van werknemers en een kostenbesparing door reductie van reiskosten en vierkante meters (Baane, Houtkamp, Knotter, 2011, p. 39). Door deze nieuwe mogelijkheden zoals thuiswerken en flexibele werkuren, wordt de fysieke werkomgeving, namelijk het kantoor, minder en vooral ook op een andere manier benut. Volgens van der Wielen verliest het traditioneel kantoor dan ook in een hoog tempo zijn functionaliteit omdat de werkwijze van organisaties de laatste decennia sterk veranderd is (de Pous, van der Wielen, 2010, p. 30). Plaats- onafhankelijkheid Tot vandaag de dag zijn traditionele kantoren vaak ingericht volgens het organigram. De topmanagers en beleidsmakers zitten daarbij dan ook letterlijk op de top, namelijk op de bovenste verdieping. Op de middelste verdiepingen zit het middelmanagement en op de benedenverdieping kan men dan de uitvoerende bedienden terugvinden. Maar ondertussen zijn medewerkers meer en meer over de grenzen van hun afdeling heen gaan werken door projecten en andere samenwerkingen. Deze samenwerkingen worden niet ondersteund door de klassieke kantoren met aparte bureaus, lange gangen en gesloten deuren (Bijl, 2009, p. 48). Meer zelfs, barrières zoals muren, of specifiek toegewezen gebieden kunnen de communicatie tussen teams verstoren en rivaliteit veroorzaken (Rosen, 1989). Onderzoek toonde aan dat communicatie en collaboratie verminderen naarmate de afstand tussen teamleden vermeerdert (Allen, 1977). 15
Kenniswerkers hebben over het algemeen twee soorten taken: communicatiewerk of concentratiewerk (Bijl, 2009, p. 49-50). De kantoorruimte wordt steeds meer afgestemd op de aard van de verschillende werkzaamheden, die verschillende medewerkers op verschillende tijdstippen uitvoeren. Dit activiteitgericht werken houdt in dat medewerkers zelf kunnen kiezen op welke plek zij het best een bepaalde taak kunnen doen (Baane, Houtkamp en Knotter, 2011, p. 62). Voor communicatiewerk maakt HNW gebruik van ruimtes die geschikt zijn om te communiceren met anderen zoals landschapsbureaus, flexplekken, discrete ruimtes voor one- on- one gesprekken, informele koffiecorners en nog vele andere toepassingen. Voor concentratiewerk heeft men nood aan ruimtes waar men niet gestoord kan of mag worden, zoals stille ruimtes (Bijl, 2009, p. 49-50 ). Uit een studie van Becker, Quinn, Rappaport en Sims bleek dat men op landschapsbureaus hoge levels van privacy rapporteerde, zelfs als er voor niemand nog private kantoren waren. Wel moest het gebouw voorzien zijn van bepaalde plaatsen waar mensen naartoe konden vluchten om geconcentreerd en confidentieel werk te doen (Becker, e.a., 1994). Het kantoorgebouw wordt nu dus vooral belangrijk voor collaboratie, face- to- face meetings en knowledge sharing, aangezien werknemers nu hun individuele en concentratietaken thuis kunnen uitvoeren (Blok, e.a., 2012, p. 5076). Met flexplekken wordt bedoeld dat men eigenlijk zijn of haar vaste werkplek opgeeft. De werknemer kan gaan zitten waar hij wil en kan na verloop van tijd gewoon ergens anders gaan zitten. Omdat medewerkers nu ook van thuis uit werken of zelfs op satelliet, zijn er minder werkplekken nodig dan dat er werknemers zijn. Op satelliet werken houdt in dat organisaties met meerdere kantoren verspreid over het land, de mogelijkheid bieden aan medewerkers om te werken op het kantoor dat het dichtstbij is bij zijn of haar woonplaats of plaats van afspraak. Office swapping, zoals men dit ook wel noemt, kan zowel binnen een organisatie, als tussen verschillende organisaties (Becker, e.a., 1993, p. 10-11). Deze nieuwe toepassingen gaan hand in hand met de clean desk policy. Dit houdt in dat er geen persoonlijke bezittingen, noch papieren mogen blijven liggen op een werkplaats. Door 16
digitalisering van informatie heeft men sowieso een minimum aan papieren, en door het feit dat niemand nog een eigen werkplek heeft, kan/mag men ook geen werkplekken meer personaliseren (de Pous, van der Wielen, 2010, p. 68). Uit een studie van Becker, Quinn en Callentine blijkt dat thuiswerk het meest van alle toepassingen geliefd is voor werk dat hoge concentratie vereist (Becker, Quinn, Callentine, 1995, p. 47). Thuiswerk geeft de medewerkers de kans om full- time of part- time van thuis uit te werken gedurende de normale werkuren. Het grootste deel van de thuiswerkers echter, spendeert ongeveer één à twee dagen thuis (Becker, e.a., 1993, p. 11). Tijds- onafhankelijkheid Flexibele werkroosters of flextime worden gedefinieerd als alternatieven voor het conventionele patroon van full- time medewerkers die standaard acht uur per dag werken, of anders geformuleerd: van 9 tot 5. Eén van deze alternatieven zijn glijdende uurroosters. Dit houdt in dat men rond de traditionele kerntijden (9u tot 17u) variërende begin- of stop- tijden heeft. Als men een uurtje vroeger begint, kan men een uur vroeger stoppen bijvoorbeeld (Becker, e.a., 1993, p. 13). Uit een onderzoek bij IBM blijkt dat 40% van de werknemers het meest effectief werkt buiten de klassieke nine- to- five werkuren. Vooral werknemers met kinderen rapporteerden dat zij voor of na de traditionele werkdag beter werk leverden (Becker, Quinn, Callentine, 1995, p. 47). Voor iedereen? Door dit aspect is HNW niet voor iedereen geschikt. Er zijn immers werkzaamheden die gebonden zijn aan een vaste (product)locatie of inzetplanning (Baane, Houtkamp, Knotter, 2011, p. 41). Een loodgieter of een verpleger bijvoorbeeld kunnen niet plaats- of tijd- onafhankelijk werken. Al zijn er wel beroepen waar men een mix van wel en niet tijd- en plaats- onafhankelijk werken kan invoeren. Zo kan een politieman bijvoorbeeld op straat de orde handhaven, maar kan hij het administratieve werk thuis doen (Bijl, 2009, p. 32-37). 17
1.3.2 Zelfsturend werken Zoals reeds werd aangetoond in sectie 1.3.1, kan men dankzij HNW werken waar en wanneer men maar wil. Dit houdt ook in dat het voor managers niet meer zichtbaar is hoeveel uur iemand effectief werkt en dat de rol van het management verandert (De Spiegelaere, e.a., 2013, p. 5). Er vindt als het ware een shift plaats van sturen op gedrag naar sturen op output. Om de verandering naar HNW te doen slagen, is er dan ook een training nodig van het management (Robertson, Vink, 2012, p. 5087). De traditionele controle taken worden immers vervangen door een meer coachende en begeleidende houding (De Spiegelaere, e.a., 2013, p. 5) en hier lijken vele managers het moeilijk mee te hebben. Zo kopt ook een artikel in The Times: Managers failing to adapt to new ways of working. Volgens het Henley onderzoek, ondernomen door Microsoft, heeft dit te maken met het feit dat slechts één op vijf managers effectief een training heeft gehad over het managen van flexibel werken (Ashworth, 2014). Het nieuwe leiderschap houdt in dat men moet inspireren, loslaten, een rolmodel moet zijn en werknemers moet faciliteren. Het is belangrijk dat de leider een rolmodel is en zijn eigen bureau ook opgeeft. Daarnaast moet men de medewerker genoeg faciliteiten geven om toegevoegde waarde te kunnen leveren (de Pous, van der Wielen, 2010, p. 35-36). Volgens de Pous en van der Wielen zijn de kernbegrippen die de basis vormen voor de nieuwe verhoudingen: visie, vertrouwen, verantwoordelijkheid, vrijheid en verbondenheid. Samengevat maakten ze er het 5V- model van (de Pous, van der Wielen, 2010, p. 25-26). Doordat medewerkers meer autonomie krijgen, worden eigen inbreng, professionaliteit en creativiteit sterk aangemoedigd. De medewerker zou immers productiever zijn als hij direct betrokken wordt bij het besluitvormingsproces, in plaats van dat hij enkel moet uitvoeren wat hem gevraagd wordt (Baane, Houtkamp, Knotter, 2011, p. 40). Medewerkers moeten eigenlijk ondernemers worden binnen het bedrijf (Bijl, 2009, p. 66-72). Hier zijn wel een aantal belangrijke vaardigheden voor nodig. Zo moet de medewerker resultaatgericht, flexibel, zelfstandig en stressbestendig zijn. Daarnaast moet hij ook over doorzettingsvermogen beschikken en integriteit vertonen (den Hengst, e.a., 2008, p. 52-53). Als men dit concreet wil samenvatten kan men stellen dat zelfsturing, zelfdiscipline, zelfredzaamheid en 18
zelfontplooiing kwaliteiten zijn die een werknemer moet bezitten of bereid toe moet zijn om deze te ontwikkelen (Vermeule, 2013). Ook transparantie is een heel belangrijk vereiste, en dit voor zowel de werknemer als voor de manager (Bijl, 2009, p. 66-72). De blokkade van wederzijds wantrouwen steekt nog al te vaak een stokje voor deze outputgerichte sturing en zelfsturing. Dit kan bestreden worden door resultaatafspraken in te voeren (Bijl, 2009, p. 66-72). Meer hierover in sectie 1.3.4. Belang van job- inhoud Omdat door HNW zowat alle informatie voor iedereen beschikbaar is, en niemand een selectie maakt welke informatie voor wie relevant is, biedt HNW aan medewerkers de kans om zich breder te oriënteren dan louter hetgene dat in zijn of haar postvakje komt. Hiernaast zijn vele administratieve taken door de huidige techniek zinloos geworden, waardoor er meer tijd vrijkomt voor meer nuttige en uitdagende opdrachten, wat bijdraagt tot een hogere persoonlijke ontwikkeling (de Pous, van der Wielen, 2010, p. 67). Een studie van Robert en Karasek toonde aan dat als medewerkers de kans krijgen om hun skills te gebruiken en beslissingen te nemen, de job- tevredenheid hoger ligt (Karasek, Robert, 1979, p. 303). De focus van HNW op de arbeidsinhoud zoals meer complete taken, meer autonomie voor de medewerkers, meer samenwerking in plaats van individuele taken zal mensen meer zin geven om te werken (AOS studley, 2014). Door de toename van de individuele autonomie, fysieke bewegingsvrijheid, beslissingsbevoegdheid, empowerment en de verhoogde betrokkenheid van medewerkers die allen voortvloeien uit het zelfsturend aspect, wordt de job- inhoud verbreed en de job- tevredenheid verhoogd (de Pous, van der Wielen, 2010, p. 24). 19
1.3.3 Vrije toegang en circulatie van kennis en informatie HNW staat voor een plattere, minder hiërarchische organisatie waar een grote interactie nodig is tussen medewerkers onderling en het management (De Spiegelaere, e.a., 2013, p. 6). Om de totale denkcapaciteit van de organisatie effectief en efficiënt te benutten, zijn er systemen nodig die kennis en ervaringen op een gebruiksvriendelijke manier bij elkaar brengen. Web 2.0- toepassingen spelen hier een belangrijke rol (Baane, Houtkamp, Knotter, 2011, p. 40-90). Met Web 2.0 duidt men eigenlijk op een interactief internet: je consumeert niet enkel van het internet, maar je draagt er ook toe bij. In organisaties kan men op deze manier ervaringen en kennis delen via wiki s, intranet, blogs en andere media. Om het tijd- en plaats- onafhankelijk werken te ondersteunen vraagt HNW ICT- middelen zoals remote access, VOIP, Skype, laptops, smartphones en andere tools. Dit om altijd en overal toegang te hebben tot het bedrijfsnetwerk en in staat te zijn om het werken aan te vatten. Aangezien sinds 2009 papier niet meer de grootste informatiedrager is, en de meeste informatie gedigitaliseerd is, vormen deze aanpassingen niet langer het grootste struikelblok (Bijl, 2009, p. 40-41). Belangrijk om op te merken is dat veiligheid hier wel van cruciaal belang is. De technische infrastructuur die achter de schermen gereed staat om mobiel werken te ondersteunen, wordt daarom ook beschermd door strenge veiligheidsnormen die ervoor zorgen dat alle informatie veilig opgeslagen wordt en alleen de juiste mensen hier toegang tot kunnen krijgen (Baane, Houtkamp, Knotter, 2011, p. 88). 1.3.4 Flexibele arbeidsrelaties Baane et al. spreken hier over het creëren van een volwassen arbeidsrelatie. Dit houdt in dat de werkgever en werknemer gezamenlijk tot afspraken komen over hun samenwerking (Baane, Houtkamp, Knotter, 2011, p. 40-41). Het traditionele arbeidscontract dat voltijds is, van onbepaalde duur en met een vaste verloning wordt hier verruild voor een contract in functie van de wensen, prestaties en inzet van beide partijen (De Spiegelaere, e.a., 2013, p. 6). Op deze manier worden arbeidsvoorwaarden meer en meer flexibel afgestemd op de persoonlijke levensstijl en zal beloning meer direct gekoppeld worden aan de waarde van de bijdrage die de werknemer levert. Baane et al. vinden dit logisch aangezien de werknemer als 20
ondernemer een rendement verwacht op zijn investering (Baane, Houtkamp, Knotter, 2011, p. 40-41). De werknemer heeft hierdoor meer zeggenschap in zijn of haar loopbaan. Steeds meer medewerkers willen dat hun doorgroeimogelijkheden afgestemd zijn op hun persoonlijke behoeften en omstandigheden. Dankzij deze flexibele arbeidsrelaties kunnen zij min of meer hun eigen toekomstperspectief definiëren. Voor de werkgever houdt dit in dat men in kader van deze flexibele arbeidsrelaties de werknemers kan stimuleren tot bredere inzetbaarheid. Op deze manier nemen organisaties meer en meer afscheid van gedetailleerde functieomschrijvingen en kunnen ze hun arbeidskrachten op meerdere terreinen binnen de organisatie inzetten (Baane, Houtkamp, Knotter, 2011, p. 98-100). Een volledig gepersonaliseerd arbeidscontract is volgens professor Cambré echter de ideale situatie, maar vandaag nog geen haalbare kaart. Niet alleen kost dit enorm veel werk en inspanningen van de organisatie en vooral van HR, ook de Belgische wetgeving is hier nog niet klaar voor (Bart Cambré, 2014). Voor het pure in and out- of- office werken vormt de huidige wetgeving geen belemmering, maar andere aspecten zoals verloning op basis van prestaties in plaats van op uren vormen nog een heikel punt. Het is dan ook belangrijk dat elke organisatie een beleid ontwikkeld en formaliseert in de vorm van een Gedragscode Het Nieuwe Werken en daarnaast individueel duidelijke resultaatafspraken maakt (de Pous, van der Wielen, 2010, p. 53-57). Belang van resultaatafspraken en gedragsregels De arbeidsorganisatie die gebaseerd is op de vier bovenvermelde principes, gaat uit van de maximale regelruimte voor medewerkers, op basis van wederzijds vertrouwen. Vertrouwen dat zich uit in de vrijheid voor medewerkers om taken uit te voeren op wijzen, op tijdstippen en locaties die hen het beste past (Baane, Houtkamp, Knotter, 2011, p. 42). De keerzijde van de medaille hier is dat dit ook een forse uitbreiding van risico s inhoudt. Thuiswerken bijvoorbeeld kan allerlei afwijkend fysiek gedrag mogelijk maken. Ook het elektronisch gedrag van 21
werknemers kan vaak de wensen overlaten. Daarom is het belangrijk dat bedrijven duidelijke gedragsregels opstellen omtrent het surfen op het internet, e- mail correspondentie, bereikbaarheid, kinderen en thuiswerken en andere aspecten die betrekking hebben op HNW (de Pous, van der Wielen, 2010, p. 57-58). Traditionele prestatie- indicatoren zoals aanwezigheid en werkgedrag vallen weg omdat deze niet meer gecontroleerd kunnen worden bij HNW. Daarom is er een duidelijke overeenstemming van wederzijdse prestatieverwachtingen nodig (de Pous, van der Wielen, 2010, p. 79-82). Deze resultaatafspraken bevatten de kernwaarden van de organisatie en de meetbare en controleerbare verantwoordelijkheden van de medewerker in kwestie. Het zorgt ervoor dat elke medewerker weet hoe zijn takenpakket en verantwoordelijkheden bijdragen aan de ambitie van de organisatie. Gedragsregels op organisatieniveau en resultaatafspraken op individueel niveau zijn belangrijke sturingsmechanismen om alle medewerkers met hun neuzen in dezelfde richting te zetten en synergiën te genereren (Bijl, 2009, p. 61-66). 22