VISIE GEMEENTELIJKE ORGANISATIE GULPEN-WITTEM Eind 2012 hebben de drie directeuren onder begeleiding van Guido von Grumbkow van WagenaarHoes gesproken over de toekomst van de ambtelijke organisatie. Begin 2013 zijn de uitkomsten besproken in het voltallige Directieteam. Vervolgens is de concept-notitie besproken met het college en zijn de hoofdlijnen nader besproken en uitgewerkt met een aantal medewerkers per afdeling alsook een eerste input van de OR gevraagd. Deze notitie is een weergave van de uitkomsten daarvan. DEEL I: EEN BLIK OP DE EXTERNE ONTWIKKELINGEN ALGEMENE MAATSCHAPPELIJKE ONTWIKKELINGEN MET IMPACT We hebben een aantal algemene ontwikkelingen geschetst dat impact heeft op bestuur en organisatie van Gulpen-Wittem. Het zijn zaken die voor alle gemeenten gelden, maar daarom niet van minder belang zijn. Dit zijn: Economische ontwikkeling Digitalisering Verschuiving van taken en verantwoordelijkheden van overheid naar samenleving Mondige burger Commercialisering van taken Grotere rol voor grote gemeenten en afnemende rol provincie Verschuiving van taken en verantwoordelijkheden van landelijke overheid naar lokale overheid met gelijktijdig aanzienlijke bezuinigingen en eisen aan de samenwerking SPECIFIEKE UITDAGINGEN VOOR DEZE REGIO Een aantal uitdagingen is specifiek voor de regio. Daarop gaan we hieronder in. Demografie: krimp, vergrijzing en ontgroening Dit leidt tot problemen met algemene gemeenschappelijke voorzieningen, woningbouw en roept vragen op over de omgang met leegstand en hergebruik. Het heeft ook impact op de gemeentelijke organisatie (zorgen over instroom, continuïteit en kwetsbaarheid). Economie Het revitaliseren van de economie is een grote opgave voor het gebied. Hoe kunnen we aantrekkelijk(er) worden? Er liggen kansen in bijvoorbeeld de zorg. Dit vraagt een heldere strategie van de betrokken overheden, onderwijs en bedrijfsleven. Des te meer omdat er in de regio een sterke mismatch is tussen vraag naar en aanbod van arbeidskrachten, uiteindelijk leidend tot werkloosheid. Als je de regio echter groter trekt en Aken erbij betrekt kan het plaatje er heel anders uitzien. Dat geldt ook als je een ander type bedrijvigheid (diversificatie) weet te trekken. Samenwerken in het Heuvelland De maatschappelijke uitdagingen vergen een goede samenwerking in het Heuvelland met een regionaal perspectief. Hierin is de laatste jaren duidelijk een kentering in positieve zin merkbaar. De noodzaak van samenwerken wordt inmiddels regionaal onderschreven. Nu een zaak van doorzetten en vertalen in (nog meer) concrete samenwerkingsinitiatieven. Toekomst gemeentelijke organisatie Gulpen-Wittem
Betekenis van het Regeerakkoord en koersnotitie Provincie De nieuwe regering heeft aangegeven te gaan sturen op schaalvergroting van gemeenten. Waarschijnlijk niet door dwang, maar wel door een verdergaande decentralisatie van taken. Dit heeft betekenis voor Gulpen-Wittem in relatie tot het voorgaande punt, de samenwerking in het Heuvelland. De privincie heeft dit inmiddels uitgewerkt in haar concept Koersnotitie bestuurlijke organisatie 2013-2015. DEEL II: EEN BLIK OP DE ORGANISATORISCHE KNELPUNTEN Er is een aantal organisatorische knelpunten benoemd; hieronder gesplitst in meer actuele knelpunten en te verwachten knelpunten op middellange en lange termijn. ACTUELE / NU ZICHTBARE KNELPUNTEN Er is een aantal actuele knelpunten benoemd: Werkdruk door veel ad hoc werk Klachten die niet goed/tijdig afgehandeld worden Er worden geen keuzen gemaakt/ prioriteiten gesteld Doelstellingen organisatie niet helder Organisatie ervaart afstand DT Zorgen over benodigde kwaliteit/capaciteit voor decentralisaties KNELPUNTEN OP MIDDELLANGE EN LANGE TERMIJN Het DT ziet een aantal knelpunten op deze termijn. Ten eerste is er het vraagstuk van de positionering van de gemeente. Als we ons als gemeente vooral richten op een goede taakuitvoering is het beïnvloeden of meekrijgen van de omgeving van ondergeschikt belang. Echter als wij echt iets voor elkaar willen krijgen als gemeente en regio, dan moeten wij als gemeente en als organisatie meer oog hebben voor en impact hebben op onze omgeving. Dat krijgen we nu niet voor elkaar. Wij zijn, zoals velen in de regio, voortdurend aan het afwachten wat anderen doen. We zijn weliswaar klein en onze ontwikkeling is deels afhankelijk van externe factoren, maar we zijn ook zelf aan zet om slagvaardiger te worden. Dat zal veel vragen van bestuur en organisatie. Het vraagt in ieder geval een inhoudelijke visie op waar het naartoe moet met de gemeente maar ook een visie op organiseren. Ten tweede is er het knelpunt van de kennisborging en instroom. Hoe zorgen we ook op termijnervoor dat we medewerkers van het juiste niveau binnenkrijgen? We slagen daar op dit moment nog goed in, maar door een gebrek aan duidelijkheid over visie, doelstellingen en richting zijn we op termijn een minder interessante werkgever. We moeten daarom ook vanuit dit perspectief nadenken over de toekomst van de ambtelijke organisatie. Toekomst gemeentelijke organisatie Gulpen-Wittem Pagina 2 van 6
DEEL III: VISIEVORMING TOEKOMST ORGANISATIE N.B. Onderstaande scenario s zijn ontwikkeld om de gedachten aan te scherpen over de mogelijke toekomsten van de ambtelijke organisatie. SCENARIO I: INNOVATIEF ORGANISEREN Kennisontwikkeling Ontwikkeling best practices Flexibel Zelfsturende professionals Gedreven door eigen gemeente Managers laten medewerkers los Geven ruimte voor experimenten Cherrypicking Medewerkers aan zet Gericht op lokale omgeving / eigen gemeente Gewoon goed geregeld als mooi vergezicht om echt vast te houden GERICHT OP INNOVATIE/STUREND I SCENARIO III: GEMEENTE ÉN REGIO STERKER DOOR INSPIRATIE OP INHOUD EN DOOR KRACHTIGE NETWERKEN Netwerken en verbinden Creëren van kansen Kleine organisatie, uitvoering op afstand Zelfstandig en ambitieus Leiders Meer op omgeving dan op organisatie gericht Projectmatig; niet alleen publiek, gericht op allerlei partners Uitvoering op afstand Geloof in sterke rol Gulpen-Wittem in regio INTERN GERICHT SCENARIO II: GEWOON GOED GEREGELD Meetbaar en concreet Excellente organisatie (dienstverlening) Beheer op orde Veilig, traditioneel Traditioneel Managers, geen leiders Stabiel, langdurig, geen risico s Draagt aantoonbaar bij aan kwaliteit Gericht op lokale omgeving / eigen gemeente Gewoon goed geregeld als mooi vergezicht om echt vast te houden SCENARIO IV: GEMEENTE ÉN REGIO STERKER DOOR SAMEN DINGEN OP TE PAKKEN Netwerken Anticiperen op kansen Uitvoering (deels) op afstand Mogelijk kleine kernorganisatie Regisseurs Combinatie van managers en leiders Stabiel, gericht op sterke partner(s) voor combinatie van strategische en organisatorische partnerships Focus op publieke partnerships Geloof dat sterke organisatie en sterke regio hand in hand kunnen gaan OP REGIO GERICHT GERICHT OP BEHEER/VOLGEND Toekomst gemeentelijke organisatie Gulpen-Wittem Pagina 3 van 6
DEEL IV: OP WEG NAAR EEN VISIE; DRIE HOOFDLIJNEN Op basis van bovenstaande scenario s is gesproken over de toekomst van de gemeentelijke organisatie. Daaruit zijn de onderstaande drie hoofdlijnen naar voren gekomen. 1. REGIONALE ONTWIKKELING MEEBEPALEN Het DT is van mening, dat vrijwel alle grote vraagstukken van Gulpen-Wittem in feite ook regionale vraagstukken zijn. Vraagstukken op het gebied van economische ontwikkeling, toerisme, arbeidsmarkt en leefbaarheid i.r.t. demografische ontwikkelingen zijn natuurlijk ook vanuit lokaal perspectief aan te pakken. Echter dit leidt onvoldoende tot oplossingen die hout snijden. Het DT van Gulpen-Wittem vindt het voor de toekomst van de gemeente essentieel om bij onszelf te beginnen. Wat zien wij als de meest pregnante regionale thema s? En bij welke van die thema s zien we voor onszelf een voortrekkersrol weggelegd? Deze thema s zijn hieronder opgenomen. Daarbij geld bij alle thema s, beleidsterreinen en dienstverlening dat het uitgangspunt voor de toekomst het zgn van van buiten naar binnen werken essentieel is. Denken vanuit de burgers en ondernemers (i.t.t. tot het oude denken vanuit de organisatie en regels) GROSLIJST VAN STRATEGISCHE THEMA S Landschap & Volkshuisvesting Toerisme & Economie (vb. werkgeversservicepunt/werkgelegenheid) Dynamische erfgoedstrategie Sociale domein: met als speerpunten Onderwijs (m.n. speciaal en middelbaar) en Jeugd (incl. Jeugdzorg en CJGH) 2. ORGANISATORISCHE SAMENWERKING TEN BEHOEVE VAN EEN STABIELE UITVOERING Wij moeten erkennen, dat de schaal van onze gemeentelijke organisatie zeker in de toekomst- voor een aantal taken te klein is. Hiermee kan de efficiency, kwaliteit en bedrijfszekerheid van de uitvoering van bepaalde taken onder druk komen te staan. Wij vinden dat taken dan neergelegd moeten worden daar waar dat het beste is i.v.m. efficiency en effectiviteit en bedrijfszekerheid. Een aantal taken die we nu zelf uitvoeren kunnen in een stabiel samenwerkingsverband worden ondergebracht of uitbesteed. Dat moet een verband zijn, dat zonder discussie bijdraagt aan efficiency, een betere kwaliteit en minder kwetsbaarheid. Het gaat niet om samenwerken om het samenwerken. Uiteraard moet geïnvesteerd worden in de voorkant, maar de winst op termijn moet niet ter discussie staan. Wij denken daarbij aan alle taken waarop we niet strategisch willen sturen (zie punt 1) of waarvan het niet beter is voor de burger als we ze zelf uitvoeren (zie punt 3). Het gaat dan om bedrijfsvoeringstaken. 3. ZELF UITVOEREN ALS DAT BETER IS VOOR DE BURGER Van een aantal taken kan gesteld worden dat het beter is voor de burger als wij deze als gemeente zelf blijven uitvoeren. Wat beter is, is uiteraard subjectief. Er kunnen verschillende vormen van beter worden onderscheiden. Het kan er bijvoorbeeld om gaan dat er veel lokale kennis benodigd is om de taak goed uit te kunnen voeren, zoals bij het van buiten naar binnen werken, regie op c.q. aansturing van samenwerkingsverbanden of bij de buitendienst ( serviceploeg ). Het kan ook zijn dat beter betekent dat het bestuurlijke belang van de gemeente in de regio ook ambtelijk goed ondersteund wordt. Ook dat is beter voor de burger. Verder valt hieronder de frontoffice, uitgaande van een moderne dienstverlening kort bij de burger. KERN VAN HET BOVENSTAANDE Wij kiezen voor een combinatie van zaken zelf blijven doen als dat aantoonbare meerwaarde voor de burger oplevert, stabiele samenwerking als dat onze efficiency verbetert, de kwaliteit Toekomst gemeentelijke organisatie Gulpen-Wittem Pagina 4 van 6
verbetert en de effectiviteit vergroot en we sturen op de strategische ontwikkelingen die belangrijk zijn voor de regio. DEEL V: COMPETENTIES AMBTELIJKE ORGANISATIE De bovenstaande lijnen voor de toekomst van de ambtelijke organisatie betekenen voor een deel ook andere competenties in de ambtelijke organisatie. We zien de volgende consequenties: Moderne dienstverlening; verschuiving in vorm/wijze van klantgerichtheid alsmede gebruik van moderne media. Voor uitvoerende taken veranderen de competenties niet als gevolg van bovenstaande visie. Door andere factoren kunnen ze uiteraard wel veranderen. Voor beleidsmedewerkers veranderen de competenties stevig. Naar analogie van de bovenstaande driedeling zien we de volgende veranderingen o Een aantal medewerkers zal zich beleidsinhoudelijk meer gaan richten op de regio. o Een tweede categorie zal meer gericht raken op het regisseren van samenwerkingsverbanden. o Een derde categorie zal zich steviger verbinden met de lokale gemeenschap. De directie zal veel meer dan nu sturen op het regionale perspectief. De veranderende rol voor de medewerkers vraagt nadruk op de sturende competenties van de leidinggevenden. Dit verschilt qua invulling voor de directeuren en adjunc-directeuren. Dit onderdeel zal nadrukkelijk verder uitgewerkt worden in onze Strategische PersoneelsPlanning. DEEL VI: VERVOLG In deze notitie zijn de bredere belangen, van de samenleving, het bestuur en de organisatie meegewogen. Het is van belang samen met belangrijke spelers deze visie verder uit te werken of aan te passen. Daarbij wordt in eerste instantie gedacht aan de volgende vervolgstappen: 1. Verdere uitwerking Aan de hand van de onderhavige notitie wordt met college en medewerkers gesproken over de toekomst van de organisatie en de strategische thema s daarin. De drie hoofdlijnen zoals benoemd in hoofdstuk IV, worden met een kleine groep medewerkers nader uitgewerkt middels het project Strategische Peroneels Planning (SPP). Waarbij steeds van grof naar fijn gewerkt wordt. Vragen die centraal staan bij die uitwerking: Hoe is de verdeling van de taken van de gemeente over de diverse hoofdlijnen? o hoofdlijn 1: strategische thema s, o hoofdlijn 2: samenwerken/uitbesteden (mits voldaan wordt aan criteria: efficiency, effectiviteit, oplossen van kwestbaarheid) o hoofdlijn 3: zelf doen V.w.b. hoofdlijn 1 (strategische thema s): o Wat is de regionale opgave rondom de strategische thema? o Hoe wordt die opgave nu regionaal opgepakt (bestuurlijk/ambtelijk)? o Hoe wordt die opgave nu opgepakt vanuit Gulpen-Wittem (bestuurlijk/ambtelijk)? o Wat kan de meerwaarde zijn bij een (meer) regionale aanpak? Toekomst gemeentelijke organisatie Gulpen-Wittem Pagina 5 van 6
V.w.b. hoofdlijn 2 (samenwerken/uitbesteden); per wanneer is de verschuiving te verwachten?: o loopt reeds o 2014-2015 o vanaf 2016 Zie de bijlage voor de eerste resultaten van deze nadere uitwerking. Nadat langs bovenstaande weg de visie en richting per taakveld is bepaald, gaan wij deze verder uitwerken via de lijn (STAR-model): Visie doelstellingen strategie: structuur processen middelen beloning/waardering/incentives personeel 2. Communicatie Na vaststelling in het college vindt nadere communicatie plaats met medewerkers, OR, gemeenteraad en buurgemeenten. 3. Globale planning De globale planning voor het behandelen en uitwerken van de visie is: 28 juni 2013; eerste bespreking van deze notitie van college/dt 28 juni 2013. augustus-september 2013; verdere uitwerking door DT en vervolgens uitdiepen/concretiseren met een kleine groep medewerkers per afdeling. De eerste resultaten hiervan zijn opgenomen in de bijlage. Tevens is door medewerkers nog input gegeven die tot kleine wijzigingen in voorliggend document geleid hebben. 19 november 2013: bespreken en concept document vaststellen in College/DT formeel advies OR vragen; de hoofdlijnen zijn reeds met OR besproken t.b.v. het verkrijgen van input en draagvlak vóór maart 2014; visie aanbieden aan raad middels het overdrachtsdocument. jaarlijks; middels SPP vind jaarlijks een actualisatie van de bijlage plaats aan de hand van de hoofdlijnen zoals bepaald in deze visie Toekomst gemeentelijke organisatie Gulpen-Wittem Pagina 6 van 6