Inhoudsopgave. 1. Inleiding Missie en kernwaarden Ambitie en speerpunten Doorvertaling organisatie...6

Transcriptie

1 Strategisch kader

2 Inhoudsopgave 1. Inleiding Missie en kernwaarden Ambitie en speerpunten Doorvertaling organisatie...6 1

3 1. Inleiding Ons vorige ondernemingsplan Wonen doet leven loopt af in In dit plan formuleerden we heel concrete ambities voor de periode 2010 tot Op dit moment is het veel lastiger om concrete toekomstplannen te maken. Daarom kiezen we ervoor om geen ondernemingsplan te schrijven, maar een strategisch kader, meer op hoofdlijnen. Hiermee leggen we de basis voor de komende jaren. We vullen het kader op verschillende manieren aan. Zo maken we voor de komende jaren verschillende scenario s, die we later kunnen gebruiken in de situatie die zich voor gaat doen. Dit laten we terugkomen in de beleidsbrief. Hierin geven we steeds de richting aan voor het komende jaar. Op basis hiervan maken we een jaarplan, waarin we aangeven welke activiteiten we oppakken. Zo kunnen we veel beter anticiperen op ontwikkelingen en veranderingen. Op basis van het jaarplan stellen we de begroting op. Hiermee slaan we een nieuwe weg in. Van planmatig, naar meer incrementeel. Dat wil zeggen dat je je aanpast aan de situatie en keuzes maakt op basis van de kennis en inzichten van dat moment. Deze manier van werken is geschikter voor de dynamische omgeving waarin we ons bevinden. Het vraagt wel een andere manier van werken van de medewerkers. In het laatste hoofdstuk komt dit kort aan bod. Je kunt ervoor kiezen om deze omslag geleidelijk te laten verlopen, of op meer revolutionaire wijze. We bekijken per situatie wat de beste methode is. In het volgende hoofdstuk staan de missie en de kernwaarden van Woonstichting Etten- Leur (WEL). Hoofdstuk 3 beschrijft kort de ambitie voor de komende jaren en de speerpunten. In het vierde hoofdstuk staat de doorvertaling naar de organisatie. 2

4 2. Missie en kernwaarden Missie De medewerkers van Woonstichting Etten-Leur hebben de volgende missie: Ons vak is wonen. Wij zetten ons allereerst in voor mensen die om financiële redenen moeilijk zelfstandig in huisvesting kunnen voorzien. Wij vinden het belangrijk dat mensen in wijken en buurten op een prettige manier met elkaar samen kunnen leven. We dragen daarom bij aan leefbare buurten en wijken in Etten-Leur. We kunnen onze missie niet alleen volbrengen. Daarom werken we ten eerste samen met onze huurders en andere klanten. Hun inbreng vinden we erg belangrijk. Daarnaast werken we samen met verschillende partijen in en rond Etten-Leur om onze doelen te bereiken. Denk bijvoorbeeld aan de gemeente Etten-Leur, politie en zorg- en welzijnsorganisaties. In dit strategisch kader staat op hoofdlijnen wat wij de komende tijd gaan doen om invulling te geven aan de missie. Kernwaarden Bij het doen van ons werk, houden wij een aantal waarden in ons achterhoofd: onze kernwaarden. Betrouwbaar Om een positief imago stabiel te houden, moeten we aandacht schenken aan onze betrouwbaarheid. Wij laten onze integriteit zien door zo transparant mogelijk te zijn over onze (financiële) keuzes. Door onze effectieve en deskundige aanpak te tonen, willen we dat mensen zich veilig en vertrouwd voelen bij ons. Soms leidt onze inzet niet tot het gewenste resultaat, maar hier willen we open en eerlijk over zijn. De kunst is om ervan te leren. Persoonlijk Hoewel WELlers van nature een sociaal karakter hebben, is iedereen werkzaam vanuit een eigen werkgebied. Dat maakt ons als werkgever bijzonder. Allemaal laten wij onze betrokkenheid steeds zien. Wij gaan voor een persoonlijke benadering en willen dichtbij mensen staan. Wij willen dingen samen doen; met huurders en partners, maar vinden het belangrijk dat ieder hierbij ook een eigen verantwoordelijkheid draagt. Gedreven WEL is een door de samenleving gedreven organisatie. Ons werk doen we met passie. Wij leunen niet snel achterover, maar zetten ons krachtig in, omdat we willen blijven vernieuwen. Met een pro-actieve houding zijn we doelgericht bezig voor het realiseren van maatschappelijk resultaat. 3

5 Toekomstgericht Een betere wereld, begint bij onszelf. Wij houden hier rekening mee door oog te hebben voor energiezuinigheid en door zoveel mogelijk duurzaam en toekomstgericht te bouwen. We investeren dan ook in kwalitatieve, betaalbare woningen, waarbij we rekening houden met de wensen die mensen voor langere tijd een fijne leefomgeving bieden. 4

6 3. Ambitie en speerpunten Als woningcorporatie zitten we in een onzekere periode. Toch willen we niet afwachten, maar actief aan de slag gaan op verschillende gebieden. We startten eerder al een traject om beter aan te sluiten bij de wensen van de klant. Hiervoor formuleerden we onze klantvisie. De komende tijd geven we hier verder vorm aan. Om in huisvesting te voorzien, blijven we de komende jaren woningen bouwen. Wel moeten we hierbij steeds meer rekening houden met onze financiële mogelijkheden. Om wonen betaalbaar te houden, besteden we aandacht aan de verduurzaming van woningen. Hiermee kunnen we de woonlasten voor onze huurders lager houden doordat ze besparen op energielasten. We zetten ons in om mensen prettig te laten wonen in hun woning en in hun buurt/wijk. Dit kunnen we niet alleen en daarom werken we voortdurend aan een sterk netwerk in Etten-Leur. We leggen de link met zorg en welzijn in de keten wonen, zorg en welzijn. Op dit gebied kunnen we samen met andere partijen veel betekenen voor onze huurders. We kijken wel steeds kritisch aan welke projecten we wel en niet meedoen vanuit het oogpunt van de klant. We denken op verschillende gebieden veel te kunnen leren van corporaties buiten Etten-Leur. Daarom zoeken we naast samenwerking binnen Etten-Leur ook naar regionale samenwerkingsverbanden. De politieke ontwikkelingen zorgen ervoor dat er grote financiële druk komt te staan op woningcorporaties. Er ligt een uitdaging om te blijven ondernemen en hierbij een gezonde financiële positie te houden. De afgelopen jaren heeft de corporatiesector imagoschade opgelopen. Hier moeten we als sector mee aan de slag. Uit het imagoonderzoek, dat we eind 2011 uit lieten voeren, bleek dat onze doelgroepen ons over het algemeen goed beoordelen. We willen als organisatie toch duidelijker maken waar we voor staan. Uit onze ambitie komen 8 speerpunten naar voren, waar we ons de komende tijd op richten. 1. We rollen onze klantvisie verder uit. 2. We realiseren nieuwbouwwoningen binnen onze financiële mogelijkheden. 3. We zetten in op verduurzaming in de brede zin van het woord (bouwkwaliteit, comfort, woongenot, energiezuinigheid, levensloopbestendigheid en woonlasten). 4. We versterken ons netwerk in Etten-Leur en zorgen voor een goede relatie met de lokale overheid. 5. In de keten wonen, zorg, welzijn spelen we een serieuze rol, maar niet als regisseur. 6. We breiden onze regionale samenwerking uit. 7. We waarborgen een gezonde financiële positie. 8. We laten zien waar we als woningcorporatie voor staan. 5

7 4. Doorvertaling organisatie Concretisering strategie Om ons voor te bereiden op de toekomst, stellen we in 2013 verschillende scenario s vast. Deze leveren meerdere alternatieve toekomstbeelden op en helpen ons om alvast reacties te doordenken, ons instrumentarium op orde te hebben en in de toekomst makkelijker strategische keuzes te maken. In het jaarplan concretiseren we het strategisch kader. Hierin geven we aan wat we gaan doen om invulling te geven aan onze missie en de benoemde speerpunten. Ieder jaar schrijven we een jaarplan, waarin activiteiten staan op organisatieniveau. Daarnaast maken we afdelingsplannen, waarin de activiteiten voor de verschillende afdelingen staan. Het jaarplan wordt vertaald naar de begroting. In de meerjarenbegroting bewaken we onze financiële continuïteit. Door onze veranderde financiële positie moeten we steeds kritischer kijken wat we wel en niet oppakken. Toetsing aan het strategisch kader kan hierbij een handig hulpmiddel zijn. Naast het opstellen en uitvoeren van het jaarplan, moeten we ook gedurende het jaar inspelen op kansen en bedreigingen. Dit vraagt om een pro-actieve houding. We moeten onze oren en ogen steeds goed openhouden. Hiervoor is een andere manier van denken en doen van medewerkers nodig. Binnen de organisatie moet een beweging op gang gebracht worden. Dit vraagt onder andere om bijpassend HRM-beleid. Daarnaast is het van belang dat de juiste faciliteiten beschikbaar zijn, in de vorm van tijd, geld, mensen etc. 6