Duurzaam in beweging Strategische kadernota HRM 2015 en verder HRM-kadernota 2015 en verder vastgesteld in DT 13-03-2015 en B&W 7-4-2015 pagina 1
1. Inleiding Onze organisatie is als gevolg van interne en maatschappelijke veranderingen continue in ontwikkeling. Dit heeft in 2013 geleid tot een visie op de doorontwikkeling van de organisatie, inclusief nieuwe visie, missie en kernwaarden 1. Ook is inmiddels de geldigheidsduur van de HR-kadernota Kampen, een vitale organisatie afgelopen. Gecombineerd vraagt dit om een actueel strategisch HRbeleid met heldere kaders, het is tijd voor doorontwikkeling van het HR-beleid! Passend binnen de gedachte van een beleidsarme organisatie, staan in deze kadernota de hoofdlijnen van het HR-beleid. Onderdelen moeten in de komende jaren in samenspraak met management en medewerkers verder worden uitgewerkt. Hoe ziet onze organisatie er uit in 20xx? Hebben we dan een eenhoofdige directie? Hebben we dan nog eenheids-/teammanagers? Doen we dan nog net zoveel taken als nu? Is het stadhuis er nog als stadhuis voor ambtenaren of zitten we allemaal aan keukentafels? En waar staan die keukentafels dan? Nog veel vragen en zaken om verder over na te denken. Wij weten niet waar we uitkomen en zelfs niet in welk tempo de ontwikkelingen zich opvolgen. Zeker is dat er geen status quo komt en we niet achterover kunnen leunen. De kaders uit deze nota moeten ons helpen die ontwikkelingen verder vorm te geven, samen met de (verder) uit te werken HR-instrumenten. De verdere uitwerking vindt plaats aan de hand van de een uitwerkingsplan. 2. Bredere blik Een kadernota-hr staat niet op zichzelf. De inhoud moet aansluiten op de gewenste koers en ontwikkeling van de organisatie en rekening houden met regionale en landelijke ontwikkelingen. Het gaat dan om zaken als: Kampen Merkbaar Beter/ Samen Merkbaar beter Visie op de doorontwikkeling van onze organisatie in een veranderende samenleving Goed Werkgeverschap / Goed Werknemerschap (IiP-gedachtegoed) De andere Overheid (vertrouwen, loslaten en samenwerken) Het andere werken (HNW - Ambtenaar 2.0) De (nieuwe) CAR/UWO en de te voorziene wijzingen/aanpassingen daarin Zwolle Kampen Netwerkstad / Shared Service Centrum De Talentenregio / regionale samenwerking 2 Daar waar nodig / van belang, wordt in deze kadernota expliciet een relatie gelegd met de hiervoor genoemde zaken. Verder zal vooral in de verdere uitwerking hier meer specifiek rekening mee worden gehouden / verder op worden ingegaan. Visie en kernwaarden gemeente Kampen Een belangrijke richting voor deze kadernota is de visie van de gemeente zoals die is geformuleerd in het stuk over de doorontwikkeling van de organisatie (zie voernoot 1) Die visie is: Regie, samenwerking en betrokkenheid zijn belangrijke uitgangspunten voor de gemeente Kampen. Dit vraagt een andere manier van werken en van omgang met inwoners, ondernemers en maatschappelijke organisaties. 1 Visie op de doorontwikkeling van onze organisatie in een veranderende samenleving 2 Mits dit een aantoonbare meerwaarde heeft voor de gemeente HRM-kadernota 2015 en verder vastgesteld in DT 13-03-2015 en B&W 7-4-2015 pagina 2
We zijn partners en onze houding, ons gedrag, onze mentaliteit en onze communicatie zijn daarop ingesteld. We focussen ons op drie ontwikkelingslijnen: 1. we nemen een nieuwe rol, die zich kenmerkt door loslaten, faciliteren, stimuleren, regisseren en reguleren; 2. onze dienstverlening kenmerkt zich door ruimte geven, minder voorschrijven, minder regeldrang, klantvriendelijk en oplossingsgericht werken; 3. onze bedrijfsvoering is van voldoende kwaliteit en biedt adequate ondersteuning aan het primaire proces. De bij deze visie benoemde kernwaarden zijn: betrouwbaarheid, resultaat, kwaliteit, vernieuwing en persoonlijke ontwikkeling. Vertaald naar medewerkers betekent dit volgens ons: - Weten waarvoor je het doet! - Het beste van jezelf geven! - Verantwoordelijkheid nemen! 3. Doelstelling van en uitgangspunten voor het HR-beleid Doelstelling Het HR-beleid moet handvatten bieden die managers en medewerkers zo ondersteunen dat ze mee kunnen (blijven) gaan in een blijvend in verandering zijnde omgeving, waarin de gemeente slagvaardig, wendbaar en resultaatgericht kan opereren. Het HR-beleid moet medewerkers verder uitdagen om persoonlijk leiderschap te ontwikkelen. Het HR-beleid draagt er aan bij dat onze nieuwe rolneming en identiteit wordt versterkt en actief wordt uitgedragen door onze medewerkers. Uitgangspunten Een slagvaardige en wendbare organisatie vraagt om medewerkers die ontwikkelingsgericht en veranderingsbereid zijn; niet alleen kennis en vaardigheden zijn belangrijk, maar meer nog het vermogen om die kennis en vaardigheden effectief toe te passen in de op enig moment gevraagde rol. Het gaat dan niet meer om een baan, maar om een loopbaan. Het gaat dan over medewerkers aanspreken op talenten en die (verder) ontwikkelen. En niet de functie (met regels en rechten) van de werknemer staat centraal, maar wederzijds vertrouwen en betrokkenheid. Daarbij geldt ook nog steeds dat de medewerkers het belangrijkste kapitaal van de organisatie zijn. Andere uitgangspunten zijn duurzame inzetbaarheid van medewerkers, waaronder een verjonging van de organisatie 3, en een focus op blijvende (prestatie)verbetering voor een beter presterende organisatie (High Performance Organisatie). De vijf succesfactoren daarvoor zijn: - Kwaliteit van het management - Openheid en actiegerichtheid - Lange termijn gerichtheid - Continue verbetering/vernieuwing - Kwaliteit van medewerkers 3 Voor zover dit past binnen de uitkomsten van SPP. HRM-kadernota 2015 en verder vastgesteld in DT 13-03-2015 en B&W 7-4-2015 pagina 3
4. Identiteit van de gemeente Het nieuwe HR-beleid moet er aan bijdragen dat onze medewerkers de nieuwe rolneming van onze organisatie onderschrijven en (mee) mogelijk maken. Daarvoor is het nodig dat we helder hebben wat de identiteit van Kampen als gemeente en - daarvan afgeleid - de identiteit van de gemeente Kampen als werkgever is. Het is voor een organisatie belangrijk om de eigen identiteit helder te hebben; wie zijn we en waar staan we voor? Als onze identiteit helder is, kan er een antwoord worden gegeven op wezenlijke vragen, zoals: Wat willen wij betekenen voor onze klanten/medewerkers? Waarom bestaan wij? Wat willen we dat inwoners zeggen? Kampen Merkbaar Beter geeft al aan waar onze organisatie voor staat en is de basis om onze medewerkers voor te bereiden op de nieuwe rol, taken en verantwoordelijkheden van de gemeente Kampen. We willen dat de Kamper samenleving merkbaar gaat ervaren en beleven dat we een kwaliteitsimpuls aan onze gemeente gaan geven. Daarbij maken we gebruik van de kracht van de samenleving, en stellen daarbij de verandering in de relatie overheid en samenleving centraal. Inwoners gaan dan zeggen: "Ik heb dit met behulp van de gemeente voor elkaar gekregen" en "Ik ben eigenaar van mijn initiatief". Ik begrijp de motieven van de gemeente, we zijn nu samen verder aan het kijken wat de mogelijkheden zijn". Identiteit en HR-beleid Onze identiteit vormt de kern van ons organisatiebeleid en als afgeleide daarvan ook van ons HRbeleid. Wij verwachten van onze medewerkers dat zij staan voor datgene waar onze organisatie voor staat en dus weten waarvoor ze het doen. Daarvoor is het nodig dat wij ons bewust zijn van de (werkelijke) betekenis van onze organisatie voor onze klanten/de maatschappij. In heel ons doen en laten moet de betekenis voor de klant/maatschappij centraal staan. We moeten ons op alle niveaus voortdurend afvragen wat we doen, hoe we het doen, waarom we het doen en met wie we het doen. Deze grondhouding maakt dat de gemeente Kampen nog meer een organisatie van betekenis wordt. De identiteit van de gemeente Kampen als werkgever is sinds 2011 die van Investor in People. We vragen ons steeds af wat wij willen betekenen voor onze werknemers in plaats van alleen wat zij voor de gemeente Kampen betekenen. Het gaat er dus ook om ons eigen bestaansrecht als werkgever regelmatig aan de kaak te stellen. Door onze identiteit door te (blijven) vertalen naar onze medewerkers, ontwikkelen we ons verder als een organisatie waarin mensen werken die staan voor datgene waar wij als organisatie voor staan en die als vanzelfsprekend bezig zijn met het inlossen van de belofte aan de burgers(klanten) en aan de maatschappij. We willen als organisatie de komende jaren nog meer investeren vanuit de persoonlijke motieven en drijfveren van onze medewerkers. Dit alles met als resultaat een duurzame en professionele organisatie die is gebaseerd op wederzijds vertrouwen en betrokkenheid. 5. Ons werk verandert Meer samenwerking, minder overheid betekent dat onze positie, rol en betekenis in de maatschappij verandert. We worden als overheid meer faciliterend aan de maatschappelijke ontwikkelingen. Om slagvaardig in te kunnen spelen op de veranderingen in de samenleving en uitvoering te geven aan onze nieuwe rol is een wendbare organisatie nodig met taakvolwassen, competente en gemotiveerde medewerkers. Flexibiliteit en aanpassingsvermogen zijn daarvoor noodzakelijk; niet als doel op zich, maar omdat het bijdraagt aan (continue) verbetering, vernieuwing en (sociale) innovatie. HRM-kadernota 2015 en verder vastgesteld in DT 13-03-2015 en B&W 7-4-2015 pagina 4
Flexibiliteit is daarmee geen modeverschijnsel, maar een bittere noodzaak om snel en goed te kunnen anticiperen en reageren op steeds snellere veranderingen in de omgeving. Door het toenemende opleidingsniveau en de toenemende complexiteit van arbeid worden medewerkers steeds meer kenniswerkers. Het gevolg daarvan is dat medewerkers meer en breder inzetbaar worden en zelf ook behoefte hebben aan meer invloed op hun werk en op hun loopbanen. Ook dit vraagt om een (nog) grotere mate van flexibiliteit en om medewerkers die (nog) meer samenwerken en zich met elkaar verbinden. Dan kan een groep medewerkers zich als team ontwikkelen tot het schaap met vijf poten, iets wat voor een individu onmogelijk is. Het beleid moet hierin faciliteren. We gaan onderzoeken wat deze veranderingen voor Kampen betekenen en of we ons werk en onze werkwijzen innovatief anders kunnen organiseren. Daarbij kijken we ook hoe we invulling kunnen geven aan ontwikkelingen als: van controle & regels naar vertrouwen, van vakmanschap naar professionaliteit en van bijwonen naar bijdragen. 6. Goed werkgeverschap en Goed Werknemerschap In de CAO van de toekomst wordt gesproken over goed werkgeverschap en goed werknemerschap. Voor onze organisatie zijn deze begrippen inmiddels vertrouwd. Als Investor in People hebben we een heldere visie op de mensfactor in de organisatie en richten we ons planmatig op het verbeteren van de organisatieprestaties door effectief te investeren in onze medewerkers. Goed werkgeverschap en goed werknemerschap zijn het fundament om optimale invulling te kunnen geven aan de arbeidsrelatie tussen werkgever en werknemer. Beiden moeten bereid zijn te geven en te nemen. Onder goed werkgeverschap verstaan we het zijn van een aantrekkelijke werkgever waar een ieder zijn talenten en capaciteiten optimaal kan ontwikkelen, tijdelijk of vast. Een werkgever waar een cultuur van vertrouwen heerst, en leidinggevenden medewerkers de ruimte geven om eigen verantwoordelijkheid te nemen: er wordt gestuurd op het wat, niet op het hoe en waar. Hierbij wordt gestreefd naar een optimale werk-privé balans en maakt de werkgever gebruik van innovatieve technologie zodat medewerkers zo slim mogelijk en met plezier kunnen werken. Onder goed werknemerschap verstaan we professioneel en maatschappelijk betrokken medewerkers die hoogwaardige dienstverlening leveren. Zij nemen hierin hun eigen verantwoordelijkheid en zijn resultaatgericht. Medewerkers zijn gericht op samenwerking en willen leren en zich ontwikkelen. Hieronder wordt aangeven wat goed werkgeverschap en goed werknemerschap in de praktijk betekend. Allemaal zaken die passen in/horen bij ons HR-beleid. De opsomming is niet limitatief. Goed werkgeverschap is... de Inzetbaarheid van werknemers stimuleren inspirerend en faciliterend leiding geven Informatie bieden onbalans werk-privé bij werknemers voorkómen individuele en team autonomie bieden uitdagend werk aanbieden voldoende ontwikkelmogelijkheden bieden.. HRM-kadernota 2015 en verder vastgesteld in DT 13-03-2015 en B&W 7-4-2015 pagina 5
Goed werknemerschap is... zorgen voor de eigen inzetbaarheid innovatief werkgedrag tonen zelf werk-privé onbalans voorkómen iets extra's doen voor de werkgever verantwoordelijkheid nemen taakvolwassen zijn 7. Tot slot In een flexibele organisatie spelen leiders een belangrijk rol. Door het wegnemen van interne barrières en het meer decentrale karakter van een flexibele organisatie komt het meer aan op leiderschap dan op traditionele managementvaardigheden. Het management is dan niet altijd meer nodig om besluiten te nemen voor anderen en het werk te organiseren. Medewerkers kunnen en doen dat zelf. Leiderschap in een flexibele organisatie komt dan neer op het faciliteren van anderen in het leveren van hun toegevoegde waarde voor de organisatie, met een focus op de visie en een voorbeeldrol in de manier van werken. Er wordt dan ook meer gestuurd op gedrag en omgevingsgerichtheid. Leidinggevenden en medewerkers worden hierbij ondersteund door een programma/training Omgevingsgericht werken (factor C). HRM-kadernota 2015 en verder vastgesteld in DT 13-03-2015 en B&W 7-4-2015 pagina 6
Bijlage bij kadernota HRM 2015 en verder Uitvoeringsplan Hieronder de speerpunten van het uitvoeringsplan voor 2015. Behalve speerpunten n.a.v. deze kadernota, zijn ook andere (nieuwe) activiteiten voor 2015 opgenomen. Na bespreking van deze nota wordt er (per onderdeel) nog een verder uitgewerkt uitvoeringsplan + tijdpad opgesteld. Speerpunten beleid 2015: - Strategische personeelsplanning (vervolg op pilot in 2014) - Strategisch opleidingsbeleid (op basis van SPP) - Mobiliteit - Duurzame inzetbaarheid (levenfasenbeleid) - Omgevingsbewust werken (C-factor) - Wendbare en compacte organisatie (onderzoek naar van functies naar rollen) Overige HR-activiteiten 2015 - Integriteitbeleid - Gezondheidbeleid - Uitwerking CAO (o.a. IKB, wijzigingen beloning en normalisatie RP) - Duurzaam werken (HNW) - Uitwerking Cultuurnota (verzelfstandigingen) - Aanbestedingen PSA en Bedrijfsarts HRM-kadernota 2015 en verder vastgesteld in DT 13-03-2015 en B&W 7-4-2015 pagina 7