Veranderlijke tijden vragen om andere competenties ONDERZOEK NAAR HET BEWEGENDE ORGANISATIELANDSCHAP EN DAARBIJ BENODIGDE TALENTEN

Transcriptie

1 Veranderlijke tijden vragen om andere competenties ONDERZOEK NAAR HET BEWEGENDE ORGANISATIELANDSCHAP EN DAARBIJ BENODIGDE TALENTEN

2 IS ONS HUIDIGE ORGANISATIELANDSCHAP HIER WEL OP INGERICHT? Meer weten over het uitgebreide rapport: De snelheid en impact van veranderingen is de laatste jaren dusdanig toegenomen dat organisaties moeite hebben om zich erop in te richten. Wie had 10 jaar geleden gedacht dat Facebook zo n grote rol in onze samenleving zou spelen en dat we in grote mate onze woning ter beschikking zouden stellen via Airbnb of dat we onze eigen auto zouden uitlenen (Snappcar)? De impact is heviger en de snelheid waarmee ontwikkelingen op ons afkomen neemt alleen maar toe. We zijn daarmee in een nieuw tijdperk aanbeland, waarin verandering een constante is. We besturen onze organisaties echter nog altijd volgens principes die stammen uit de vorige eeuw. Command & Control is leidend en we zijn voornamelijk bezig met het managen van interne complexiteit. Nieuwe principes, Connect & Engage, vragen echter om nieuwe competenties en vaardigheden van leidinggevenden en hun medewerkers. Als reactie op technologische, economische en demografische veranderingen is wendbaarheid de meest cruciale factor voor succes. Organisaties moeten kunnen anticiperen op veranderingen en daarbij benodigde competenties optimaal inzetten om geen concurrentiekracht te verliezen. Dit onderzoek heeft zich gericht op de zoektocht naar gewenste competenties in de veranderlijke wereld en de rol van de organisatiestructuur om als organisatie succesvol te kunnen zijn. ERWIN JANSEN MBA Business Development, BRIL innovatie

3 DOOR VELE ONDERZOEKEN EN PUBLICATIES OP HET GEBIED VAN COMPETENTIEMANAGEMENT WETEN WE INMIDDELS VEEL OVER HOE COMPETENTIES ONTWIKKELD KUNNEN WORDEN. WE WETEN ECHTER NOG ONVOLDOENDE OVER DE IN HET NIEUWE TIJDPERK BENODIGDE COMPETENTIES, WAAR WENDBAARHEID DE SLEUTEL TOT SUCCES IS. OF ZIJN WE WEL AL ZOVER? EEN KWALITATIEF EN KWANTITATIEF ONDERZOEK interviews online survey (n=130) expertpanel

4 ORGANISATIES HERKENNEN OP TECHNOLOGISCH, ECONOMISCH EN DEMOGRAFISCH GEBIED, MAAR ONDERSCHATTEN DE IMPACT EN DE SNELHEID. Voor organisaties betekent het huidige tijdperk schakelen op verschillende soms ingrijpende technologische ontwikkelingen. De ontwikkelingen (zoals Social Media, Big Data, Robotisering, 3D printing) komen over het algemeen sneller dan voorheen, hebben een grotere impact en zorgen ervoor dat organisaties zich op steeds meer punten moeten inrichten en aanpassen. Naast technologische ontwikkelingen zorgen economische ontwikkelingen ervoor dat de verschillen tussen landen en werelddelen verder vervagen. Het vervagen van grenzen zorgt voor meer concurrentie uit andere niet Europese landen en zorgt ervoor dat Millennials (geboren tussen 1980 en 1995) vaker dan voorheen kiezen voor buitenlandse betrekkingen. Millennials zijn hierin een product van de wereld die we zelf gecreëerd hebben. Ze zijn slim, zelfverzekerd, globaal en sociaal geconnecteerd, snel denkend en technisch onderlegd. Een andere ontwikkeling is de ver-zzp-ing van de samenleving. Individuen zijn daarbij als gevolg van de continu veranderende wereld anders naar werk gaan kijken en organisaties verschuiven naar een meer flexibele inzet van de juiste competenties. Ondanks dat organisaties zich bewust zijn van de continu veranderende omgeving (technologisch, economisch en demografisch), is men in mindere mate bewust van de impact ervan op de organisatie. Zo herkennen respondenten (95%) dat ontwikkelingen sneller gaan dan ooit en zien ze dat het gebruik van sociale netwerken kansen biedt om beter op de markt in te spelen, echter zien we dat ruim 40% van de respondenten social media nauwelijks inzetten en als we het gebruiken doen we dat voornamelijk voor traditionele doeleinden.

5 Als reactie op de steeds sneller veranderende wereld ZIEN LEIDINGGEVENDEN WENDBAARHEID ALS CRUCIALE FACTOR VOOR SUCCES

6 EEN VERGELIJKING VAN MODERN INGERICHTE ORGANISATIES MET TRADITIONEEL INGERICHTE ORGANISATIES Kenmerken. Gebaseerd op de antwoorden van vertegenwoordigers van meer dan 130 Nederlandse bedrijven, waarvan meer dan de helft of meer medewerkers heeft, kan geconcludeerd worden dat modern* ingerichte organisaties beduidend andere kenmerken bezitten dan traditioneel ingerichte organisaties. Moderne organisaties worden bottom-up bestuurd, gaan voor vernieuwen in plaats van verbeteren, zien dat een baan niet voor het leven is, hebben een zeer proactieve houding en betrekken klanten veel vaker actief bij hun organisatie. Daarnaast waarderen ze medewerkers vaker intrinsiek. In tegenstelling tot de modern ingerichte organisaties vertonen de meer traditionelere organisaties, zoals verwacht, nog veelal kenmerken van de oude wereld. Ze worden vooral topdown bestuurd, richten zich meer op verbeteren dan vernieuwen, kennen nog veel medewerkers met een baan voor het leven, zijn vooral reactief en betrekken klanten vooral toetsend. Tot slot zie je dat de traditionele organisaties veel meer kiezen voor beloning dan voor waardering op intrinsieke waarden. *Wanneer binnen dit rapport gesproken wordt over een modern ingerichte organisatie dan wordt deze gekenmerkt door: zelfsturing, teams uit meerdere disciplines en een flexibele inrichting. Een traditioneel ingerichte organisatie wordt gekenmerkt door: hiërarchisch, indeling in afdelingen en een gestructureerde inrichting. Een traditioneel ingerichte organisatie is hierbij niet per definitie minder succesvol dan een modern ingerichte organisatie. Een traditioneel ingerichte organisatie kan namelijk erg succesvol zijn ondanks een minder aanpassingsvermogen en ook kan een modern ingerichte organisatie minder succesvol zijn ondanks een hoger aanpassingsvermogen.

7 MODERN INGERICHTE ORGANISATIES ZIEN DE NOODZAAK BETER IN OM ZICH AAN TE PASSEN AAN DE VERANDERENDE OMGEVING Aanpassingsvermogen. Gezien de geschetste ontwikkelingen en de impact hiervan, is het voor organisaties belangrijk dat ze strategisch wendbaar zijn. Echter zijn veel organisaties nog op zoek hoe ze zich continue kunnen aanpassen op een veranderende omgeving. Er zijn verschillende initiatieven die deze zoektocht illustreren: Moet ik me richten op duurzame inzetbaarheid? Strategische personeelsplanning? Het nieuwe werken? Leiderschapstrainingen? Competentietrainingen? Of op zelfsturende teams? Ze maken op meer continue basis kwalitatief en kwantitatieve keuzes op het personeelsbestand; Ze eisen een brede inzetbaarheid van medewerkers; Ze zien een groter rol voor de jonge generatie. Wanneer wij organisaties vroegen in hoeverre hun eigen organisatie in staat is om zich continu aan te passen en te reageren op een veranderende omgeving, ligt bij traditioneel ingerichte organisaties de score beduidend lager dan bij modern ingerichte organisaties. Slechts 32% van de traditioneel ingerichte organisaties is van mening dat zij in staat zijn om zich continu aan te passen en te reageren terwijl dit bij modern ingerichte organisaties op 83% ligt. Daarnaast schatten traditioneel ingerichte organisaties (zie figuur 1) de aanwezigheid van innovatief vermogen zeer laag in (6%). Binnen het onderzoek zien we op verschillende punten dat modern ingerichte organisaties, anders dan de meer traditioneel ingerichte organisaties, op de veranderende wereld acteren: Ze richten zich meer op de vitaliteit van medewerkers;

8 EEN NIEUW TIJDPERK BENODIGT NIEUWE TALENTEN FIGUUR 1 60% 56% INNOVATIEF VERMOGEN 46% 30% 0% 31% 31% 15% 6% 6% 8% 0% 0% Helemaal niet Nauwelijks In redelijke mate In hoge mate In zeer hoge mate Modern Traditioneel

9 INRICHTING EN LEIDERSCHAP ZIJN BELEMMERINGEN VOOR TRADITIONEEL INGERICHTE ORGANISATIES Belemmeringen. Dat uit het onderzoek geconcludeerd kan worden dat modern ingerichte organisaties positiever zijn over het eigen continue aanpassingsvermogen is geen verrassende conclusie. Wanneer we kijken naar de belangrijkste belemmeringen voor organisaties om zich continu te kunnen aanpassen, is de conclusie hard. Traditioneel ingerichte organisaties vinden inrichting (structuur, hiërarchie en sturing) en leiderschap (afstand tussen management en personeel, oude leiderschapsstijl en kwaliteit van het management) de belangrijkste belemmeringen om te kunnen anticiperen op de omgeving. Modern ingerichte organisaties zien personeel (kennis, talent en opleidingsniveau) als belangrijkste belemmering. Met deze conclusie worden we met onze neus hard op de feiten gedrukt. We investeren toch miljoenen, misschien wel miljarden in onze organisatie? Reorganisaties, strategiesessies, managementtrainingen, en competentietrainingen zorgen blijkbaar niet voor de juiste resultaten op de flexibiliteit van de organisatie. BLIJKBAAR ZORGEN DE VELE INVESTERINGEN NIET VOOR DE JUISTE RESULTATEN OP DE FLEXIBILITEIT VAN DE ORGANISATIE

10 WERKNEMERS BEZITTEN NOG ONVOLDOENDE GEWENSTE COMPETENTIES OM ALS ORGANISATIE SUCCESVOL TE KUNNEN ZIJN IN EEN CONTINU VERANDERENDE OMGEVING Competenties. Anders dan verwacht kiezen organisaties niet voor dezelfde benodigde competenties om succesvol te kunnen blijven dan experts. Ze zien harde competenties (klantgericht, resultaatgedreven, vakmanschap en eigen verantwoordelijkheid) als meest belangrijke competenties in de continu veranderende omgeving, terwijl experts wijzen op de impact van zachtere competenties zoals creativiteit, innovatief vermogen, flexibiliteit en verbinden en motiveren. Wanneer gevraagd wordt (zie figuur 2) naar de aanwezigheid van de volgens hen binnen de eigen organisatie benodigde competenties, scoren de gekozen competenties reeds relatief hoog, uitgezonderd het nemen van eigen verantwoordelijkheid. Zeer opmerkelijk, we kiezen dus voor zichtbare competenties die de meeste medewerkers al bezitten (kennis en vaardigheden) terwijl er op wendbaarheid nog een slag te maken is. De competenties waar experts op wijzen (overtuigingen, normen en waarden, eigenschappen en motieven) zijn nog niet in zicht. WE KIEZEN VOOR COMPETENTIES DIE DE MEESTE MEDEWERKERS AL BEZITTEN TERWIJL ER OP WENDBAARHEID NOG EEN SLAG TE MAKEN IS

11 EEN NIEUW TIJDPERK BENODIGT NIEUWE TALENTEN FIGUUR 2 AANWEZIGE COMPETENTIES Klantgericht Resultaatgedreven Vakmanschap Eigen verantwoordelijkheid Innovatief vermogen Inspireren en motiveren van anderen Flexibiliteit Initiatief nemen Betrokkenheid Verbinden Zelfstandig Netwerken Excelleren zonder eigen gewin Creatief Ontdekken van nieuwe mogelijkheden Nieuwsgierigheid Besluitvaardig Vastberadenheid De status quo ter discussie stellen Intuïtief Geen van bovenstaande 63,6% 51,7% 42,4% 41,1% 33,1% 31,8% 31,1% 30,5% 29,1% 23,8% 21,9% 18,5% 16,6% 14,6% 10,6% 9,9% 8,6% 7,9% 6% 4% 0,7% 0% 17,5% 35% 52,5% 70%

12 EXPERIMENTEREN ALS ANTWOORD INNOVATIE IN HET DNA VAN DE ORGANISATIE VERHOOGDE BETROKKENHEID EN MAXIMALE INZET VAN DENKKRACHT VERBETERING POSITIONERING EN MARKTAANDEEL BORGEN CONTINUÏTEIT VAN DE ORGANISATIE Experimenteren. Binnen een omgeving die steeds dynamischer, complexer en onvoorspelbaarder is geworden, worden bedrijven voornamelijk nog aangestuurd vanuit Command & Control principes. We hebben de wereld en organisaties, waarbinnen we acteren, zo complex gemaakt dat we voornamelijk bezig zijn met het managen van complexiteit van de interne organisatie. Dit terwijl het bestaansrecht en het succes van de organisatie voornamelijk extern wordt bepaald. In een wereld waarin verandering de enige constante factor is en waarin markten zich sneller ontwikkelen dan organisaties, is innovatief vermogen van uw organisatie de sleutel tot succes. We hebben te maken met een tijd waarin we in een permanente verbouwing zitten, maar de verkoop succesvol moet doorgaan. Organisaties moeten leren omgaan met verandering. Innovatie is daarom ook geen eenmalige actie die je inzet. Het is een continue proces dat de kerncompetentie van de organisatie moet worden. Maar hoe maak je van innovatie een continue proces? En vergroot je het innovatief vermogen van de organisatie? Experimenteren is dé manier om te innoveren passend bij de tijdsgeest van vandaag: leer van iedere aanname en pareer het maken van verkeerde aannames, stop met onnodige tijdsverspilling aan business cases die niet blijken te werken, sluit aan bij klantbehoeften in plaats van verliefd worden op de eigen oplossing en vergroot de succeskans door meerdere ideeën te testen en te verfijnen. I HAVE NOT FAILED, I JUST FOUND WAYS THAT WON T WORK (Edison) Wilt u meer weten over de mogelijkheden van experimenteren? Kijk op: