Groningen Research Institute of Purchasing Inkoop binnen de waardeketen Prof. Dr. Dirk-Jan F. Kamann NEVI leerstoel Inkoop RijksUniversiteitGroningen, Faculteit Bedrijfskunde 20 april 2001 Business Strategy Course Groningen, RuG
Opzet De keten van keten naar netwerken wat is een netwerk Onderneming <> omgeving: BOP-model De organisatie in een netwerk stroomopwaarts: Kraljic stroomafwaarts: Porter >> Kraljic afnemer
Maar eerst... Waarom aandacht voor inkoop?
Inkoopbesparing >> winst Elke gulden besparing is een volle gulden extra winst lagere kosten wegnemen opportunity costs = meer opbrengsten DuPont chart
ROI 9.9% *12.4% rood = 2% besparing GRIP omloopsnelheid 2.1 x winstmarge 4.7% *5.9% omzet 105 mio totale activa 50 mio winst 5 mio *6.2 mio omzet 105 mio omzet 105 mio kosten 100 mio *98.8 mio DuPont overige kosten 40 mio inkoop 60 mio *58.8 mio
Met andere woorden.. Een besparing van 2% levert bij de meeste bedrijven een winstverhoging met 25% op De ROI gaat tevens met 25% omhoog Uitgaande van 4.7% winstmarge...
Waardeketen supply chain De waardeketen beslaat het hele traject waarin de goederen van klant tot zand gaan Bedrijfsextern Bedrijfsintern Voorraden, leveringsmomenten kwaliteitscontrole juistheid aantallen en specs
Porter s value chain Inkomende Logistiek Infrastructuur Personeelsbeleid Ontwikkeling technologie Inkoop Operations Uitgaande logistiek Marketing & Verkoop Nazorg Marge Gezamenlijke ontwikkeling technologie Gezamenlijke logistiek Gezamenlijke training Gezamenlijke verkoop Inkomende Logistiek Infrastructuur Personeelsbeleid Ontwikkeling technologie Inkoop Operations Uitgaande logistiek Marketing & Verkoop Nazorg Marge
Porter s value chain (2) Infrastructuur Personeelsbeleid Ontwikkeling technologie Inkomende Logistiek Inkoop Operations Uitgaande logistiek Marketing & Verkoop Nazorg Marge Inbesteding ontwikkeling technologie Uitbesteding logistiek Gezamenlijke training Gezamenlijke verkoop elders Infrastructuur Personeelsbeleid Ontwikkeling technologie Inkomende Logistiek Inkoop Operations Uitgaande logistiek Marketing & Verkoop Nazorg Marge
Voorbeeld: SAS Catering Airline Reserv. Buyer step 4 step 3 step 1 Singapore Airport Hotel step 5 Ticket step 6 step 8 step 2 Taxi step 7
Na de reorganisatie: Catering Airline Reserv. Buyer step 2a Singapore Airport step 2b Hotel step 3a step 1 step 3b step 2c step 2d Limo
Met andere woorden: stem je value chains zo op elkaar af dat de eindklant voor jouw clubje kiest en niet voor een concurrerend clubje wat is value added voor de eindklant: korte time to market & lead time betrouwbaarheid meedenken...
Samen, in/uitbesteden, leren Bundel activiteiten (productie, distributie..) Wat laat je de ander doen Wat doe je voor de ander Leer van de ander (fusies, overnames) Leer aan de ander
Van keten naar netwerk Verwevenheid productieketens tot netwerken Productiekolom/keten: binnen de sector Netwerk: overschrijdt de sectorgrenzen
Filière EINDPRODUKT = Kapiatalgoed sub-sector 00Y HALFFABRIKAAT PRODUKT 1 (OOA) GRONDSTOFFEN (sector 00A) exploratie exploitatie transport HALFFABRIKAAT PRODUKT 2 (OOA) HALFFABRIKAAT PRODUKT N (OOA) EINDPRODUKT = Component sub-sector 00B EINDPRODUKT = Kapitaalgoed sub-sector 00Z CONSULTANTS R & D INSTITUTEN EINDPRODUKTIE/ ASSEMBLAGE (OOA) MARKET OUTLETS EINDPRODUKT = Component sub-sector 00G EINDPRODUKT = Component sub-sector 00X DIENSTEN finance logistics software hardware juridisch
Essentie netwerk: De prestaties van de individuele onderneming worden bepaald door de kwaliteit van de netwerkpartners en de manier waarop deze met elkaar omgaan De inhoud van de relaties
Het Zweedse zaagblad G F E A B C D
Dit betekent: Niet alleen directe afnemers/leveranciers Afnemers van de afnemers etc. Leveranciers van leveranciers etc. Verder kijken dan je neus lang is
Verder dan je neus lang is... 90% 10%
Werking netwerk Middelen en activiteiten worden verdeeld over deelnemende bedrijven Continue aanpassingsproces Dynamisch
Håkansson Productieactiviteit Uitwisselingsactiviteit Bron: Håkansson
Positie organisatie in netwerk Hoe stem je nu die waardeketens op elkaar af? category management > stroomafwaarts supply management > stroomopwaarts Samenhang inkoop <> verkoop
Samenhang leveranciers inkoop npd verkoop afnemers productie
Inkoop Zorgen dat alles wat nodig is er op tijd is tegen de juiste prijs Alles waar een factuur tegenover staat Inkoop heeft tot doel om effectief en efficiënt bij te dragen aan de ondernemingsstrategie in het bedienen van de afnemers
Relatiemanagement en rol inkoper: In de gaten houden wat er elders gebeurt in het netwerk Interface die nieuwe ontwikkelingen in de gaten houdt Steeds meer gatekeeper
Reactief >>> Pro-actief Niet meer reageren op wat productie wil Pro-actief meedenken en signaleren Nieuwe mogelijkheden aandragen Processen, halffabrikaten, recepten Zich afvragen hoe iets nieuws van de leverancier kan bijdragen tot een betere bediening van een afnemer( s afnemer)
Inkoopafdeling -functie De inkoopfunctie is meer dan de inkoopafdeling
De inkoopfunctie: 9 stappen initiële inkoop bewustwording markt scanning specificatie leveranciers selectie tenderen/ contracteren bestellen expediting registratie betalen evaluatie operationele inkoop
De inkoopfunctie: 9 stappen leveranciers literatuur stakeholders inkoop inkoop inkoop bewustwording markt scanning specificatie leveranciers selectie tenderen/ contracteren gebruiker initiële inkoop stakeholders inkoop bestellen expediting registratie betalen evaluatie operationele inkoop
Inkoop.. Make/buy beslissingen Eindspecificatie goederen/diensten (Eind)selectie leveranciers Tenderen / contracteren Nazorg/evaluatie
Relatie met stakeholders Inkoop treedt vaak op als adviseur, als facilitator bij interdisciplinaire teams Buyer teams <> seller teams
techneuten marketeers onderaannemers leveranciers co-makers installateurs inkoop als coordinator, activator, filter en facilitator interne stakeholders (gebruikers) externe stakeholders interne stakeholders (aanpalende disciplines) financieel management
Regulerend facilitator Binnen het buyer team Tussen buyer en seller team
Vervolgens Van facilitator tot onderhandelaar regelaar shark partner
Kader Welk kader gebruik ik nu om het juiste supply management te voeren Hoe moet ik nu de inkoopfunctie organiseren? wie doet wat op welke wijze t.o.v. welke categorie leveranciers
Beleid, Organisatie, Processen B.O.P. ORGANISATIE BELEID kennis PROCESSEN PMC 1 Kamann Consultancy B.V.
Porter s marktstrategie Kwaliteit Lage kosten
marktstrategieën ORGANISATIE kennis BELEID PMC 1 BOP PROCESSEN Input soort 1 Input soort 2 inkorganisatie inkbeleid inkkennis inkprocessen inkoopstrategieën Input soort 3 Input soort 4
Centraal of decentraal? kostenleider of differentiator? Strategie/ Beleid Centraal of decentraal? Organisatie Proces klanten, concurrenten, stakeholders leveranciers, partners Inkooporganisatie Inkoopproces Inkoopbeleid uitknijpen of samenwerken?
marktstrategieën ORGANISATIE kennis BELEID PMC 1 BOP PROCESSEN Input soort 1 Input soort 2 inkorganisatie inkbeleid inkkennis inkprocessen inkoopstrategieën Input soort 3 Input soort 4
Kans op interne frictie Als je op twee T.PMC s zit die zodanig verschillen dat de individuele elementen BOP en de ibioip (+kennis/cultuur) niet overeenkomen Als er daardoor verschillen ontstaan in de strategie t.a.v. een bepaalde categorie leveranciers
ORGANISATIE kennis PROCESSES BELEID PMC 1 PMC 1 Input soort 1 inkorganisatie inkbeleid inkkennis inkprocesses BELEID ORGANISATIE kennis PROCESSES Input soort 2 inkoopstrategieën Input soort 3 Input soort 4 inkorganisatie inkbeleid inkkennis inkprocesses Input soort 1 inkoopstrategieën Input soort 2 Input soort 4 Input soort 3
dynamics complexity production technology innovativeness strategy purchasing POP POP influence from external factors influence from internal factors
type IV: "critical partners" process- & discrete production type III: "squeezers" standard leverage buyers with innovative partners standard leverage buyers high level of innovation outsourcing innovative partners standard leverage buyers with preferred suppliers for project'unique' products low level of innovation type I: "teams" project oriented type II: "calculating friends"
Zijn al mijn leveranciers en afnemers nu partners? Moet ik alle leveranciers (en afnemers) op dezelfde manier behandelen? Moet ik tegen alle deelnemers aan het netwerk altijd aardig zijn?
Leverancier = leverancier De ene leverancier is niet hetzelfde als de andere! Kraljic-matrix: de portfolio van ingekochte goederen/diensten Portfolio van leveranciersrelaties
Leverancier = leverancier De ene leverancier kijkt anders tegen MIJ aan dan de andere >> Hughes et. al Kamann s Inkoopkubus
Afnemer = afnemer De ene afnemer is niet hetzelfde als de andere.. Anders gezegd: wat ik ben voor een bepaalde afnemer? Is mijn strategie passend bij wat die afnemer volgens zijn Kraljic-matrix van mij verwacht?
Stroomopwaarts Kraljic: verschillende soorten producten verschillende soorten leveranciers verschillende manieren om met die leveranciers om te gaan gedifferentieerd leveranciersbeleid
Kraljic groot belang inkoop (waarde) gering gering Materials Management hefboomproducten Purchasing Management routineproducten complexiteit van supply markt Supply Management strategische producten Sourcing Management knelpuntproducten hoog
Purchasing Materials Karakterisering Sourcing Supply Procurement focus Noncritical items (steel rods, energy, office supplies) Leverage items (electric motors, heating oil, EDP hardware) Bottleneck items (electronic parts, catalyst materials, ouside srvices) Strategic items (high value components, scarce metals) Key performance Functional efficiency Cost/price materials flow management Cost managem. & reliable short time sourcing Longterm availability Typical sources Established local suppliers Multiple suppliers chiefly local Global, new suppl. with new technol. Established global suppliers Time horizon Limited (< 12 months) Varied; (12-24 months) Variable Up to 10 years Items purchased Commodities; some specified materials Mix of commodities and specified Mainly specified materials Scarce/high value materials Supply Decision authority Abundant Decentralized Abundant Mostly decentralized Production based scarcity Decentralized; centrally coordinated Natural scarcity Centralized
Dat betekent: met een leverancier van routine producten ga je anders om dan met een strategische leverancier early supplier involvement scheppen van main supplier strategisch routine (kantoorbenodigdheden)
De inkoper? Specialist! Sjonnie Shark does the killing Eduard Empaat doet het relatiewerk Tinus Techneut neust bij leveranciers Rinus Ritselaar regelt knelpunten Maria Manager coördineert/communiceert Pietje Precies beheert contractbase
Kraljic groot belang inkoop (waarde) hefboomproducten routineproducten strategische producten knelpuntproducten gering gering complexiteit van supply markt hoog
Het peloton Hefboomleveranciers: zorg dat er één uit het peloton ontsnapt laat het gat met het peloton niet te groot worden als het peloton de koploper(s) heeft ingehaald, begint het spel opnieuw
groot belang inkoop (waarde) GRIP Kraljic leverancier hefboomproducten bundeling routineproducten strategische producten afnemer knelpuntproducten gering gering hoog complexiteit van supply markt
type IV critical partners leverage strategic type I teams leverage strategic routine bottleneck routine bottleneck type III squeezers leverage strategic type II calculating friends leverage strategic bottleneck routine bottleneck routine
Vertaalbaar naar... Gemeenten admistratieve diensten versus uitvoerende Ziekenhuizen Dienstverleners hoe innovatief? procesgericht of projectgericht?
Wat we tegen komen... Bij veel dienstverleners/overheden: maverick buying ofwel shoppen hangt samen met budgetbeleid wildgroei van kleine leveranciers zee van facturen Verwervingskosten/factuur: NLG 250-450!
Reductie leveranciers per se Eerst vaststellen over welke categorie het gaat Dan voor die categorie de passende strategie vaststellen
Voorbeeld 1 Bouwonderneming 3 leveranciers; 1 mio naar 1 leverancier >> 10-15% korting betere afstemming planning en belevering 100.000 tot 200.000 besparing factuur 50.000 gulden besparing factuurkosten 0.1% minder faalkosten: 30.000 5 minuten telefoontje om uit te vinden totaal tot 300.000 gulden (=10% winst)
Voorbeeld 2 Procesindustrie 3 weken 1% besparing op inkoop 1 mio = 100% meer winst
Voorbeeld 3 Kantoorartikelen van 20 naar 1 leverancier 30% korting extra OCOO met circa 600*100 omlaag nog meer potential: niet misgrijpen 1 factuur; 0.00 OCOO
Voorbeeld 4 Gemeente gemiddeld 400 gulden per factuur reductie leveranciers invoeren raamscontracten minder facturen besparing op organisatie > 12 miljoen besparing op fcatuurprijs > 8 miljoen
Anders specificeren Nooit misgrijpen 250 ppm Tuin fatsoenlijk eruit zien reduceren overleg, facturen (Aspa) Elke auto stoelen (Volvo)
Total cost of ownership Selectie, scanning en contractkosten Verwervingskosten (factuurprijs) Administratieve verwerking factuur Onderhoud Verwijdering
Verwijder Onderhoud Administr. Factuur voor Kraljic 25 100 100 250 raam contract 25 75 50 225 om de hoek 25 100 100 215
Te reduceren kosten Initiele inkoopkosten Bestelkosten Factuurkosten kortom: OCOO Faalkosten
OCOO Initiele inkoop (bladeren, neuzen..) Overleg Factuurkosten: alleen al afhandeling: vinken- of parafencultuur handmatig 150 gulden per factuur geautomatiseerd 50 gulden per factuur per E-commerce circa 7-10 gulden (claim) purchasing card etc.
Tomaat of tennisbal? logistiek product administratie service
Uniek >> supply risk Vragen waarom die helpt te bepalen of producten/leveranciers links of rechts in Kraljic horen
Leverancier = leverancier De ene leverancier kijkt anders tegen MIJ aan dan de andere >> Hughes et. al Kamann s Inkoopkubus
Leveranciers standpunt bron: Hughes et. al. 1998 aantal kopers gezien vanuit leverancier hoog laag generiek tailorized veel proprietary custom design aantal leveranciers weinig
complexiteit van de kopersmarkt financieel beslag op middelen veel kopers 1 koper hoog laag veel aanbieders tailorized hefboom routine generiek strategisch knelpunt proprietary custom design complexiteit van de aanbiedersmarkt 1 aanbieder
generiek propriety tailorized hefboom custom design strategisch hefboom routine strategisch knelpunt routine knelpunt
complexiteit van de kopersmarkt veel kopers financieel beslag op middelen 1 koper hoog laag generiek tailorized hefboom routine proprietary custom design knelpunt strategisch complexiteit van de aanbiedersmarkt veel aanbieders 1 aanbieder
Fisher (1970) financieel beslag op middelen hoog hefboom strategisch routine knelpunt laag complexiteit van het product laag hoog
veel kopers complexiteit van de kopersmarkt financieel beslag op middelen 1 koper hoog laag tailorized hefboom routine complexiteit van de aanbiedersmarkt veel aanbieders 1 aanbieder complexiteit van het product laag generiek JVA proprietary custom design hoog strategisch knelpunt
complexiteit van de kopersmarkt veel kopers financieel beslag op middelen 1 koper hoog laag complexiteit van de aanbiedersmarkt veel aanbieders 1 aanbieder complexiteit van het product laag generiek tailorized hefboom routine proprietary JVA hoog strategisch knelpunt
Afnemer = afnemer De ene afnemer is niet hetzelfde als de andere.. Anders gezegd: wat ik ben voor een bepaalde afnemer? Is mijn strategie passend bij wat die afnemer volgens zijn Kraljic-matrix van mij verwacht?
Wat ben je voor je afnemer? Kruip in de huid van de inkoper van de afnemer
Als je weet wat je voor je afnemer bent, kun je je eigen B<>O<>P en de ib<>io<>ip daarop afstemmen Dynamiek: van routineleverancier via hefboomleverancier naar strategisch partner
Wil je zitten waar je zit Kun je zitten waar je wilt zitten Kennis, B.O.P. Human Capital en systemen
Maar... Het blijft mensenwerk Dat betekent...
Vraag: Kinderen spelen op straat Wat doe je aan die spelende kinderen op straat?
Doel: Wij herontwerpen de omgeving zodanig dat iedereen kan doen wat hij/zij graag doet en goed in is, EN wat de organisatie als geheel het beste dient Minimum aan verboden; minimum aan geboden Inspelen op natuurlijk gedrag
Wanneer je de inkoopfunctie goed inricht, gaan de mensen in de organisatie zich vanzelf zo gedragen dat er weinig tegendraads gedrag komt Het woonerf van inkoop
Voorwaarde (1): Goede communicatie over wat de bedoeling is Goede communicatie dat het geen bedreiging is Je pakt niets af, je maakt het alleen gemakkelijker
Voorwaarde (2) Bedoeling duidelijk maken waarom wie wat waar hoe
Get www.griponpurchasing.com vanaf begin mei vernieuwd in Flash5 Lutkenieuwstraatje 4 9712 AX Groningen tel: 050-368 3899 / 363 3373 fax: 050-318 6900