GRIP. College inkoop (7) Prof. Dr. Dirk-Jan F. Kamann. NEVI leerstoel Inkoop RijksUniversiteitGroningen, Faculteit Bedrijfskunde 16 mei 2001

Maat: px

Weergave met pagina beginnen:

Download "GRIP. College inkoop (7) Prof. Dr. Dirk-Jan F. Kamann. NEVI leerstoel Inkoop RijksUniversiteitGroningen, Faculteit Bedrijfskunde 16 mei 2001"

Jacobus Vermeiren
8 jaren geleden
Aantal bezoeken:

1 Groningen Research Institute of Purchasing College inkoop (7) Prof. Dr. Dirk-Jan F. Kamann NEVI leerstoel Inkoop RijksUniversiteitGroningen, Faculteit Bedrijfskunde 16 mei 2001 Groningen, RuG

2 Een inkoopscan opstellen Hoe doe ik dat Welke gegevens heb ik nodig Welke plaatjes spreken aan

3 Stappen: Crediteurenanalyse Tijdsinzetanalyse Klantwenseninventarisatie Mental maps, cultuur >> BOPs Draagvlakknelpuntendiagnose draagvlak- en inzicht scheppen Herontwerp per SBU of Dienst(soort) Implementatietraject workshops

Draagvlakknelpuntendiagnose draagvlak- en inzicht

4 Crediteurenanalyse Houdt spiegel voor Input voor Kraljic Input voor besparingen

5 Vereiste inputs Crediteurenlijst met naam leverancier per factuuur >> aantal facturen & bedragen omschrijving kostensoort >> inkooppakket omschrijving kostenplaats > gebruiker/afdeling

6 Vervolgens Wie hebben de meeste omzet Wie veroorzaken de meeste facturen Verdeling over kostensoorten Welke goederen koopt elke afdeling Facilitair versus primair

7 Plaatjes en tabellen Je hebt ze nodig om een inkoopjaarverslag te maken het management te overtuigen voor je eigen beleid

8 Welke cijfers overtuigen Kosten per factuur Kosten per stap 80/20 plaatjes omzet en facturen ABCD analyse Factuurwaardeverdeling Factuuraantalverdeling

9 Factuurkosten Totaal aantal facturen Kosten >> tijdbestedingsanalyse per stap

10 Tijdsinzetanalyse Voor elk van de 9 stappen van het inkoopproces wordt gekeken: wie in welke stap hoeveel tijd kost hoeveel in geld (tijd x salaris) Sommeer elke stap

11 De inkoopfunctie: 9* stappen initiële inkoop bewustwording markt scanning specificatie leveranciers selectie tenderen/ contracteren bestellen expediting registratie betalen evaluatie autorisatie operationele inkoop

12 De inkoopfunctie: 9* stappen leveranciers literatuur stakeholders inkoop inkoop inkoop bewustwording markt scanning specificatie leveranciers selectie tenderen/ contracteren gebruiker initiële inkoop stakeholders inkoop bestellen expediting registratie betalen evaluatie autorisatie operationele inkoop

selectie tenderen/ contracteren gebruiker initiële inkoop stakeholders

13 Tijdsbestedingsanalyse tijdsbestedingsanalyse aantal bewust specif sel/contr bestel registr exped betalen nazorg afdeling/functionaris: Directie afdeling 1: 4 manager medewerker afdeling 2: 4 chef medewerker afdeling 3: 1 manager medewerker afdeling 4: 10 meewerkend voorman medewerker

1 0 0 afdeling 2: 4 chef 1 1 2 4 4 1 0 2 2 medewerker 6 0 0 0 1 0 1 0 0 afdeling 3: 1 manager 1 1 2 2 3 8 8 8 2

14 tijdsbestedingsanalyse aantal bewust specif sel/contr bestel registr exped betalen nazorg afdeling/functionaris: Tijdsbestedingsanalyse Directie afdeling 1: 4 manager medewerker afdeling 2: 4 chef medewerker afdeling 3: 1 manager medewerker afdeling 4: 10 meewerkend voorman medewerker totaal in uren: totaal in guldens:

0 0 0 24 0 24 0 0 afdeling 3: 1 manager 1 1 2 2 3 8 8 8 2 medewerker 3 0 3 0 6 60 24 60 0 afdeling 4: 10 meewerkend voorman 1 0 0 10 40 10 20 0 0

15 9 Stappen: bewustwording 612 specificatie 1593 selectie 312 contracteren 175 bestellen 1020 expediting 780 registratie 2096 betalen 488 nazorg/evaluatie 22

16 Resultaat: Kosten per stap Kosten per soort functionaris Kosten per stap per factuur Sturingsrichting voor stroomlijnen

17 Ter vergelijking MKB Gemiddeld Groot Overheid Sector Constructie Woningbouw Aannemerij klein middelgroot Inkoopomzet (in NLG) Facturen Leveranciers kosten order/factuurtraject kosten inkooporganisatie totaal % besparing op organisatie % besparing op volume totale besparing

500 kosten order/factuurtraject 75 250 250 250 320 kosten inkooporganisatie totaal 300.000 11.250.000 28.750.000 2.000.000 35.200.

18 80/20 analyse Hoeveel leveranciers zijn verantwoordelijk voor 80% van de omzet? Regel: 20% Is dat zo bij elk bedrijf En... hoeveel % van de facturen sturen die leveranciers die 80% van de omzet leveren?

19 Types situaties groot/klein enkele zeer grote leveranciers, een groep middelgrote en heel veel kleintjes gelijk alle leveranciers leveren evenveel standaard een groep middelgrote leveranciers en heel veel kleintjes Percentage leveranciers dat 80% van de omzet levert Type: groot/klein standaard gelijk Percentage leveranciers: 6% 20% 80%

middelgrote leveranciers en heel veel kleintjes Percentage leveranciers dat 80% van

20 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Omzet per leverancier standaard gelijk groot/klein leveranciers op grootte van omzet geordend

21 Facturen van die leveranciers na rato leveranciers sturen facturen na rato van hun omzet beleidsloos er is een 'schaalvoordeel' bij grote leveranciers; geen factuurafspraken ideaal er zijn factuurafspraken: nooit meer dan 1 keer per maand Percentage facturen van leveranciers die 80% van de omzet leveren Type: na rato ideaal beleidsloos Percentage facturen: 80% 34% 65%

22 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% ideaal beleidsloos na rato Facturen per leverancier

23 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% GRIP Ideaalplaatje OMZET Ideaal FACTUREN

24 Voorbeeld: een MKB-er omzet 80% % leveranciers 14% % facturen 52%

25 100% 90% GRIP 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Omzet facturen

26 Verdere verdieping: ABCD de ABCD-analyse geeft per omzetgrootte categorie het % van de omzet van de leveranciers in die categorie het % van de leveranciers in die categorie het % van alle facturen dat die leveranciers versturen

27 60% aantal leveranciers inkoopomzet % totaal ontvangen facturen 50% 40% omzet 30% 20% 10% 0% A B C D

28 Frequentie facturen Hoeveel facturen stuurt een leverancier? Frequentieverdeling

29 Kleine gemeente facturen

30 Factuurwaarde: Frequentieverdeling over facturwaardes < >5000

31 Factuurwaarde 7% 22% 9% 62% < >5000

32 Resultaten Met de voorgaande resultaten kunnen managers gericht acties ondernemen: factuurafspraken maken grote omzet leveranciers reductie kleine leveranciers binnen kostensoorten bundeling kleine kostensoorten bij 1 leverancier

33 Per inkooppakket (productsoort) Geef aantal leveranciers + facturen Geef namen Vraag: waarom DIE leverancier? Tomaten <> tennisbalverhaal Selectie/bundelingspotentieel Kraljic

34 Tomaat of tennisbal? logistiek product administratie service

35 Uniek >> supply risk Vragen waarom die helpt te bepalen of producten/leveranciers links of rechts in Kraljic horen

36 7% GRIP 6% 15 5% 8 4% 3% 2% 1% 0% ,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9-1%

37 Per SBU of Dienst Door de Kraljic per dienst te doen: worden verschillen duidelijk worden commonalities duidelijk Input voor afweging differentiatie/coördinatie Lead buyers etc.

38 Interim resultaat Status quo & huidige pakketten Besparingspotentieel/quick wins Procesbeschrijving >> de P

39 Basis: GRIP Stap: mental maps, cultuur interviews mental maps cultuurbeschrijving draagvlakdiagnose

40 Hoe kom ik tot herontwerp? Inputs voorgaande stappen Differentiatie waar nodig op grond van klanten/cultuur >> BOP Centraal/decentraal Concern Dienst Afdeling/project

41 financieel belang Centraal / decentraal centraal lead buyers commodity teams centrale coördinatie wie zin heeft decentraal belang dat decentraal aan eigen inkoop hecht

42 Draagvlak scheppen Workshops waarin visies worden gedeeld en route wordt bepaald Centraal in de context van decentraal Decentraal in de context van centraal

43 Inkoopbesparing >> winst Elke gulden besparing is een volle gulden extra winst lagere kosten wegnemen opportunity costs = meer opbrengsten DuPont chart

44 ROI 9.9% *12.4% rood = 2% besparing GRIP omloopsnelheid 2.1 x winstmarge 4.7% *5.9% omzet 105 mio totale activa 50 mio winst 5 mio *6.2 mio omzet 105 mio omzet 105 mio kosten 100 mio *98.8 mio DuPont overige kosten 40 mio inkoop 60 mio *58.8 mio

45 Met andere woorden.. Een besparing van 2% levert bij de meeste bedrijven een winstverhoging met 25% op De ROI gaat tevens met 25% omhoog Uitgaande van 4.7% winstmarge...

46 Get vernieuwd in Flash5 Lutkenieuwstraatje AX Groningen tel: / fax:

Vergelijkbare documenten

GRIP. Prof. Dr. Dirk-Jan F. Kamann. NEVI leerstoel Inkoop RijksUniversiteitGroningen, Faculteit Bedrijfskunde 15 mei 2001 NEVI-Kring Gelderland

GRIP. Prof. Dr. Dirk-Jan F. Kamann. NEVI leerstoel Inkoop RijksUniversiteitGroningen, Faculteit Bedrijfskunde 15 mei 2001 NEVI-Kring Gelderland Groningen Research Institute of Purchasing Nieuwe ideeën in inkoopland Prof. Dr. Dirk-Jan F. Kamann NEVI leerstoel Inkoop RijksUniversiteitGroningen, Faculteit Bedrijfskunde 15 mei 2001 NEVI-Kring Gelderland