De invloed van de Balanced Scorecard op de financiele prestatie

De invloed van de Balanced Scorecard op de financiele prestatie - Gekeken naar grootte van de organisatie, branchetype en economische situatie E.G.M. van den Heuvel 12 juni 2009 FEB M.F.C.M. Wijn Accountancy

Management summary Momenteel zitten we in een economische crisis, voor managers is dit ook lastig. Soms zal er zelfs een strategie veranderd moeten worden. De controle en de communicatiemiddelen in grote organisaties wordt ook nog eens door de toenemende fusies en samenwerkingsverbanden complexer. En ook de vergelijking maken met andere bedrijven in dezelfde branche om te kijken of de managers het daadwerkelijk goed doen en niet meeliften op de voordelen die de ene branche ten opzichte van de andere branche heeft, is lastig te maken. Norton en Kaplan kwamen in 1992 met de Balanced scorecard, in eerste instantie was dit een managementtool om prestaties te meten. Het unieke aan deze tool was echter dat hij zeer flexibel is en managers zelf de variabelen kunnen kiezen. Ook werd er naast de gebruikelijke financiële metingen, gekeken naar de niet-financiële variabelen. Deze link werd in andere managementtools vaak nog niet gelegd. Uit later onderzoek blijkt dat ook aan de hand van de BSC een strategie opgezet kan worden. Dit komt door de samenhang van de 4 aspecten van de BSC. Ook is benchmarking mogelijk, mits er voldoende data is. Voor managers lijkt de BSC dus een geschikt middel om te gebruiken in een organisatie. En zo meer controle te krijgen en ook om eventueel de strategie te corrigeren. De probleemstelling die in dit onderzoek onderzocht wordt is: De financiële prestatie van een onderneming hangt af van het gebruik van de BSC, de grootte van de organisatie, de branche en de economische situatie; het gebruik van de BSC hangt af van de grootte van de organisatie, de branche en de economische situatie. Aan de hand van onderzoeksvragen zal uit een literatuurstudie een antwoord komen of deze stelling correct is. Ook is in dit onderzoek nog een analyse opgezet aan de hand van 4 hypotheses. Deze is echter niet uitgevoerd. Aangezien de hypotheses zijn gemaakt aan de hand van andere onderzoeken, is de verwachting dat er wel een bevestigend antwoord zal zijn. Het verband tussen grootte en het gebruik van de BSC en het gebruik van de BSC op de financiële prestatie is met meer zekerheid te concluderen dan het effect van het branchetype en de economische situatie. 2

Inhoudsopgave Blz. Management summary 2 Inhoudsopgave 3 Hoofdstuk 1: Probleemstelling 1.1 Inleiding 4 1.2 Maatschappelijke relevantie 5 1.3 Probleemstelling en onderzoeksvragen 6 1.4 Opbouw 7 1.5 Samenvatting 7 Hoofdstuk 2: Theorie Balanced Scorecard & Hypotheses 2.1 De Balanced Scorecard 8 2.2 Literatuur 13 2.3 Afbakening 16 2.4 Samenvatting 17 Hoofdstuk 3: Onderzoeksopzet 3.1 Gegevensverzameling 18 3.2 Constructen 18 3.3 Onderzoeksmodel 22 3.4 Samenvatting 24 Hoofdstuk 4: Conclusie & aanbevelingen 4.1 Conclusie 25 4.2 Beperkingen 26 4.3 Vervolgonderzoek 29 Literatuurlijst 30 3

Hoofdstuk 1: Probleemstelling 1.1 Inleiding De term Balanced scorecard is geïntroduceerd door Robert Kaplan en David Norton in een artikel in de Harvard Business Review. Ze hebben een jaar lang van twaalf bedrijven de performance measurements geobserveerd. Uit dit onderzoek bleek dat bedrijven door gebruik te maken van de Balanced scorecard hun organisaties beter in kaart kunnen brengen, hoe zij hun doelen willen bereiken. In eerste instantie was de BSC een manier om prestaties te meten. In 1996 kwamen zij met hun artikel The Balanced Scorecard: Translating strategy into action Van een overkoepelende prestatiemeting werd meer gemaakt. Het zorgde ervoor dat de Balanced scorecard meer dan alleen een opsomming van de kritische succesfactoren werd. Volgens Kaplan en Norton (1996) bestaat er een causaal verband tussen prestaties. Volgens hen zal deze manier van meten, vertaald kunnen worden in een strategie. Met behulp van de BSC kunnen managers een strategie uitzetten om hun doelen te bereiken. Waarom de BSC? De BSC kijkt niet alleen naar de financiële objecten, maar ook de niet financiële aspecten worden meegenomen. Wel hebben deze niet financiële aspecten een verband met de financiële aspecten, zij zijn nodig om de financiële doelen te halen. Bij vele andere methoden wordt er te veel geconcentreerd op de financiële aspecten. Daarvan kan een gevolg zijn dat andere indicatoren nauwelijks of helemaal niet meegenomen worden. Dat terwijl deze indicatoren toch een groot verschil kunnen maken, met wat uiteindelijk het resultaat zal worden. Doordat de BSC beide aspecten meeneemt (financieel en niet financieel), richt het zich op zowel korte termijn als lange termijn doelen. Klanttevredenheid bijvoorbeeld, zal op korte termijn minder effect hebben dan op lange termijn. In hoofdstuk 2 wordt dieper op de structuur van de BSC ingegaan. Doelstellingen halen is in de tijd van economische crisis minder eenvoudig. Vandaar dat managers beter op moeten letten met wat ze doen. Natuurlijk is elke crisis uniek; maar managers moeten wel een beeld hebben van de toekomst dat realistisch is en moeten kunnen inspelen op veranderende situaties. De BSC lijkt een goede tool om dit te meten; vandaar ook de vraag of de BSC meer in gebruik genomen zal gaan worden in economisch slechtere tijden. 4

Onder een economische crisis wordt in dit onderzoek verstaan de onderbreking in het proces van kapitaalaccumulatie. De economie stort als het ware in een neerwaartse spiraal; daarbij valt te denken aan bedrijven die failliet gaan, oplopende werkeloosheid, dalende lonen, voorraadvorming dat weer lijdt in bijkomende kosten en de winstvooruitzichten kelderen. Door deze factoren daalt de koopkracht, waardoor er nog minder geïnvesteerd wordt, waardoor de economische situatie verslechtert. Kan de BSC managers helpen om de situatie beter te meten en vervolgens met deze gegevens actie te ondernemen? En zal daarom dus het BSC meer gebruikt worden in tijden van economische crisis? Met andere woorden, wat voor de manager van belang is: zal de BSC in tijden van een economische crisis meer gebruikt worden en de prestatie van de onderneming vergroten? Met andere woorden: als het slechter gaat met de economie, zal er dan een toename zijn bij het gebruik van de BSC? 1.2 Maatschappelijke relevantie Tegenwoordig staan managers steeds meer onder druk, zij moeten presteren. Strategisch management en het gebruik van de BSC zijn al diverse malen met elkaar in verband gebracht. De BSC kan meerdere doelen tegelijk meten en dus ook een strategie bepalen voor de managers. De BSC weegt als het ware verschillende aspecten tegen elkaar af. M. Ulrich (2000) heeft onderzocht of er een verband bestaat tussen management control systemen en hoe managers hun middelen alloceren om meerdere doelen te begrijpen. Uit het onderzoek bleek dat de BSC dit op een objectieve manier doet en als het ware de middelen in balans brengt om de doelen te bereiken. Ook viel uit zijn onderzoek te halen dat wanneer er alleen maar financiële informatie wordt gegeven; waar managers zich dan meer op richten. Het financiële gedeelte of het niet financiële gedeelte. Beide hypotheses worden ondersteund. Als niet-financiële doelen genoemd worden, kijken managers er meer naar, dan wanneer alleen financiële doelen worden gemeten. Wat gerapporteerd wordt en dus ook gemeten, heeft invloed op de keuzes van de managers. De BSC meet beide, vanuit dit onderzoek, kunnen we de aanname maken dat managers die met de BSC werken, zich, naast de financiële doelen, zich ook richten op de nietfinanciële doelen, zelfs meer dan managers die alleen maar financiële doelen gerapporteerd krijgen. 5

Kaplan vertelt zelf in een interview dat er een gat ontstond tussen Total quality management en de werknemers. De BSC houdt ook rekening met de dagelijkse activiteiten van de werknemers. Ook andere ontastbare zaken, zoals processen en innovaties, werden gemist. De BSC neemt deze wel mee. Dat maakt de BSC zo uniek. 1.3 Probleemstelling en onderzoeksvragen Kaplan en Norton (1996) beschrijven dat de unieke strategie van een organisatie centraal staat bij gebruik van de Balanced Scorecard. Dit omdat er gekozen is om zowel financiële als niet-financiële prestatiemetingen uit te voeren. De visie van de onderneming kan door middel van de BSC vertaald worden in een strategie. Dit komt doordat ondernemingen zelf de gewenste variabelen kunnen gebruiken voor de BSC. In zowel grote als kleinere organisaties kan gebruik worden gemaakt van de BSC. In grotere organisaties is het minder eenvoudig en complexer om intern te communiceren. Hoque en James (2000) hebben al onderzocht hoe het verband is tussen de grootte van een organisatie en het gebruik van de BSC. In hoofdstuk 3 wordt verder op hun onderzoek ingegaan. Door economische crises zullen meer managers op moeten gaan letten. Aangezien de BSC al vaak gebruikt wordt, door de voordelen die deze meetmethode biedt, lijkt het me dat meer managers gebruik zullen gaan maken van de BSC. Uit verschillende onderzoeken is al gebleken dat het gebruik van de BSC de financiële prestaties beïnvloedt op een positieve manier. De probleemstelling zal daarom worden: De financiële prestatie van een onderneming hangt af van het gebruik van de BSC, de grootte van de organisatie, de branche en de economische situatie; het gebruik van de BSC hangt af van de grootte van de organisatie, de branche en de economische situatie. Deelvragen: 1. Wat is de BSC? 2. Wat wordt verstaan onder economische crisis? 3. Heeft grootte een invloed op het gebruik van de BSC? 4. Heeft branchetype een invloed op het gebruik van de BSC? 5. Heeft een economische crisis invloed op de BSC? 6. Heeft het gebruik van de BSC invloed op de financiële prestatie? 6

1.4 Opbouw In hoofdstuk 2 wordt besproken wat de Balanced Scorecard precies inhoudt. Ook worden er verschillende onderzoeken besproken, die betrekking hebben op de onderzoeksvraag. In hoofdstuk 3 komt de onderzoeksopzet aan bod. Daarbij wordt gekeken naar de gegevensverzameling en het model dat aan de hand van hoofdstuk 2 zal worden samengesteld. In hoofdstuk 4 zullen tenslotte de conclusie en aanbevelingen worden getoond. 1.5 Samenvatting Dit hoofdstuk is een inleiding voor de scriptie, met daarin ook de maatschappelijke relevantie. Aan de hand van de maatschappelijke relevantie is een probleemstelling bedacht, welke ook in dit hoofdstuk bekend is geworden. Daarnaast is ook de opbouw van de scriptie vermeld. 7

Hoofdstuk 2: Theorie Balanced Scorecard & Hypotheses 2.1 Balanced Scorecard De Balanced Scorecard is een prestatiemetingsinstrument. Het kijkt ook op kleinere schaal naar de operationele activiteiten van de organisatie. Ook op grotere schaal wordt er gekeken in termen van strategie en visie. Doordat het niet alleen op de financiële uitkomsten focust, vormt de BSC een beter beeld van de werkelijkheid en is niet alleen de korte termijn, maar ook de lange termijn beter in te schatten. In het BSC zitten 4 processen verweven: 1. De visie vertalen in operationele doelen; 2. De visie door het bedrijf heen te kennen stellen en linken aan de individuele prestaties; 3. Bedrijfsplanning; 4. Feedback en leren (en het eventueel aanpassen van de strategie, mocht uit de feedback blijken dat dit nodig is). Deze processen komen tot stand door te kijken naar 4 aspecten: 1. Financial~ How should we appear to our shareholders? 2. Customer~ How should we appear to our customer? 3. Internal business process~ At what business practices must we Excel? 4. Learning and growth~ How should we sustain our ability to change and improve? Managers moeten een objective bepalen bij de 4 perspectieven van de BSC. Hierdoor weten zij wat ze willen meten en meenemen in de BSC. Als zij weten wat ze willen weten, moeten ze gaan kijken hoe ze dit willen doen. De indicatoren, hoe ze een bepaalde prestatie willen meten, zal afhangen van de objective. Vervolgens zullen de managers een doel moeten bepalen. (Bijvoorbeeld: een manager wil kijken naar hoe efficiënt de vaste activa gebruikt wordt, dit is dus zijn objective. Hoe wil hij dit meten? Via de ROA (return on assets), en zijn doel is x% te behalen voor de ROA van het desbetreffende jaar.) Het doel moet wel realistisch zijn en vooral ook haalbaar. Tijdens dit onderzoek nemen we aan dat er geen earning management voorkomt bij managers. Dit kan namelijk veel invloed 8

hebben op het presteren en de gestelde doelen. In hoofdstuk 4 worden de beperkingen gesproken en zal op dit onderwerp meer worden ingegaan. 2.1.1 Financial Hierbij wordt gekeken naar de strategie om te groeien, winstgevend te zijn en tevens naar het risico gezien vanuit het perspectief van de aandeelhouder. Productiviteit en omzetgroei zijn hiervoor belangrijk. Omzetgroei kan bereikt worden door nieuwe markten, consumenten en/of producten. Maar de bestaande consumenten moeten dan wel gehouden worden. Relaties opbouwen met de consument is ook van belang. Productiviteit hangt van de kostenstructuur en het aantal activa. Door efficiënter gebruik te maken van activa, kan de productiviteit al omhoog worden gebracht. Ook kosten (direct en indirect) verlagen, zal de productiviteit doen toenemen. Financiële data is vaak ruim voldoende aanwezig, maar het is niet in balans met de andere aspecten die vergeten kunnen worden. Als alleen maar financiële data wordt gegeven, zal de manager zich vooral daarop gaan richten (Ulrich, 2000) Indicatoren zijn: winst, omzetgroei en wat er gedaan wordt om het risico te vermijden/verspreiden. Er zijn veel verschillende financiële aspecten die gemeten moeten worden. Managers moeten bepalen naar welke financiële aspecten zij willen kijken en vervolgens een target opstellen. 2.1.2 Customer Hierbij wordt gekeken met welke strategie het beste waarde kan worden toegevoegd aan de producten en/of diensten voor de consument. Ook is differentiatie een aspect dat bekeken wordt, op welke unieke manier voegt het product/de dienst waarde aan de consument? Wanneer een consument niet tevreden is gesteld, zal hij/zij de volgende keer kiezen voor een concurrent die de behoefte van deze consument wel kan vervullen. Een slechte prestatie heeft dus gevolgen voor de toekomst. Managers moeten gaan letten op welke type consument er bij hun onderneming komt en welke processen zorgen voor de tevredenheid bij de klantengroepen die voortkomen uit de eerste vraag. Enkele voorbeelden van strategieën zijn: Operatinal excellence (McDonalds en Dell); Customer intimacy (Home Depot); en 9

productleiderschap (Intel en Sony). Welke strategie gekozen moet worden, hangt uiteraard van de targetdoelgroep af. Prijs en kwaliteit zijn voor de klant van belang. De onderneming zelf kan naast de klanttevredenheid ook kijken naar het marktaandeel, aantal op tijd geleverde producten/diensten, aantal retourzendingen etc. 2.1.3 Internal business process Bij dit punt wordt er gekeken hoe de interne processen moeten lopen. Deze interne processen zijn van belang om zowel de consument als de aandeelhouders. De organisatorische activiteiten zijn in 4 categorieën te verdelen: 1. Het bouwen van een franchise; innovatie, nieuwe producten en services om nieuwe markten binnen te treden, maar ook om nieuwe consumenten te werven. 2. Het verhogen van de consumentenwaarde; door het expanderen en verdiepen van relaties met bestaande consumenten. 3. Het behalen van operationele excellence; door het verbeteren van het supply-chain management, interne processen, het gebruik van activa, de middelen en capaciteit goed te managen en daarnaast ook de overige processen te verbeteren. 4. Word een goede corporate citizen; het onderhouden van relaties met externe stakeholders. Managers moeten weten hoe hun onderneming draait; daarnaast moeten ze de missie van het bedrijf kennen. De missie zou de ondergrond van de processen moeten zijn. Externe consultants zullen dit niet kunnen doen, zij kennen de onderneming niet goed genoeg. De bedrijfscultuur speelt hierbij namelijk ook een rol. Tevens moeten managers letten op het verschil tussen korte termijn en lange termijn voordelen. Een relatie opbouwen met de consument zal meer tijd in beslag nemen en ook meer kosten met zich meebrengen dan een aanpassing in het proces zodat iets efficiënter zal gaan lopen. Een nadeel is echter dat managers beïnvloed kunnen worden door beloofde beloningen als zij een bepaald doel halen en te veel voor de korte termijn voordelen zullen gaan. Typische indicatoren om te meten zijn aantal defecten, doorloopsnelheden van goederen en het aantal keren op tijd leveren. 10

2.1.4 Learning and growth Hierbij wordt gekeken naar o.a. het niveau van de werknemers, maar ook de cultuur van de onderneming. Een onderneming moet openstaan voor organisatorische veranderingen, innovaties en groei. Door de toenemende innovaties en snelle technologische veranderingen in veel branches is het nodig dat de werknemers up-todate blijven. Learning is meer dan alleen training, ook mentoren in een organisatie worden meegenomen. De manier hoe de communicatie verloopt over nieuwe technologieën. De informatiesystemen hebben dus ook een centrale rol bij dit perspectief van de BSC. Figuur 1: De Balanced Scorecard, Kaplan & Norton (1992) 11

2.1.5 Relaties tussen de perspectieven De strategie van de organisatie is in feite het startpunt. Vanuit de strategie kijkt men naar de financiële perspectieven. Om financieel te kunnen presteren moet men alleen voor je consument waarde toevoegen aan je product en/of dienst, dus daar komt het aspect customer aan bod. Hoe men de waarde toevoegt, zal moeten blijken uit de interne processen. Dat als de medewerkers niet bekwaam genoeg zijn en over onvoldoende kennis beschikken, zal ertoe kunnen leiden dat de kwaliteit voor de consument lager is, dan men zou willen. Learning en Growth speelt hierbij een rol. Figuur 2: Relaties tussen de perspectieven (Kaplan & Norton, 1996) 12

2.1.6 Gevaren van de Balanced scorecard Elke manager moet de waarde van de onderneming maximaliseren. Doordat de BSC een strategie uitstippelt, die in veel gevallen goed blijkt te werken, kan het toch voorkomen dat dit niet in alle gevallen zo is. De BSC kan zorgen voor een soort starheid in het denken van de managers. Eveneens geldt dat klantentevredenheid vaak gelinkt wordt aan de waarde van het bedrijf. Hoe beter de klantentevredenheid, des te loyaler klanten zijn en des te gewilliger klanten zijn een hogere prijs voor het product/dienst te betalen. In de BSC wordt niet goed meegenomen dat klantentevredenheid op den duur meer gaat kosten dan het oplevert. De BSC wil vooral maximaliseren, maar dat is niet altijd beter. De BSC geeft niet aan wanneer men moet stoppen met een bepaalde indicator te maximaliseren. Niet alles kan worden meegenomen, het BSC zal nooit volledig zijn. Aangezien er afwegingen moeten worden gemaakt wat er gemeten gaat worden en bepaalde doelen misschien tegenover elkaar staan. Mocht er sprake zijn van earning management, dan is de BSC al niet meer in evenwicht en zal het dus geen waardevolle bijdrage kunnen leveren voor de organisatie. 2.2 Literatuur Grootte organisatie; invloed op het gebruik van de BSC: Hoque en James hebben in 2000 al onderzocht dat onder andere de grootte van de onderneming, fase in de productlevenscyclus, sterkte van de marktpositie invloed hebben op het gebruik van de BSC. Uit dit onderzoek bleek dat de grootte en de fase in de productlevenscyclus een positief verband hadden met het gebruik van de BSC. De sterkte van de marktpositie had volgens dit onderzoek geen positief verband te vinden tussen de sterkte van de marktpositie en het gebruik van de balanced scorecard. Dat de grootte van de onderneming invloed heeft op het gebruik van de BSC is ook in andere onderzoeken te lezen. Net zoals Hoque en James, verwachten Hendricks, Wiedman en Menor (2004) ook dat de grootte van de organisatie invloed heeft op het gebruik van de BSC. Dit omdat het voor grotere organisaties complexer wordt om te communiceren en controle te houden. Vandaar dat managementtools vaker bij grote bedrijven gebruikt worden. Ook al worden de kosten van de implementatie van de BSC niet meegenomen in dit onderzoek en lijkt het erop dat, zoals te lezen is in de 13

vorige 2 onderzoeken, de BSC vooral bij grote organisaties gebruikt zal worden, wordt er toch op gewezen dat de implementatie van de BSC bij kleine organisaties eenvoudiger is (Davig, Elbert en Brown; 2004). Dit vooral omdat de communicatie in kleinere organisaties horizontaler loopt en er nog relatief veel face-to-face contact is. Ook wijzen deze onderzoekers op de grote diversiteit van variabelen die gemeten worden bij het gebruik van de BSC. Kleine bedrijven missen deze diversiteit vaak en richten zich te veel op een bepaald perspectief (financieel). Als zij al niet-financiële data verzamelen, wordt deze vaak niet verder gelinkt aan andere data, zodat er weinig/niets mee gedaan wordt of niet helemaal correct geïnterpreteerd wordt. De conclusie van dit onderzoek is dan ook dat kleine bedrijven ook goed de BSC kunnen gebruiken om de voordelen hiervan te kunnen benutten. Hypothese 1: Het gebruik van de BSC is positief gerelateerd aan de grootte van een onderneming. Branche; invloed op het gebruik van de BSC: In plaats van de productlevenscyclus is in dit onderzoek gekozen om voor de branches te gaan. Dienstverlenende bedrijven missen de productlevenscyclus en ook is het vaak achteraf pas duidelijk in welke levensfase een product zich bevindt. Ook is het zo dat de branches in verschillende maten te maken hebben met de economische crisis. Hoewel binnen die branches zelf nog een groot verschil kan zijn, lijkt dit wel een goede variabele om mee te nemen in het onderzoek. Onder branche verstaan we alle bedrijven die samen actief zijn in een bepaalde categorie producten of diensten. Wel moet nog gemeld worden dat door de specifieke eigen indeling die mogelijk is bij de BSC, de BSC voor elk branchetype mogelijk is (Kaplan en Norton, 1996; Figge, Hahn, Schaltegger en Wagner; 2002). Ondanks de vele kenmerken die bedrijven in dezelfde branche hebben, worden er verschillende strategieën gebruikt door deze bedrijven. Ook zullen zij diverse perspectieven van de BSC als belangrijker ervaren. Een productiebedrijf zal sneller geneigd zijn om meer naar het financiële gedeelte te kijken, terwijl een ziekenhuis juist meer naar de klanttevredenheid zal kijken. Dienstverlenende bedrijven zullen daarom eerder de BSC gebruiken omdat het financiële gedeelte voor elke organisatie van belang is voor de continuïteit. Zij zullen de niet-financiële en financiële aspecten (beter) 14

hebben gelinkt aan elkaar. Ook staan zij vaker voor de keuze om te kiezen voor het beste voor de klant maar tegen welke prijs is dat redelijk? Verlies maken op een bepaald onderdeel kan, maar dat moet dan gecompenseerd kunnen worden. De BSC is hiervoor een geschikte managementtool (Meer-Kooistra en Vinke) R.C. Rickards (2003) schreef in zijn onderzoek dat de BSC een grote invloed heeft op beslissingen van het management. Hij beschrijft verder hoe managers met behulp van de BSC een benchmarktool kunnen maken. Verder gaat hij nog in op de bijbehorende data-analyses. Hypothese 2: Het gebruik van de BSC is gerelateerd aan het branchetype van de organisatie. Economische crisis; invloed op het gebruik van BSC: Dit verband is nog niet onderzocht. Aangezien uit veel onderzoeken blijkt dat de BSC de financiële prestatie kan verbeteren, klinkt het niet geheel onlogisch dat managers kiezen om voor hun onderneming te kiezen voor de BSC. Natuurlijk spelen kosten van de implementatie van de BSC ook een rol en zal er een looptijd zijn voordat de BSC volledig en correct gebruikt kan worden. Ook speelt ervaring met de BSC een rol. Vandaar dat het dus ook kan zijn dat na een financiële crisis pas meer gebruik gaat worden gemaakt van de BSC. Hypothese 3: Het gebruik van de BSC is negatief gerelateerd aan de economische situatie. Als het slechter gaat met de economie en in crisistijden, zal de BSC door meerdere bedrijven geadopteerd worden. Gebruik BSC; invloed op de financiële prestatie. Hoque en James (2000) hebben in hun onderzoek al aangetoond dat er een positief verband bestaat tussen de organisatorische prestatie. Bij hun steekproef werden alleen productiebedrijven gebruikt, waarvan in dit onderzoek juist wordt verwacht dat zij minder gebruik maken van de BSC. Hoque en James hebben echter wel een positief verband aangetoond bij de bedrijven die wel de BSC gebruiken en een beter financieel resultaat hebben (ROI). Als kanttekening hebben zij er wel bij vermeld dat er 2 redenen kan zijn dat niet alle bedrijven beter presteerden terwijl zij wel de 15

BSC gebruikten. Het kan zijn dat zij niet de goede variabelen hebben gekozen om in de BSC te gebruiken. De tweede reden is dat de organisaties misschien niet geschikt zijn door bepaalde karakteristieken. Davig, Elbert en Brown (2004) vonden geen statistisch significant verband tussen het gebruik van de BSC en de financiële prestatie. Wel presteerden de bedrijven die de BSC in gebruik hadden iets beter. Dit onderzoek werd gehouden onder kleinere bedrijven. Ook Davis en Albright (2004) komen tot de conclusie dat gebruik van de BSC kan leiden tot een toename van de financiële prestatie. In hun onderzoek hebben zij gekeken naar bedrijven die de BSC implementeerden, zij zijn toen gaan kijken of de financiële prestatie van die onderneming verbeterde. Wel waarschuwden zij dat het directe verband niet goed bewezen kon worden door het onderzoek. In vergelijking met een managementtool waarbij alleen de financiële prestaties worden gemeten, zal de BSC leiden tot een hogere financiële prestatie. Boulianne (2008) heeft onderzocht dat het beste model 25% voor ieder perspectief van de BSC is. Zo is de BSC helemaal in balans. In tegenstelling tot de vorige onderzoeken, hebben Ittner, Larcker en Randall (2003) juist geen verband gevonden tussen het gebruik van de BSC en een betere financiële prestatie. Dat zij kijken naar de return on assets kan een oorzaak zijn voor een andere uitkomst. Ook geeft meer dan 75% aan dat zij de BSC wel gebruiken, maar er niet erg op steunen. Dit is in heel het onderzoek een beperking. Hypothese 4: De financiële prestatie van een onderneming is positief gerelateerd aan het gebruik van de BSC. 2.3 Afbakening In dit onderzoek wordt er van uitgegaan dat de BSC gebruikt wordt als strategietool. In de praktijk blijkt echter ook dat de BSC gebruikt kan worden om de Key Performance indicator (hierna KPI) te onderscheiden (Kaplan en Norton, 2001). Als dit het geval is, worden de stappen om de visie te bereiken via de BSC (zie paragraaf 2.1.5) niet goed doorlopen. Daardoor zal de BSC op een totaal andere manier in de organisatie geïmplementeerd worden en zullen de uitkomsten van de BSC als KPI een ander resultaat opleveren dan wanneer de BSC als strategietool gebuikt zal worden. Earning management is al vaker genoemd als beperking. Managers kunnen om hun bonus te kunnen halen, de BSC uit evenwicht halen om 16

hun doel (bijvoord een bepaalde omzet) te halen. In dit onderzoek zal hier ook geen rekening mee gehouden hoeven worden. Op lange termijn is Earning management nadelig, maar aangezien management en eigendom gescheiden zijn en managers geen leven bij een organisatie blijven, kijken zij soms naar henzelf. Dit doen zij door een verschillende weging te geven aan de diverse indicatoren van de 4 perspectieven van de BSC (Ittner, Larcker en Meyer, 2003). Als de BSC uit evenwicht is, heeft deze invloed op het resultaat. 2.4 Samenvatting In dit hoofdstuk is in de eerste paragraaf het concept van de Balanced scorecard uitgelegd. In de tweede paragraaf is literatuur besproken die aansluit bij de probleemstelling uit hoofdstuk 1. Ook zijn in deze paragraaf de constructen van het onderzoeksmodel gedefinieerd. Waarom deze constructen van belang zijn is aan de hand van literatuur uitgelegd. Tenslotte kwamen in paragraaf 2.3 de beperkingen van het onderzoek in beeld. 17

Hoofdstuk 3: Onderzoeksopzet 3.1 Gegevensverzameling Voor dit onderzoek zijn de jaarverslagen van ondernemingen nodig. Voor deze informatie zal gebruik gemaakt worden van secundaire bronnen. Het voordeel van secundaire bronnen is dat de gegevens al verzameld zijn. Dit bespaart tijd en de kosten die samenhangen met het verkrijgen van de informatie. Een nadeel is dat niet alle secundaire bronnen precies aansluiten bij de probleemstelling. Ook kan de informatie niet meer up-to-date zijn. Primaire bronnen geven vaak betrouwbaardere informatie, maar ook informatie die beter aansluit bij de probleemstellingen. Door het afnemen van enquêtes kan ook beter op de probleemstelling worden ingegaan door specifieke vragen te stellen. Annualreports.info is een database met alle jaarverslagen en IPO prospectussen van Nederlandse organisaties met meer dan 100 werknemers en ook internationale organisaties worden weergegeven. Een organisatie hoeft niet per se beursgenoteerd te zijn om in deze database voor te komen. Dit heeft als gevolg dat ook non-profit organisaties worden opgenomen in de database. In de tekst bij de jaarverslagen zal de Balanced Scorecard genoemd worden als er gebruik gemaakt van wordt. Door te zoeken met de optie "Doorzoek tekst alle verslagen, kan er afgeleid worden welke organisaties melding maken van het gebruik van de Balanced Scorecard. Vervolgens worden deze jaarverslagen bekeken en zal worden gekeken of dit heeft geleid tot een toename van de financiële prestatie. Bij deze jaarverslagen zal ook worden gekeken in welke branche zij zitten en hoeveel werknemers de organisatie heeft. 3.2 Constructen In hoofdstuk 2 is uitgelegd waarom deze variabelen gekozen zijn, in dit hoofdstuk gaat het over de manier van meten van deze variabelen. Omdat dit onderzoek wordt afgeleid van het onderzoek van Hoque en James (2000), worden de variabelen die overgenomen worden uit dit onderzoek op dezelfde manier gemeten. De variabelen die niet zijn afgeleid van dat onderzoek, worden zowel aan de hand van andere onderzoeken als aan de hand van beschikbare informatie gemeten. 18

Grootte van de organisatie: Voor de grootte hebben Hoque en James gekeken naar 3 variabelen. Sales turnover: totale hoeveelheid die verkocht is binnen een bepaalde periode uitgedrukt in monetaire termen. Totale vaste activa: bezittingen van het bedrijf waarvan het daarvoor benodigde vermogen voor een periode langer dan een jaar is vastgelegd. Aantal werknemers: aantal werknemers spreekt voor zich, wel zullen de uitkomsten van deze meting in categorieën worden onderscheiden. In het onderzoek van Hoque en James hebben ze gekozen de volgende categorieën te gebruiken: 0-149, 150-299, 300-449, 450-999 en 1000 of meer. Uit hun onderzoek bleek dat deze variabelen een sterke correlatie hebben. Dat wil zeggen dat er een lineaire samenhang blijkt te zijn tussen deze variabelen. Wel is dit erg verschillend per branche. Vandaar dat type branche in dit onderzoek ook wordt meegenomen. Uiteindelijk hebben Hoque en James gekozen voor aantal werknemers voor de benadering van de grootte van de organisatie. De uitkomst van deze meting voor grootte was echter niet normaal verdeeld. Dit hebben zij opgelost door de wortel van de organisatiegrootte te gebruiken. Toen zij dit deden gaf dit een meer normale verdeling. Dit is noodzakelijk om de uitkomsten te kunnen gebruiken in de regressieanalyse. Branchetype: Om branches in het onderzoek mee te nemen, is er een dummyvariabele geïntroduceerd. Annual Reports neemt de indeling qua branches van de Kamer van Koophandel over. In dit onderzoek zal worden gekeken naar de hoofdgroepen. - Grondstoffen - Basisindustrie - Algemene industrie - Nutsbedrijven - Transport - Landbouw en voedselproductie - Handel - Consumentengoederen - Media, entertainment, reizen en recreatie - Instellingen - Dienstverlening - Financiële instellingen - IT en Telecom - Overheid 19

Zoals in hoofdstuk 2 al gezegd, worden in crisistijden diverse branches getroffen, maar niet elke branche even zwaar. Vandaar dat dit onderscheid wel van belang is. Dienstverlenende bedrijven zullen waarschijnlijk eerder de BSC gebruiken dan productiebedrijven. Dit verwachten we ook terug te zien als we deze indeling gebruiken in plaats van alleen het onderscheid tussen productiebedrijf en dienstverlenend bedrijf. Economische crisis: Een economische crisis meten is niet al te gemakkelijk. Een crisis heeft namelijk met meerdere oorzaken te maken die niet allemaal even gemakkelijk te meten zijn. WIN (Worldwide Independent Network of Market Research) probeert een barometer voor de economische crisis samen te stellen. WIN kijkt naar de verwachtingen, de stabiliteit van de aandelenmarkt en banken. Het vertrouwen van de consument zelf is ook van belang. Elk kwartaal hebben zij een rapport. Het nadeel van WIN is dat het geen gelijke invloed heeft over alle branches en ondernemingen. Zo zullen niet-beursgenoteerde ondernemingen minder last hebben van een onstabiele aandelenmarkt. Daarom is het beter om te kijken naar iets dat meer algemeen is. Het nadeel blijft wel zo, dat branches in verschillende mate worden beïnvloed door een economische crisis en dat zelfs met een ruim aantal branches dat er binnen de branches zelf nog een groot verschil kan zitten. In dit onderzoek wordt gekozen voor het bruto nationaal inkomen. Dat is het bruto nationaal inkomen plus het door de inwoners van het eigen land in het buitenland verdiende inkomen. Het is een maatstaf voor de welvaart. Het CBS stelt het bruto nationaal inkomen vast. Daar kan dan ook de informatie vandaan worden gehaald. Het komt er op neer dat er meer gekeken gaat worden naar de economische situatie. Eventueel kan ook gekeken worden naar prijsindexcijfers. De verhouding van de prijs van een bepaald artikel in de verslagperiode ten opzichte van de prijs in de basisperiode. Dit kan heel specifiek worden toegepast in elke branche. In hoeverre dit gespecificeerd moet worden, is afhankelijk van de mate waarin gegeneraliseerd wordt. Om het heel algemeen te houden, kunnen eventueel ook inflatiecijfers worden gebruikt. Ook dit kan eventueel nog per branche gespecificeerd worden. 20

Gebruik van de BSC: Hoque en James hebben in hun onderzoek gebruik gemaakt van een vragenlijst. Deze hebben zij samengesteld aan de hand van een 20-itemschaal die voortvloeide uit een onderzoek van Hoque in 1997. Bij deze vragenlijst is een 5-punts Likert schaal gebruikt, managers moesten via deze schaal aangeven in hoeverre hun organisatie voldeed aan de stelling. Na elke stelling konden de managers een reactie geven waarbij 1 (helemaal niet) tot 5 (volledig) de antwoorden waren. Om de betrouwbaarheid te kunnen garanderen hebben zij gebruik gemaakt van een betrouwbaarheidstest. Dit hebben zij gedaan met behulp van Cronbach α. Cronbachs alpha is een maat voor de interne consistentie van items van vragenlijsten die in onderzoek worden toegepast. Het geeft aan in hoeverre deze items inderdaad hetzelfde concept meten, door te berekenen of de antwoorden van een grote groep respondenten op deze items consistent zijn. Bij een regressieanalyse kan men enerzijds een gemiddelde van de 5 items per perspectief gebruiken om zo de invloed van verschillende perspectieven op de adoptie te bepalen. Anderzijds wordt ook een totaal gemiddelde aangegeven van alle perspectieven gezamenlijk. Dit totale gemiddelde geeft de adoptie van de BSC aan. Voor dit onderzoek wordt alleen gekeken of de BSC überhaupt gebruikt wordt. Er wordt niet op ingegaan in hoeverre de managers de BSC daadwerkelijk gebruiken, aangezien de BSC erg breed gebruikt kan worden. Voor het gebruik van de BSC komt er dus een dummyvariabele bij, waarbij onderscheid gemaakt wordt tussen het al dan wel of al dan niet gebruiken van de BSC. Financiële prestatie: Om dit te meten wordt naar verschillende dingen gekeken. Aangezien de branche wordt meegenomen in dit onderzoek, kan men kijken naar een gemiddelde wat voor die branche normaal is. Op deze manier kan er een schaal worden gemaakt van 1 tot en met 5; 3 is dan gelijk aan het gemiddelde. James en Hoque hanteerden 5 dimensies om de financiële prestatie te meten. - Return on investments - Margin on sales - Capacity utilization - Product quality - Customer satisfaction 21

In het onderzoek van James en Hoque is uiteindelijk alleen gekeken naar de Return of investments, de grootte van de onderneming staat hier los van. Ittner, Larcker en Randall (2003) keken naar de Return of assets, maar zij richten zich meer op de beursprestatie. In dit onderzoek wordt, gelijk als in het onderzoek van Hoque en Jamers (2000), gekeken naar de accounting gerichte prestatie. 3.3 Onderzoeksmodel Y = β 0 + β 1 D 1 + β 2 D 2 + β 3 D 3 + β 4 D 4 + β 5 D 5 + β 6 D 6 + β 7 D 7 + β 8 D 8 + β 9 D 9 + β 10 D 10 + β 11 D 11 + β 12 D 12 + β 13 D 13 + β 14 X 1 +β 15 X 2 + β 16 D 14 + ε waarbij E(ε ) = 0 Voor het branchetype is gekozen om dummy variabele te gebruiken. D 1 = Grondstoffen; is gelijk aan 1 als de branche grondstoffen is. D 2 = Basisindustrie; is gelijk aan 1 als de branche basisindustrie is. D 3 = Algemene industrie; is gelijk aan 1 als de branche algemene industrie is. D 4 = Nutsbedrijven; is gelijk aan 1 als de branche nutsbedrijven is. D 5 = Transport; is gelijk aan 1 als de branche transport is. D 6 = Landbouw en voedselproductie; is gelijk aan 1 als de branche landbouw en voedselproductie is. D 7 = Handel; is gelijk aan 1 als de branche grondstoffen is. D 8 = Consumentengoederen; is gelijk aan 1 als de branche consumentengoederen is. D 9 = Media, entertainment, reizen en recreatie; is gelijk aan 1 als de branche media, entertainment, reizen en recreatie is. D 10 = Instellingen; is gelijk aan 1 als de branche instellingen is. D 11 = Dienstverlening; is gelijk aan 1 als de branche dienstverlening is. D 12 = Financiële instellingen; is gelijk aan 1 als de branche financiële instellingen is. D 13 = IT en Telecom; is gelijk aan 1 als de branche IT en Telecom is. Als alle dummy s 0 zijn, horen ze bij geen van de hiervoor genoemde branches en zullen ze automatisch bij de branche Overheid vallen. Voor grootte kan X 1 de waarde 1 tot en met 6 aannemen, aangezien we voor 6 categorieën hebben gekozen, dit is ook te zien bij het onderzoek van Hoque en James. X 2 staat voor economische situatie, deze zal worden afgeleid van het bruto nationaal inkomen ten opzichte van het jaar daarvoor. D 14 is het gebruik van de BSC, als de organisatie gebruik maakt van de BSC is dit gelijk aan 1, anders is dit gelijk aan 0. 22

Figuur 3: Conceptmodel relaties tussen de variabellen. De dummy D 14, het gebruik van de Balanced scorecard, is een mediator variabele. Om deze mediatie te testen, houden we de structuur van figuur 3 aan. Relatie a : Hier zijn 3 varianten, waarbij de volgende relaties worden getest: - Het effect van de grootte van de onderneming op het gebruik van de BSC (Hypothese 1) D 14 = a 0 + a 1 X 1 + ε waarbij E(ε ) = 0 - Het effect van een economische crisis op de BSC (Hypothese 3) D 14 = a 0 + a 2 X 2 + ε waarbij E(ε ) = 0 - Het effect van het branchetype op het gebruik van de BSC (Hypothese 2) D 14 =a 0 + a 3 D 1 + a 4 D 2 + a 5 D 3 + a 6 D 4 + a 7 D 5 + a 8 D 6 + a 9 D 7 + a 10 D 8 + a 11 D 9 + a 12 D 10 + a 13 D 11 + a 14 D 12 + a 15 D 13 + ε waarbij E(ε) = 0 De coëfficiënt van a (met uitzondering van a 0 ) moet significant zijn. Relatie b : Hier wordt de relatie van tussen het gebruik van de BSC en de financiële prestatie bekeken (hypothese 4): Y =d 0 + c 1 X 1 + c 2 X 2 + c 3 D 1 + c 4 D 2 + c 5 D 3 + c 6 D 4 + c 7 D 5 + c 8 D 6 + c 9 D 7 + c 10 D 8 + c 11 D 9 + c 12 D 10 + c 13 D 11 + c 14 D 12 + c 15 D 13 + b D 14 + ε waarbij E(ε) = 0 Bij deze formule moet de coëfficiënt van b significant zijn. Als de coëfficiënten van alle c niet significant zijn, is D 14 (het gebruik van de 23

BSC) een mediator. Mochten één of meerdere c niet significant zijn of zijn ze wel allemaal significant dan is er sprake van een partiële mediatie. Relatie c : De relaties van de 3 variabelen worden direct op Y getest. - Het effect van de grootte van de onderneming op de financiële prestatie: Y = c 0 + c 1 X 1 + ε waarbij E(ε ) = 0 - Het effect van een economische crisis op de financiële prestatie (Hypothese ) Y = c 0 + c 2 X 2 + ε waarbij E(ε ) = 0 - Het effect van het branchetype op de financiële prestatie (Hypothese ) Y =c 0 + c 3 D 1 + c 4 D 2 + c 5 D 3 + c 6 D 4 + c 7 D 5 + c 8 D 6 + c 9 D 7 + c 10 D 8 + c 11 D 9 + c 12 D 10 + c 13 D 11 + c 14 D 12 + c 15 D 13 + ε waarbij E(ε) = 0 Ook hier geldt dat de coëfficiënt van c (met uitzondering van c 0 ) moet significant zijn. 3.4 Samenvatting In dit hoofdstuk is de onderzoeksopzet gepresenteerd van het conceptuele model. De gegevensverzameling is bepaald en van de constructen is omschreven hoe ze gemeten zullen worden en waar ze te vinden zijn. Het onderzoek is niet daadwerkelijk uitgevoerd, dus er zijn geen resultaten met betrekking op de hypotheses. 24

Hoofdstuk 4: Conclusie & aanbevelingen 4.1 Conclusie Aan de hand van de deelvragen, wordt de conclusie geschreven. 1. Wat is de BSC? In paragraaf 2.1 is dit besproken. De BSC bestaat uit 4 aspecten: Financial, Customer, Internal business processes en learning & Growth. Deze 4 aspecten moeten in evenwicht zijn, wil de BSC optimaal gebruikt kunnen worden. 2. Wat meten we een economische crisis? In dit onderzoek hebben we ervoor gekozen om te kijken naar de toe- of afname van het bruto nationaal inkomen. Dit is gedaan omdat een economische crisis lastig te meten valt en van diverse factoren afhangt. Er wordt dus gekeken naar de economische situatie. 3. Heeft grootte van de organisatie een invloed op het gebruik van de BSC? Hierover zijn verschillende onderzoeken geweest die dezelfde uitkomst hadden. Hoque en James (2000) legden een positief verband tussen de grootte van een organisatie en het gebruik van de BSC. Hendricks, Wiedman en Menor (2004) gaven in hun onderzoek de reden dat bij grote organisaties het communiceren en controleren complexer is en er een managementtool nodig is. Davig, Elbert en Brown (2004) merken echter wel op, dat kleine organisaties het gemakkelijker hebben bij de adoptie van de BSC. Ook kleine bedrijven kunnen voordeel behalen door de BSC te gebruiken. De conclusie luidt dan ook als volgt: Zowel grote als kleine bedrijven hebben profijt van het gebruik van de BSC; bij grote(re) bedrijven is de BSC (of een andere managementtool) alleen noodzakelijker om goed te blijven functioneren. 4. Heeft branchetype een invloed op het gebruik van de BSC? Bedrijven in dezelfde branches hebben enkele gelijke karakteristieken. Hierdoor is de kans groot dat zij te maken hebben met dezelfde problemen en kansen, waardoor deze bedrijven beter vergelijkbaar zijn. Zodoende kan de BSC ook gebruikt worden als een soort van benchmarketingtool (Rickards, 2003). 25

5. Heeft een economische crisis invloed op de BSC? Dit is nog niet onderzocht. Ook is het nog onduidelijk of dit een zuiver verband is. Het tijdstip dat managers kiezen om de BSC te gaan gebruiken kan van verschillende oorzaken hebben. Wel is het zo dat in diverse onderzoeken er een positief verband wordt gelegd tussen het gebruik van de BSC en de financiële prestatie. Het openbaar maken dat een organisatie de BSC gebruikt, kan zelfs een positieve invloed op de beurskoers hebben. In dit onderzoek wordt daar echter niet naar gekeken. 6. Heeft het gebruik van de BSC invloed op de financiële prestatie? Dit hebben vele onderzoekers al onderzocht. De meeste van hen zagen een positief verband tussen het gebruik van de BSC en de financiële prestatie. Hoque en James (2003) en Davis en Albright (204) hadden deze conclusie. Wel waarschuwden de laatste dat er niet altijd een zuiver verband is. Omdat elk BSC anders is, ligt het aan de managers of de BSC correct gebruikt wordt. Ook zijn er natuurlijk andere omstandigheden die nog een rol kunnen spelen. Ittner, Larcker en Randall (2003) hebben in tegenstelling tot de andere onderzoeken die besproken zijn in dit onderzoek, een negatief verband gevonden tussen het gebruik van de BSC en de financiële prestatie. Zij gebruiken wel een andere variabele dan Hoque en James om de financiele prestatie te meten. Ook hebben zij gekeken naar in hoeverre managers gebruik maakte van de BSC. In meer dan 75% van de organisaties uit de steekproef, bleek dat zij niet volledig het BSC in gebruik hadden en ook echt op de uitkomsten van de BSC inspeelden. 4.2 Beperkingen Enkele beperkingen zijn al kort genoemd, deze zullen uitgewerkt worden in dit hoofdstuk. Daarnaast zijn er nog beperkingen die niet gaandeweg genoemd zijn. Earning management is al eerder genoemd. Heeft de manager wel het beste voor met de onderneming? Wanneer er een scheiding is tussen eigendom en management, zullen managers meer informatie hebben dan de eigenaren zelf. Deze informatieasymmetrie kan verschillende gevolgen hebben. Ten eerste wordt er van uitgegaan dat de BSC bij elke onderneming in dezelfde mate wordt gebruikt en op dezelfde manier. Dit terwijl de BSC haar kracht heeft zitten in het feit dat het erg flexibel is en voor elke organisatie ingericht kan worden. Hierdoor is de BSC voor elke organisatie 26

uniek, in dit onderzoek wordt dat niet meegenomen en wordt de BSC gegeneraliseerd. Door de flexibiliteit moet ook niet vergeten worden dat de BSC binnen een organisatie aangepast kan worden. Variabelen die in eerste instantie van belang leken voor het gebruik van de BSC kunnen in een later stadia veranderen. De nadruk kan op andere variabele te komen liggen, door een ander management bijvoorbeeld, maar ook doordat managers meer ervaring krijgen met de BSC en daardoor originele variabelen gaan vervangen voor beter bij de organisatie passende variabelen. Of veranderingen altijd beter zijn, wordt in dit onderzoek ook niet meegenomen. Heel het feit dat de BSC kan veranderen is in dit onderzoek zelfs genegeerd. Tussen de financiële prestatie en de adoptie van de BSC zit geen zuivere relatie. Een bedrijf dat de BSC goed geïmplementeerd heeft, kan door andere omstandigheden toch een slechter resultaat hebben. Dit hoeft niet per se met het gebruik van de BSC te maken te hebben. Miller en Modigliani hebben onderzocht of de stelling correct is dat managers altijd uitgaan van de aandeelhouders. Diverse theorieën bewijzen het tegendeel. De Pecking order theory beweert dat managers kiezen voor de meest gemakkelijke weg, met de minste weerstand bij het maken van financieringsbeslissingen. Als managers de Trade-off theory zouden gebruiken, werd er eerst nagegaan hoe de verhouding tussen vreemd en eigen vermogen moet zijn. Dit om na te gaan hoe de onderneming het goedkoopst aan kapitaal kan komen, door rekening te houden met de kosten van vreemd vermogen (bijvoorbeeld rente) en eigen vermogen (belastingen etc.). Wat als managers voor de eenvoudige weg kiezen? Dat is niet altijd beter voor de onderneming. Bij de BSC wordt hier geen rekening mee gehouden. Ook al denken managers wel na over wat de beste opties zijn voor de onderneming, dan kan het ook zijn dat ze puur voor eigen belang gaan. Door middel van het beloven van bonussen kunnen managers voor bepaalde doelen gaan door bijvoorbeeld kosten op te schuiven naar een latere periode, extra risico te nemen met beleggingen om toch een doel te bereiken etc. Earning management blijft dus een probleem, ook voor de BSC. Binnen de branchetypes kan nog veel verschil zitten. Het ING Economisch bureau heeft de verwachte omzetontwikkelingen voor de Nederlandse detailhandel (2007-2009) in een tabel samengevat. Binnen deze branche is nog een onderscheidt gemaakt. Zoals in de onderstaande tabel te lezen is, zitten daar nog redelijk grote verschillen in. 27

Aangezien in dit onderzoek gekozen zal worden voor Nederlandse bedrijven, is het niet zeker of dit ook geldt voor andere landen. De Nederlandse economie is, doordat Nederland een transportland is, erg afhankelijk van de handel. Landen die meer zelfvoorzienend zijn en in kleine(re) maten afhankelijk zijn van het buitenland, zullen hierdoor misschien andere uitkomsten kunnen krijgen. Ook speelt het overheidsbeleid een rol. Tevens wordt er geen rekening gehouden met het feit dat non-forprofit organisaties de BSC anders gebruiken. Zij gebruiken de BSC vaak als een indicator om te kijken of de onderneming zijn doelen haalt. De strategie halen uit de BSC is vaak niet te doen, aangezien zij hun strategie vaak al uitgewerkt op papier hebben. Ook bestaat er vaak geen direct verband tussen diegene die betaald en diegene die de service uiteindelijk krijgt. Dit maakt het moeilijk om het consumentengedeelte van de BSC goed in te vullen. Om te meten of de organisatie goed presteert, gaan non-for-profit organisaties meestal niet af op financiële gegevens. Vandaar dat dit onderzoek bij non-for-profit organisaties ernstig beperkt is. De redenen waarom de grootte van een organisatie invloed heeft op het gebruik van de BSC is niet onderzocht. Wel zijn er verschillende redenen te bedenken. Dit kan eventueel in een vervolgonderzoek nog aangevuld worden door middel van een enquête. In het onderzoek van James en Hoque kwam ook naar voren dat de fase in het productlevenscyclus en het aantal (nieuwe) producten een positief verband heeft. Deze variabele zal echter alleen gebruikt kunnen worden bij bedrijven die producten afleveren aan consumenten. Bij dienstverlenende bedrijven vervalt deze variabele. In een 28

vervolgonderzoek kan hiermee ook rekening worden gehouden dat er een onderscheid komt tussen deze twee soorten bedrijven. Daarnaast is ook nog het meten van een economische crisis een beperking, een crisis is erg uniek en soms worden er alleen maar specifieke branches ernstig beïnvloed door een economische crisis. Vandaar dat het BNI misschien niet de beste indicator is om een financiële crisis te meten, het is te generaliserend. Ook is het zo dat de implementatie van de BSC werk met zich meebrengt. Dus zal dit niet direct optimaal lopen. Toch kunnen in de steekproef bedrijven zitten die de BSC pas geïmplementeerd hebben. Tevens zijn er vele organisaties die achter de feiten aanlopen en pad aanpassingen maken als dit echt nodig is. In tijden van een economische crisis kan dit het geval zijn. Dat ze juist tijdens een economische crisis kiezen om de BSC te gaan gebruiken. Dus het verband tussen een economische crisis en het gebruik van de BSC is ook niet zuiver. Ook de jaren nadat organisaties geraakt zijn door de economische crisis moeten worden meegenomen in het onderzoek. 4.3 Vervolgonderzoek Intelligence Capital (hierna IC) wordt in deze tijd steeds belangrijker (Wu, 2005), steeds meer onderzoek wordt er naar IC gedaan. In het onderzoek van Wu (2005) volgt dan ook de conclusie dat als IC wordt opgenomen in de perspectieven van de BSC dat de strategie van ondernemingen nog beter zal worden. En daarmee dus ook de financiële prestatie van de ondernemingen. Ook breekt Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (hierna MVO) door, diverse stakeholders letten hier op. Per branche zal de mate waarin en hoe MVO kan worden toegepast verschillen. MVO geeft ook een positiever imago en de concurrentiepositie kan door MVO versterkt worden. Vandaar dat dit invloed heet op de financiële prestatie van de onderneming. Verder zijn bij de beperkingen al genoemd: Dienstverlenende bedrijven versus productiebedrijven en non-for-profit organisaties versus for-profit. De kosten van de implementatie en de implementatietijd zijn nog niet opgenomen in het onderzoek. Dit kan nog worden onderzocht. Als de kosten en opbrengsten tegen elkaar worden afgezet, is pas echt duidelijk of de BSC wel daadwerkelijk een zuiver financieel voordeel oplevert. 29