De ontwikkeling van performance measurement: van financieel naar niet-financieel

Transcriptie

1 De ontwikkeling van performance measurement: van financieel naar niet-financieel Naam auteur: Maikel Lust Collegekaartnummer: Datum: 1 juli 2013 Opleiding: Economie en Bedrijfskunde Faculteit: FEB Universiteit: UvA Naam beoordelaar: De heer B.J.M. van Dam

2 Abstract In de geschiedenis is een ontwikkeling in de manier van het evalueren van prestaties bij bedrijven te zien. Waar er vroeger alleen prestaties werden gemeten aan de hand van financiële gegevens, gebeurt het tegenwoordig steeds meer ook aan de hand van nietfinanciële gegevens, zoals klanttevredenheid. De niet-financiële prestatiemaatstaven worden ook steeds belangrijker bij performance measurement systemen. De Balanced Scorecard van Kaplan en Norton gebruikt zelfs drie niet-financiële prestatiemaatstaven. In dit systeem worden de niet-financiële prestatiemaatstaven dan ook belangrijker geacht dan de financiële maatstaven, aangezien er maar één financiële maatstaf wordt gebruikt. Er is echter nooit onderzocht of niet-financiële prestatiemaatstaven daadwerkelijk beter zijn dan de financiële prestatiemaatstaven. Of deze dominantie terecht is. Of het een goede ontwikkeling is in de prestatie evaluatie. Vele onderzoeken beschrijven slechts de voordelen en de nadelen van beide soorten prestatiemaatstaven of één afzonderlijke prestatiemaatstaf. Een groot consoliderend onderzoek die dit alles bij elkaar neemt, ontbreekt echter nog in het academische veld. Daarom wordt in dit onderzoek dan ook de volgende hoofdvraag behandeld: Is het gebruik van niet-financiële data om prestaties te meten daadwerkelijk beter dan financiële data? Dit wordt onderzocht aan de hand van een literatuuronderzoek. Beide soorten prestatiemaatstaven zijn beoordeeld aan de hand van een viertal beoordelingscriteria, te weten: effectiviteit, betrouwbaarheid, meetbaarheid en praktische toepasbaarheid. Uit dit onderzoek is als antwoord gekomen dat niet-financiële prestatiemaatstaven daadwerkelijk beter zijn dan financiële prestatiemaatstaven. De suprematie van de niet-financiële prestatiemaatstaven in performance measurement systemen is dan ook gerechtvaardigd. 2

3 Inhoudsopgave 1. Inleiding 4 2. Prestatie evaluatie Prestatie evaluatie in het algemeen Ontwikkeling van prestatie evaluatie Prestatie evaluatie bij bedrijven Het belang van prestatie evaluatie voor bedrijven 8 3. Financiële prestatie evaluatie Financiële prestatiemaatstaven Voordelen aan het gebruik van financiële prestatiemaatstaven Nadelen aan het gebruik van financiële prestatiemaatstaven Niet-financiële prestatie evaluatie Niet-financiële prestatiemaatstaven De Balanced Scorecard Voordelen aan het gebruik van niet-financiële prestatiemaatstaven Nadelen aan het gebruik van niet-financiële prestatiemaatstaven Beoordelingscriteria Beoordeling effectiviteit Betrouwbaarheid Meetbaarheid Praktische toepasbaarheid Conclusie Bibliografie 27 3

4 1. Inleiding Prestatie evaluatie is volop in ontwikkeling en is iets dat altijd al heeft bestaan. Al vanaf de eerste mens. De eerste vorm van prestatie evaluatie die toegespitst is op het evalueren van bedrijven, stamt uit de Middeleeuwen (rond 1492). In Venetië schreef Pacioli over hoe het er in Venetië aan toe ging. De prestatie evaluatie was in die tijd enkel en alleen gericht op winst. Handelaren keken naar het verschil in wat ze hadden geïnvesteerd in hun boot en wat ze na hun handelsreis hadden verdiend. Vervolgens werden pas in het jaar 1951 de eerste vormen van niet-financiële prestatie indicatoren toegepast door bedrijven. General Electric ging vanaf 1951 prestaties meten aan de hand van onder anderen marktaandeel en productiviteit. Echter pas sinds de introductie van de Balanced Scorecard van Kaplan en Norton (1992) is deze vorm van het evalueren van prestaties van bedrijven in populariteit gestegen. Bij de Balanced Scorecard wordt er gebruik gemaakt van vier verschillende dimensies. Eén financiële dimensie en drie niet-financiële dimensies: het klantenperspectief, het interne perspectief en het leren en groeien perspectief. Doordat elke dimensie even belangrijk is bij de Balanced Scorecard, worden de niet-financiële prestatiemaatstaven belangrijker geacht dan de financiële maatstaven. De verhouding is namelijk drie tegen één. Dit is dan ook het eerste moment in de geschiedenis van prestatie evaluatie dat niet-financiële indicatoren belangrijker worden geacht dan financiële indicatoren bij de evaluatie van bedrijven. In de huidige verdere ontwikkeling van prestatie evaluatie bij bedrijven is deze trend terug te zien. Onder anderen in de laatste jaren, tijdens de economische crisis in Europa is deze ontwikkeling goed terug te zien (Gijsel van, 2012). Dit komt deels doordat bedrijven op dit moment in onzekere tijden zitten, wat een oorzaak is voor een toenemend gebruik van nietfinanciële maatstaven in de prestatie evaluatie (Ittner, 1997), maar ook doordat het de hedendaagse trend is. Echter nu het gebruik van de niet-financiële prestatiemaatstaven toeneemt in de prestatie evaluatie speelt de vraag op of deze ook daadwerkelijk beter zijn dan de financiële prestatiemaatstaven. Aan beide maatstaven kleven namelijk zowel voordelen als nadelen (Tangen, 2003). Momenteel is het daarom dan ook nog niet zeker of de huidige tendens van steeds meer gebruik maken van niet-financiële prestatiemaatstaven in de prestatie evaluatie een goede is. Een groot gevaar die er bijvoorbeeld aan niet-financiële prestatiemaatstaven 4

5 zit, is dat er subjectiviteit in kan zitten en dat ze eventueel gemanipuleerd kunnen zijn (Ittner, 1997). Het gaat er in dit onderzoek echter niet om of één van beide prestatiemaatstaven alleen te gebruiken is. Er wordt onderzocht of de oververtegenwoordiging van nietfinanciële prestatiemaatstaven in bijvoorbeeld de Balanced Scorecard gerechtvaardigd is. Ittner (2003) stelt dat er altijd gebruik dient te worden gemaakt van meerdere prestatie indicatoren. Dit kwam eerder ook al naar voren in een onderzoek van Maskell (1989). In deze scriptie wordt dan ook de volgende hoofdvraag onderzocht: Is het gebruik van niet-financiële data om prestaties te meten daadwerkelijk beter dan financiële data? Met beter wordt hierbij bedoeld, uit het oogpunt van de bedrijven. Bedrijven die goederen produceren of diensten verlenen met een winstoogmerk. Het gaat er hierbij om welke prestatiemaatstaven betere informatie opleveren voor managers om beslissingen te maken en het gedrag van de medewerkers te beheersen. Deze hoofdvraag wordt geoperationaliseerd door te kijken naar de meest toegepaste vormen van financiële en niet-financiële prestatiemaatstaven. Bij de financiële prestatiemaatstaven wordt hiervoor gekeken naar EPS (earnings per share) en ROI (return on investment) en naar de nieuwste trend in de financiële prestatie evaluatie, namelijk EVA (economic value added) (Ittner, 1998). Bij de niet-financiële maatstaven wordt hiervoor gekeken naar klanttevredenheid, kwaliteit en het aantal nieuwe producten dat een bedrijf ontwikkeld (Tangen, 2003). In dit onderzoek, waarin wordt onderzocht of de niet-financiële prestatiemaatstaven daadwerkelijk beter zijn dan financiële prestatiemaatstaven, worden een viertal beoordelingscriteria toegepast, te weten: effectiviteit, betrouwbaarheid, meetbaarheid en praktische toepasbaarheid. Om tot een antwoord op de centrale vraag te komen, wordt in hoofdstuk 2 de theorie omtrent prestatie evaluatie beschreven. In hoofdstuk 3 wordt vervolgens de theorie met betrekking tot de financiële prestatiemaatstaven besproken. In hoofdstuk 4 komt dan vervolgens de theorie omtrent de niet-financiële prestatiemaatstaven aan bod. In hoofdstuk 5 worden de beoordelingscriteria gegeven. In hoofdstuk 6 komt de beoordeling op basis van de in hoofdstuk 5 behandelde beoordelingscriteria. In hoofdstuk 7 volgt de conclusie en wordt er antwoord op de centrale vraag gegeven: Is het gebruik van niet-financiële data om prestaties te meten daadwerkelijk beter dan financiële data? 5

6 2. Prestatie evaluatie In dit hoofdstuk wordt allereerst ingegaan op de prestatie evaluatie in het algemeen. Dit komt voor in bijna alles wat de mens doet. Daarna wordt de ontwikkeling in de prestatie evaluatie besproken. Vervolgens wordt deze specifiek bekeken vanuit de invalshoek van de bedrijven. Het onderwerp van dit onderzoek. 2.1 Prestatie evaluatie in het algemeen Prestatie evaluatie is iets dat overal in terug te vinden is. Werden de mannen/de jagers vroeger geëvalueerd op basis van het aantal meegenomen vlees of op basis van de het meeste aantal gedode mammoeten, tegenwoordig gebeurt dit nog vrijwel identiek. Nog steeds worden mensen door anderen beoordeeld op basis van onder anderen in welk soort auto iemand rijdt en wat voor salaris iemand verdient. Bij sollicitaties worden de werkzoekenden geëvalueerd op werkervaring en opleiding en op universiteiten worden de studenten beoordeeld op het aantal studiepunten dat wordt behaald. Prestatie evaluatie is dan ook iets van alle jaren en is in elke omgeving terug te vinden (Behn, 2003). Iedereen gebruikt het. Behn (2003) stelt dat prestatie evaluatie het proces is van het verzamelen, analyseren en eventueel rapporteren van informatie over de prestaties van een individu, groep, organisatie of activiteit. Als er bijvoorbeeld gekeken wordt naar een voetballer, dan wordt er informatie verzameld over onder anderen hoeveel prijzen hij heeft gewonnen, bij welke clubs hij heeft gespeeld en de hoeveelheid interlands dat hij heeft gespeeld. Vervolgens wordt deze informatie geanalyseerd, bijvoorbeeld door te kijken naar andere spelers. Uiteindelijk wordt er dan informatie naar buiten gebracht of deze speler wel of niet succesvol is geweest. 2.2 Ontwikkeling van prestatie evaluatie Prestatie evaluatie is volop in ontwikkeling en is iets dat altijd al heeft bestaan. Al vanaf de eerste mens. De ontwikkelingen op het gebied van prestatie evaluatie zijn overzichtelijk opgesomd door de heer Brudan (2010). De allereerste vorm van prestatie evaluatie vond al plaats tijdens de eerste menselijke beschavingen, ten tijden van de jagers en verzamelaars ( jaar voor Christus). Mannen die het meeste vlees tijdens de jacht naar huis brachten, hadden het meeste aanzien in het dorp en hadden het recht om met de 6

7 mooiste vrouw te trouwen. De eerste vorm van prestatie evaluatie die ontworpen is voor het evalueren van bedrijven en is vastgelegd, stamt uit de Middeleeuwen (rond 1492). In Venetië schreef de priester Pacioli over hoe het er in Venetië in die tijd aan toe ging. Pacioli wordt gezien als de grondlegger van de huidige accounting(thompson, 1991). Hij was de eerste persoon die schreef over accounting. De prestatie evaluatie was in die tijd enkel en alleen gericht op winst. Handelaren keken naar het verschil in wat ze hadden geïnvesteerd in hun boot en wat ze na hun handelsreis hadden verdiend. Het duurde vervolgens tot het jaar dat de maatstaven voor prestatie evaluatie zich verder ontwikkelden en er verder werd gekeken dan enkel en alleen naar de winst. DuPont ontwikkelde de prestatiemaatstaf ROI. Pas in het jaar 1951 werden de eerste vormen van niet-financiële prestatie indicatoren toegepast door bedrijven. General Electric ging voortaan prestaties meten aan de hand van onder anderen marktaandeel en productiviteit. Echter pas sinds de introductie van de Balanced Scorecard van Kaplan en Norton (1992) is deze vorm van het evalueren van bedrijven in populariteit toegenomen. Meer over de Balanced Scorecard volgt in hoofdstuk vier. 2.3 Prestatie evaluatie bij bedrijven In dit onderzoek wordt ingegaan op de prestatie evaluatie bij bedrijven. Hiervoor is allereerst een definitie van prestatie evaluatie bij bedrijven van belang. Hierover zijn in de literatuur veel verschillende soorten definities te vinden. Deze komen grotendeels overeen met de definities die gelden voor prestatie evaluatie in het algemeen. Neely (1995) stelt bijvoorbeeld, dat het evalueren van prestaties een samenkoppeling van maatstaven is, die worden gebruikt om zowel de effectiviteit als de efficiëntie van een maatregel te kunnen meten. Anderen, zoals Bititci (1997), geven echter een iets wat andere definitie. Zij stellen dat prestatie evaluatie het proces is, dat feedback geeft aan werknemers over de uitkomsten van de gedane werkzaamheden. In de literatuur zijn er dus verschillende definities te vinden omtrent het begrip prestatie evaluatie. Echter voor een goed onderzoek naar de verschillende vormen van prestatie evaluatie is het van belang dat er gebruik wordt gemaakt van een eenduidig begrip hieromtrent. Onderzoek hiernaar is gedaan door onder anderen Franco-Santos (2007). Dit onderzoek heeft getracht een opsomming te verschaffen van de belangrijkste kenmerken 7

8 van een performance measurement systeem. Hiervoor is in dit onderzoek gekeken naar verschillende definities van performance measurement systemen. Hieruit kwam naar voren dat een performance measurement systeem twee belangrijke doelen kent. Allereerst is het doel dat het de uitkomsten van prestaties meet en ten tweede helpt een performance measurement systeem om doelen te stellen. Verder is er in dit onderzoek ook onderzoek gedaan naar de verschillende rollen die een performance measurement systeem heeft in een bedrijf. Hieruit kwam naar voren dat een performance measurement systeem helpt bij het implementeren van een strategie, het zorgt voor een bepaalde focus in een bedrijf, het is een manier van interne communicatie, het meet verschillende maatregelen en het helpt bij het monitoren van verschillende processen in het bedrijf. Een performance measurement systeem levert belangrijke informatie op voor een bedrijf. Hierover meer in de volgende paragraaf. 2.4 Het belang van prestatie evaluatie voor bedrijven Prestatiemaatstaven zijn van groot belang voor een bedrijf. Een goede evaluatie van de prestaties kan veel voor een bedrijf opleveren. Behn (2003) stelt bijvoorbeeld dat het kan worden gebruikt om te evalueren, om te controleren, een budget op te stellen, te motiveren, te leren, te verbeteren en nog veel meer. Ook Henri (2006) herhaalt deze doelen later nog eens in één van zijn studies. Hij stelt dat de prestatie evaluatie kan worden gebruikt om te kunnen controleren en te evalueren, om verantwoording af te leggen, om een focus op bepaalde zaken te richten en om een strategie te ontwikkelen. Hierbij is het overigens wel van belang dat het bedrijf de juiste prestatie indicatoren selecteert (Neely, 1999). Bij een juiste keuze van de prestatie indicatoren is het namelijk mogelijk om bovenstaande doelen te behalen. Echter het gebruik van verkeerde prestatiemaatstaven kan voor een bedrijf ernstige gevolgen hebben. Het management zou hierdoor kunnen denken dat het goed gaat met het bedrijf, terwijl het er eigenlijk heel slecht mee gaat. Het gevolg hiervan kan eventueel zelfs een faillissement zijn. De eerste stap bij de keuze van prestatie indicatoren moet dan ook altijd zijn dat de verschillende mogelijke prestatie indicatoren worden verzameld en dat zij worden beoordeeld op basis van, voor het bedrijf van belangzijnde, criteria. Er zijn verschillende onderzoeken gedaan naar de criteria van een performance 8

9 measurement systeem. Onder anderen een onderzoek door Maskell (1989). Hij stelt een zevental criteria op waaraan een performance measurement systeem aan dient te voldoen. Hij stelt allereerst dat een prestatie maatstaf direct gerelateerd moet zijn aan de strategie van een bedrijf. Het bedrijf moet er meteen mee kunnen werken. Als tweede criterium stelt hij dat er naast het gebruik van financiële prestatiemaatstaven, er ook gebruik dient te worden gemaakt van niet-financiële prestatiemaatstaven. Als derde criterium zegt Maskell dat elke prestatie indicator specifiek moet worden toegepast op een bepaald onderdeel van een bedrijf. Er kan niet één indicator zijn die voor het gehele bedrijf geldt. Ook moet er bij het vormen van een performance measurement systeem rekening worden gehouden dat bepaalde prestatie indicatoren kunnen veranderen in de loop van de tijd. Als veranderende omstandigheden erom vragen, dan dienen ook de prestatie indicatoren veranderd te worden. Als vijfde criterium stelt Maskell, dat de gekozen prestatiemaatstaven makkelijk te gebruiken moeten zijn. Een prestatiemaatstaf moet ook snelle feedback kunnen geven. Je moet op elk moment kunnen weten hoe het bedrijf er voor staat. Als laatste criterium stelt hij, dat de maatstaven op zo n manier moeten worden ontwikkeld, dat ze vooruitgang stimuleren. Ze dienen dus niet te zorgen voor controle. 9

10 3. Financiële prestatie evaluatie In dit hoofdstuk wordt stilgestaan bij het gebruik van financiële gegevens in het evalueren van de prestaties van een bedrijf. Hierbij worden zowel de voordelen als de nadelen besproken. Deze voordelen en nadelen worden verduidelijkt aan de hand van voorbeelden. Hierbij wordt gebruik gemaakt van de meest voorkomende financiële indicatoren voor prestatie, namelijk EPS (earnings per share) en ROI (return on Investment). Ook wordt er hierbij gekeken naar de nieuwste trend bij het gebruik van financiële prestatie indicatoren, namelijk EVA (economic value added) (Ittner, 1997). 3.1 financiële prestatiemaatstaven Financiële prestatiemaatstaven zijn alle maatstaven die de effectiviteit van activiteiten en beslissingen meten aan de hand van financiële gegevens afkomstig uit de jaarrekening van het bedrijf (Steers, 1977). Als er bijvoorbeeld wordt gekeken naar return on assets (ROA), wordt er gekeken hoeveel rendement een bedrijf heeft gehaald uit haar activa. Dit kan worden berekend door de nettowinst te delen door de totale activa die staan weergegeven op de balans in de jaarrekening. Vervolgens wordt dit cijfer dan vergeleken met andere bedrijven uit de markt en met de eigen doelstellingen om te kijken hoe het bedrijf presteert. Uit deze prestatie-evaluatie kan dan vervolgens eventuele conclusies worden getrokken. Het bedrijf kan bijvoorbeeld erg goed presteren of in verhouding met de markt slecht presteren. Hieruit kan dan vervolgens worden gekeken naar waar de oorzaken hiervan liggen en hoe dit zou kunnen worden opgelost. Er zijn nog veel meer vormen van financiële prestatiemaatstaven. Enkele voorbeelden hiervan zijn het gebruik van boekwaarden, zoals inkomsten, uitgaven en marges (Ittner & Larcker, 1998) en return on investment (Said, 2003). In deze scriptie wordt vooral gekeken naar de, op dit moment, meest gebruikte vormen van financiële prestatie indicatoren, namelijk EPS en ROI en de nieuwste trend, namelijk EVA. EPS kan worden berekend door de nettowinst van de onderneming te delen door het aantal uitstaande aandelen gedurende het jaar. ROI is de return on investment. De ROI kan worden berekend door de nettowinst van een activiteit te delen door de kosten van de activiteit, de investering. EVA kan worden gebruikt om te kijken hoeveel waarde er door de onderneming wordt gecreëerd voor de aandeelhouder. EVA kan worden berekend door de 10

11 NOPAT van de onderneming te verminderen met de cost of capital vermenigvuldigd met het geïnvesteerde bedrag (Mcclure,2009). 3.2 Voordelen aan het gebruik van financiële prestatiemaatstaven Er zijn talloze voordelen aan het gebruik van financiële gegevens in de prestatie evaluatie. Allereerst is er het voordeel dat de data makkelijk te bereiken is en af te lezen. Alle financiële gegevens zijn namelijk terug te vinden in de jaarrekening van het bedrijf (Steers, 1977). Voor de ROI heb je alleen maar de nettowinst nodig en het geïnvesteerde bedrag. Voor de EPS heb je alleen de nettowinst nodig en het totaal van het uitstaande aandelenkapitaal van het bedrijf. Alleen EVA is relatief moeilijker te bepalen, aangezien hiervoor de cost of capital (WACC) van het bedrijf vereist is (Mcclure, 2009). Daarnaast is het hierbij samenhangende voordeel dat de prestaties van een bedrijf makkelijk te vergelijken zijn met die van andere bedrijven, aangezien deze zoals gezegd eenvoudig af te lezen zijn uit de jaarrekening van de bedrijven. Ook is het voordeel van het gebruik van financiële prestatie indicatoren dat het direct inzicht geeft in de belangrijkste dimensie van een bedrijf, namelijk de financiële positie. Zonder winsten, zonder geld kan een bedrijf namelijk niet voortbestaan (Alrafadi, 2011). 3.3 Nadelen aan het gebruik van financiële prestatiemaatstaven Echter zitten er ook nadelen aan het gebruik van financiële prestatiemaatstaven in de prestatie evaluatie. Allereerst is er het probleem dat financiële prestatie indicatoren te veel gericht zijn op het verleden (Dixon, 1990). Als er bijvoorbeeld wordt gekeken naar de ROI van het bedrijf, dan gaat dit over het afgelopen jaar. De ROI zegt namelijk iets over de nettowinst van een activiteit van een bepaald jaar. Het zegt echter niets over de komende jaren. Ditzelfde geldt voor de EPS. Ook dit cijfer geeft aan hoe het bedrijf het afgelopen jaar heeft gepresteerd. Over de toekomst zegt dit cijfer echter niets en ondanks dat EVA veelal wordt gebruikt voor de aankoop van aandelen, zegt dit weinig over de toekomst van het bedrijf. Bij alle drie de methoden gaat het namelijk constant over de nettowinst van het afgelopen boekjaar. Het is te veel gericht op de korte termijn (Hayes, 1980). Een tweede nadeel aan het gebruik van financiële prestatie indicatoren is dat ze moeilijk te koppelen zijn aan strategische doelstellingen (Skinner, 1974). Een hoge nettowinst wordt belangrijker geacht dan het behalen van de strategische doelstellingen. Hierdoor kunnen de ROI, EPS en EVA hoog zijn, terwijl het tegelijkertijd misschien wel erg 11

12 slecht gaat met het bedrijf. Het is moeilijk om deze te koppelen aan strategische doelstellingen, zoals het behalen van een marktaandeel van bijvoorbeeld dertig procent. Met de financiële gegevens van afgelopen jaar kan niet worden gezien hoe dit opgebouwd kan worden. Hierbij speelt daarom nogmaals het probleem dat er teveel aan de korte termijn wordt gedacht. Ditzelfde geldt ook voor het nadeel dat Kaplan en Norton (1992) hebben gegeven. Namelijk dat er te weinig wordt gekeken naar het belangrijkste perspectief van een bedrijf, de klanten. Het gaat er bij de verschillende financiële prestatiemaatstaven alleen om dat er een zo hoog mogelijke winst wordt behaald. Eventueel door hierbij bijvoorbeeld een lagere kwaliteit producten te leveren om zodoende te besparen op de kosten. In het vervolg wordt hierbij niet gekeken naar eventuele opportunity kosten, namelijk dat het bedrijf hierdoor klanten verliest. Dit is schadelijk voor de onderneming op de lange termijn en dus ook voor de nettowinst. Daarnaast is er ook nog het nadeel dat de financiële prestatiemaatstaven moeilijk zijn te gebruiken om beslissingen te nemen door managers (Alrafadi, 2011). Het is statische informatie. Dit komt nogmaals doordat de genoemde meetinstrumenten te weinig vertellen over de toekomst. Kortom het grote nadeel van het gebruik van financiële prestatiemaatstaven in de prestatie evaluatie is dat ze teveel gericht zijn op de korte termijn. Het heeft vrijwel geen oog voor de gevolgen op de lange termijn. Ten slotte is er nog het nadeel dat financiële prestatie indicatoren makkelijk te manipuleren zijn (Ittner, 1997). Een bedrijf kan er bijvoorbeeld voor kiezen om een winst die normaal gesproken volgend jaar geboekt zou worden, dit jaar al als winst te nemen (smoothing). Hierdoor stijgt de nettowinst van het huidige jaar. Hierdoor kunnen de ROI, EPS en EVA hoger uitvallen. Hierdoor lijkt de onderneming het heel goed te doen, maar is het eigenlijk gewoon haar eigen cijfers aan het manipuleren. Ondanks de nadelen die kleven aan het gebruik van financiële gegevens in de prestatie evaluatie, gebruikt achtennegentig procent van de bedrijven financiële prestatiemaatstaven (Ittner, 1998). Dit is meer dan het aantal dat niet-financiële gegevens gebruikt, zoals klanttevredenheid, namelijk zesenzeventig procent. Het grootste probleem van het gebruik van financiële gegevens is dat ze niet naar de toekomst kijken. De nieuwste 12

13 trend in financiële prestatiemaatstaven, EVA, houdt door de cost of capital meer rekening hiermee. Echter is er nog geen onderzoek gedaan of de waardering hierdoor juist is. Of er hierdoor wel op een juiste manier gekeken wordt naar de toekomst van het bedrijf. Vervolgonderzoek hiernaar is dan ook vereist. 13

14 4. Niet-financiële prestatie evaluatie In dit hoofdstuk gaat het om de steeds meer in opkomst komende manier van prestatie evaluatie, namelijk niet-financiële prestatiemaatstaven. Ook hierbij worden de voordelen en de nadelen besproken. Om ook deze maatstaven meer geoperationaliseerd te maken, worden deze prestatiemaatstaven verduidelijkt aan de hand van voorbeelden. Hiervoor wordt gebruik gemaakt van de drie verschillende perspectieven van de Balanced Scorecard, te weten: het klantenperspectief, het interne perspectief en het leren en groeien perspectief. 4.1 Niet-financiële prestatiemaatstaven Niet-financiële prestatiemaatstaven zijn alle prestatiemaatstaven die niet gebaseerd zijn op financiële gegevens. Een voorbeeld hiervan is het aantal artikelen per bon dat een winkel per dag heeft. Dit geeft de hoeveelheid weer dat de klanten per keer kopen. Dit geeft het bedrijf inzicht in onder anderen de capaciteit van de verkopers en over de producten dat het verkoopt. Een hoog bongemiddelde kan namelijk komen door goede verkopers die veel producten erbij weten te verkopen. De precieze achtergrond ervoor moet dan worden onderzocht door middel van andere prestatiemaatstaven. 4.2 De Balanced Scorecard De Balanced Scorecard werd voor het eerst geïntroduceerd in 1992 door Kaplan en Norton (1992). Kaplan en Norton ontwikkelde deze nieuwe performance measurement systeem, omdat ze vonden dat een bedrijf niet kan worden beoordeeld op basis van één prestatiemaatstaf, zoals alleen op basis van de ROI. Zij stelden dat het beter is om gebruik te maken van meerdere maatstaven (Kaplan en Norton, 1996). Zij ontwikkelden daarom een systeem die gebruik maakten van financiële prestatiemaatstaven en niet-financiële maatstaven. De vier perspectieven die ze hierbij gebruikten waren: het financiële perspectief, het klantenperspectief, het interne perspectief en het leren en groeien perspectief. Al deze vier perspectieven zouden in deze nieuwe performance measurement systeem met elkaar in balans staan. Echter maakten Kaplan en Norton bij deze Balanced Scorecard gebruik van maar één financiële prestatiemaatstaf en wel drie niet-financiële prestatiemaatstaven. Hiermee toonden zij dus eigenlijk aan dat zij de niet-financiële prestatie indicatoren belangrijker vinden dan de financiële prestatie indicatoren. 14

15 Bij de niet-financiële prestatie indicatoren gaat het om drie dimensies, namelijk het klantenperspectief, het interne proces en het leren en groeien perspectief. Van alle drie de dimensies wordt één perspectief gebruikt om de verschillende voordelen en nadelen in dit onderzoek te verduidelijken. Bij het klantenperspectief wordt hiervoor gekeken naar klanttevredenheid. Hoe tevreden de klanten zijn met het bedrijf. Bij het interne proces wordt gekeken naar de kwaliteit van de producten en bij het leren en groei perspectief wordt gekeken naar het aantal nieuwe producten dat een bedrijf ontwikkelt (Alrafadi, 2011). 4.3 Voordelen aan het gebruik van niet-financiële prestatiemaatstaven Ook aan het gebruik van niet-financiële prestatiemaatstaven zijn talloze voordelen verbonden. Allereerst is er het grote voordeel dat het veel toekomstgerichter is dan financiële prestatiemaatstaven (Ittner, 2000). Als er door een onderneming bijvoorbeeld goed wordt gepresteerd op het gebied van klanttevredenheid, dan is de kans groot dat klanten bij het bedrijf terugkomen. Dit is goed voor de toekomst van het bedrijf. Ditzelfde geldt voor de kwaliteit van de producten. Hoe beter de kwaliteit van de producten, hoe eerder de klanten terugkomen om nogmaals bij het bedrijf te kopen. Dit is weer goed voor de toekomst van het bedrijf. Ook gaat dit op voor de ontwikkeling van nieuwe producten. Als het bedrijf veel nieuwe producten ontwikkelt, die aanslaan, krijgt het kleine monopolies in deze producten. Dit zorgt voor veel verkopen in de toekomst. Bij dit voordeel dient echter een kanttekening te worden aangemaakt. Onderzoek van Banker (2000) toont namelijk aan dat dit niet altijd het geval is. In zijn onderzoek kwam namelijk naar voren dat de niet-financiële maatstaven evenmin als de financiële maatstaven iets kunnen zeggen over de toekomst van het bedrijf. Niet-financiële gegevens zijn een indicator voor de toekomstige financiële prestaties van een bedrijf (Ittner, 1998). Dit komt deels door dezelfde oorzaken als genoemd bij de toekomstgerichtheid van niet-financiële prestatiemaatstaven. Als de klanten terugkomen bij het bedrijf, dan zit het in de toekomst goed met de financiële positie van het bedrijf. Echter kan er ook hierbij een kanttekening worden geplaatst. Zowel Ittner (1998) als Anderson (1994) hebben onderzoek gedaan naar de correlatie tussen niet-financiële gegevens en de financiële prestaties van het bedrijf. Uit beide onderzoeken kwam naar voren dat hier geen significante correlatie tussen bestaat. Echter resten er bij deze onderzoeken vragen naar de validiteit. Het gaat bij beide onderzoeken om slechts een kleine onderzoekspopulatie met 15

16 weinig differentiatie (Banker, 2000). Verder onderzoek hiernaar is dan ook vereist. Niet-financiële prestatiemaatstaven geven de manager een meer transparante inzicht in de activiteiten van het bedrijf (Ittner, 2000). Als een bedrijf bijvoorbeeld ziet dat het slecht presteert op klanttevredenheid, dan weet het bedrijf dat het hier wat aan moet doen. Het kan bijvoorbeeld betere services verlenen door meer en betere trainingen aan het personeel te geven of betere garanties bieden. Dit is beter te zien dan bij financiële gegevens die slechts kijken naar onder anderen de algemene nettowinst of de omzet van het bedrijf. De oorzaken voor bijvoorbeeld een lage omzet zijn moeilijk te herleiden. Dit is niet terug te vinden in de financiële gegevens 4.4 Nadelen aan het gebruik van niet-financiële prestatiemaatstaven Aan het gebruik van niet-financiële data in de prestatie evaluatie zijn echter ook nadelen verbonden. Allereerst kan het erg veel tijd en geld kosten om het te implementeren (Ittner, 2000). Het kost bijvoorbeeld erg veel tijd om voldoende klanten te bereiken die een representatief klanttevredenheids onderzoek willen invullen. Ook kan deze prestatiemaatstaf redelijk kostbaar zijn, aangezien het veelal zal moeten worden uitgevoerd door een onafhankelijk bedrijf. Daarnaast zullen de klanten een beloning in het vooruitzicht moeten worden gesteld, om de klanten over te halen om het onderzoek in te vullen. Een ander belangrijk nadeel dat speelt bij het gebruik van niet-financiële indicatoren in de prestatie evaluatie, is dat de uitkomsten te weinig concreet zijn. Ze zijn moeilijk te vertalen in concrete doelen (Ittner, 2000). Hierbij kan bijvoorbeeld worden gekeken naar de kwaliteit van de producten. Hierbij kan als doel worden gesteld dat de kwaliteit van de producten hoog moet zijn, echter is het moeilijk om te zeggen wat hieronder moet worden verondersteld. Er kan door de managers het doel worden gesteld aan de werknemers om hoge kwaliteit producten af te leveren, echter is het voor werknemers te verwarrend om goed te begrijpen wat ze moeten doen. Hoe het productieproces kan worden verbeterd om het doel, een hoge kwaliteit, te bereiken. Hiermee samenhangend is ook het nadeel dat niet-financiële gegevens in de prestatie evaluatie subjectief kunnen zijn (Ittner, 1997). Om terug te komen op het vorige voorbeeld is een begrip als hoge kwaliteit erg subjectief. Het ene bedrijf kan iets als een hoge kwaliteit beschouwen, terwijl een ander bedrijf ditzelfde product als een product met een lage kwaliteit beschouwt. 16

17 In dit hoofdstuk is de prestatie evaluatie op basis van de niet-financiële prestatiemaatstaven behandeld. De nieuwste vorm hierin is de Balanced Scorecard. Dit is een uit 1992 stammend performance measurement systeem dat gebruik maakt van drie niet-financiële prestatie indicatoren, te weten: het klantenperspectief, het interne perspectief en het leren en groeien perspectief. Ook heeft dit hoofdstuk de verschillende voordelen en nadelen van niet-financiële prestatiemaatstaven getoond. De voordelen waren dat ze meer kijken naar de toekomst dan financiële prestatiemaatstaven en dat ze de managers meer inzicht geven in het bedrijf. Nadelen zijn echter dat ze duurder zijn dan financiële prestatie indicatoren en dat ze moeilijker te implementeren zijn. Ook kunnen de uitkomsten niet concreet genoeg zijn en kunnen de prestatiemaatstaven te subjectief zijn. 17

18 5. Beoordelingscriteria In dit hoofdstuk komen de beoordelingscriteria aan bod. Aan de hand van deze criteria worden vervolgens de beide soorten prestatiemaatstaven beoordeeld, zowel de financiële prestatiemaatstaven als de niet-financiële prestatiemaatstaven. De criteria die worden besproken zijn effectiviteit, betrouwbaarheid, meetbaarheid en praktische toepasbaarheid. De criteria die in dit onderzoek worden besproken, komen overeen met de criteria die zijn opgesteld door Carlucci (2010). Carlucci stelde namelijk een viertal criteria op die kunnen worden gebruikt voor het selecteren van een prestatie maatstaf. Hierbij heeft hij gekeken naar de verschillende criteria die veelal zijn gebruikt bij eerdere onderzoeken naar de criteria voor prestatie maatstaven. Een goede prestatie indicator dient aan al deze criteria te voldoen, voldoen ze hier niet aan, dan moeten deze ook niet worden gebruikt door het bedrijf. Er is gekozen voor deze criteria, omdat, zoals gezegd, in het onderzoek van Carlucci de meest gebruikte criteria uit eerdere onderzoeken zijn meegenomen. Dit zijn dan ook de criteria die het meest worden gebruikt. Allereerst het criterium effectiviteit. Met het criterium effectiviteit wordt bedoeld of de gekozen prestatiemaatstaf direct te relateren is aan de strategie van een bedrijf (Maskell, 1989). Als een prestatiemaatstaf namelijk niet meet wat belangrijk is voor het bedrijf, dan heeft het bedrijf ook weinig aan de prestatiemaatstaf. Carlucci stelt dan ook dat een goede prestatie indicator informatie genereert, die gebruikers kan helpen om tot een beslissing te komen. Hierbij wordt gekeken naar zowel de uitkomsten van activiteiten uit het verleden, het heden als naar de uitkomsten van activiteiten die nog in de toekomst moeten gaan plaatsvinden. Deze informatie dient tijdig ter beschikking te staan van de gebruiker. Voordat de beslissing al genomen is. Het criterium kijkt aldus naar de relevantie van de prestatiemaatstaf. Daarnaast is ook het criterium betrouwbaarheid van belang. Met het criterium betrouwbaarheid wordt bedoeld of de gekozen prestatiemaatstaf vrij van storingen is. Carlucci stelt dat een goede prestatie indicator vrij moet zijn van elke vorm van subjectiviteit en manipulaties. Ze dienen een juiste afspiegeling te geven van de werkelijkheid. Ook Wall (2004) stelt dat dit een erg belangrijk punt is om rekening mee te houden in managementonderzoeken. Vervolgens wordt er gekeken naar het criterium meetbaarheid. Met dit criterium 18

19 wordt gekeken naar de complexiteit van het meten en de eventuele kosten hiervan. Het belang hiervan wordt weergegeven door een bekende quote van de consultant Drucker (Hesselberth, 2008): if you can t measure it, you can t manage it. Als de prestatiemaatstaf niet meetbaar is, dan heb je er ook niets aan. Om deze beoordelingscriteria iets concreter te maken, wordt er hierbij gekeken naar welke prestatiemaatstaf beter te meten is, wat eenvoudiger is. Ook Carlucci kwam tot hetzelfde criterium. Carlucci stelt dat een goede prestatiemaatstaf ook eenvoudig te vergelijken moet zijn met die van andere bedrijven. Dit verhoogt de waarde van de gekozen prestatiemaatstaf. Echter om goed de prestaties van andere bedrijven te kunnen meten, moet dit wel eenvoudig zijn. Niet alle informatie van andere bedrijven is namelijk beschikbaar. Het belang van de kosten wordt nogmaals onderstreept door Ballou (1998). Ook Ballou stelt dat kosten voor een bedrijf van belang zijn en dat prestatiemaatstaven mede op dit criterium worden beoordeeld. Als laatst wordt er nog gekeken naar het criterium praktische toepasbaarheid. Met dit criterium wordt gekeken of de prestatiemaatstaf eenvoudig te begrijpen is (Carlucci, 2010). Dat er mee gewerkt kan worden. Voor een prestatiemaatstaf is het van belang dat de uitkomsten eenvoudig te begrijpen zijn door de gebruikers ervan. Het dient makkelijk communiceerbaar te zijn, zowel binnen het bedrijf als in de communicatie naar buiten het bedrijf. Een prestatiemaatstaf dient hiervoor dan ook niet te uitgebreid te zijn en het moet gewoon duidelijk vertellen wat het betekent. Bij de beoordeling op basis van deze criteria, weegt het criterium effectiviteit het zwaarst mee in de boordeling. Met het criterium wordt, zoals eerder vermeld, bedoeld dat de gekozen prestatiemaatstaf ook daadwerkelijk meet wat belangrijk is voor het bedrijf. De relevantie. Dit criterium weegt het zwaarst mee in de beoordeling, omdat dit de eerste stap is in het selecteren van een prestatiemaatstaf (Carlucci, 2010). De criteria die in de beoordeling gebruikt worden, zijn effectiviteit, betrouwbaarheid, meetbaarheid en praktische toepasbaarheid. Bij deze beoordeling weegt het criterium effectiviteit het zwaarst mee. 19

20 6. Beoordeling In dit hoofdstuk worden de beide vormen van het evalueren van de prestaties van een bedrijf, de financiële prestatie indicatoren en de niet-financiële prestatie indicatoren getoetst aan de hand van de in het vorige hoofdstuk opgestelde beoordelingscriteria, te weten effectiviteit, betrouwbaarheid, meetbaarheid en praktische toepasbaarheid. Hierbij wordt gekeken naar welke prestatiemaatstaf het meest aan de opgestelde criteria voldoen. Bij deze beoordeling weegt het criterium effectiviteit het zwaarst mee. 6.1 effectiviteit Allereerst wordt er gekeken naar het criterium effectiviteit. Met dit criterium wordt bedoeld of de prestatiemaatstaf relevant is. Dat het meet wat het moet meten. Allereerst worden de financiële prestatiemaatstaven aan het criterium effectiviteit getoetst. Financiële prestatiemaatstaven zijn alle maatstaven die de effectiviteit van activiteiten en beslissingen meten aan de hand van financiële gegevens afkomstig uit de jaarrekening van het bedrijf (Steers, 1977). Een groot nadeel aan het gebruik van financiële gegevens in de prestatie evaluatie is dat ze te veel gericht zijn op het verleden (Dixon, 1977). De in het verleden gedane activiteiten worden geëvalueerd, echter niet de toekomstige activiteiten. Financiële gegevens gebruiken in de prestatie evaluatie bevordert aldus te veel het korte termijn denken van het bedrijf, terwijl het bij een strategie juist om de toekomst gaat. Hoe het bedrijf met behulp van bepaalde activiteiten en beslissingen in de toekomst op een bepaald niveau tracht te komen. Financiële prestatie indicatoren zijn dan ook moeilijk te koppelen aan strategische doelstellingen (Skinner, 1974), zoals het behalen van een marktaandeel van vijftig procent. In de toekomst is het echter mogelijk dat financiële gegevens meer voldoen aan het criterium effectiviteit. De nieuwste trend hierin, EVA, houdt namelijk wel enigszins rekening met het toekomstperspectief. Of dit een juiste waardering geeft is echter nog niet duidelijk, vervolgonderzoek is hiernaar dan ook vereist. Ook dan blijft het overigens nog steeds lastig om deze te koppelen aan strategische doelstellingen. Verder dient hierbij nog te worden opgemaakt dat als er alleen gelet wordt op de relevantie van de prestatiemaatstaf, dat de financiële prestatiemaatstaven dan wel degelijk voldoen. Deze maatstaven geven namelijk direct inzicht in de belangrijkste dimensie van een bedrijf, namelijk de financiële positie (Alrafadi, 2011). 20

21 Het gebruik van niet-financiële prestatiemaatstaven in de prestatie evaluatie presteert beter op het criterium effectiviteit. Van niet-financiële gegevens wordt veronderstelt dat ze een betere graadmeter zijn voor de toekomst van het bedrijf (Ittner, 2000). Echter dient hierbij wel te worden opgemerkt dat er ook onderzoeken zijn die stellen dat dit niet altijd zo hoeft te zijn (Banker, 2000). Daarnaast bestaat er ook nog het nadeel dat de uitkomsten te weinig concreet zijn (Ittner, 2000). Hierdoor is het moeilijk om strategische doelen hierbij op te stellen. Desondanks is toch vast te stellen dat de niet-financiële prestatiemaatstaven meer voldoen aan het criterium effectiviteit dan de financiële prestatiemaatstaven. 6.2 Betrouwbaarheid Ten tweede wordt er gekeken naar het criterium betrouwbaarheid. Ook hierbij wordt er allereerst weer gekeken naar de financiële prestatie indicatoren. Met het criterium betrouwbaarheid wordt in dit onderzoek bedoeld of de gekozen prestatiemaatstaf een juiste afspiegeling geeft van de prestaties van een bedrijf, vrij van storingen. Financiële prestatiemaatstaven voldoen gedeeltelijk aan het criterium betrouwbaarheid. Enerzijds is namelijk het voordeel van financiële prestatiemaatstaven dat er geen sprake van vrije interpretatie van de uitkomsten door de gebruiker. Als uitkomst van een financiële prestatiemaatstaf komt er namelijk een kwantitatief getal uit, zoals een ROI van twintig procent. Hier is dan vervolgens verder geen andere kijk naar mogelijk. Anderzijds is echter wel het nadeel bij het gebruik van financiële maatstaven, dat ze te manipuleren zijn (Ittner, 1997). Dit kan bijvoorbeeld door middel van smoothing. Dit houdt in dat een bedrijf bepaalde financiële gegevens eerder of juist later naar voren kan laten komen in de boekhouding. Een bedrijf kan er bijvoorbeeld voor kiezen om een winst die het eigenlijk pas volgend jaar behaalt, al dit jaar mee te nemen in de boekhouding. Hierdoor zal de nettowinst van het huidige boekjaar stijgen en zal de ROI hierdoor hoger uitvallen. Dit verlaagt de betrouwbaarheid van de gekozen prestatiemaatstaf. Ditzelfde nadeel is ook ongeveer terug te vinden bij het gebruik van niet-financiële gegevens in de prestatie evaluatie. Het nadeel van niet-financiële gegevens in de prestatie evaluatie bij bedrijven is namelijk dat het erg subjectief kan zijn (Ittner, 1997). Een begrip als kwaliteit kan door de één totaal verschillend worden geïnterpreteerd als door de ander. Een zekere vorm van uniformiteit ontbreekt hierin dan ook. Dit verlaagt de betrouwbaarheid van 21

22 de gekozen prestatiemaatstaf. Op het gebied van betrouwbaarheid is daarom dan ook te stellen dat beide maatstaven redelijk gelijk zijn. Een redelijk rationele onderscheiding op basis van dit criterium ontbreekt dan ook. 6.3 meetbaarheid Vervolgens wordt er gekeken naar het criterium meetbaarheid. Hierbij wordt gekeken naar de eventuele complexiteit van de meting en de kosten samenhangend met de meting. Hierbij wordt allereerst weer gekeken naar de financiële prestatie indicatoren. De financiële prestatiemaatstaven doen het goed op het criterium meetbaarheid. De financiële gegevens van een bedrijf zijn eenvoudig af te lezen, doordat ze gewoon in de jaarrekening te vinden zijn (Steers, 1977). Elk bedrijf moet verplicht een administratie bijhouden met gegevens zoals de nettowinst (art. 2:10 BW). Er hoeven dus ook geen aanvullende kosten worden gemaakt voor het bijhouden hiervan, een bedrijf is toch al verplicht deze kosten te maken. Hierbij komt dan ook meteen het voordeel aan bod dat deze gegevens eenvoudig te vergelijken zijn met andere bedrijven in de industrie. Doordat zij dezelfde regels hebben omtrent het verplicht bijhouden van een administratie en zij in het geval van onder anderen een beursgenoteerde NV verplicht zijn deze openbaar te maken. Op dit criterium doen de niet-financiële prestatiemaatstaven het echter een stuk minder. Deze zijn namelijk complexer en kostbaarder om te meten. Het implementeren van niet-financiële prestatiemaatstaven kost veel tijd en geld (Ittner, 2000), aangezien hiervoor een geheel nieuw systeem moet worden ingericht. Dit bestaat nog niet in het bedrijf. Daarnaast vergen deze maatstaven ook training voor het personeel, zodat zij leren om hiermee om te gaan. Wat zij met de uitkomsten kunnen doen. Als er bijvoorbeeld wordt gekeken naar het meten van de kwaliteit van de geproduceerde producten, dient er allereerst een manier gevonden te worden hoe dit moet worden gemeten. Dit is al erg complex, omdat de subjectiviteit er zoveel mogelijk uitgebannen dient te worden en vervolgens dient het personeel op zo n manier te worden getraind dat ze hierop in de toekomst meer kunnen letten en met de uitkomsten overweg kunnen. Hierdoor is het ook een erg kostbaar traject die afgelegd dient te worden bij implementatie. Op het gebied van meetbaarheid is dan ook te stellen dat financiële prestatiemaatstaven beter zijn dan niet-financiële prestatiemaatstaven. 22

23 6.4 Praktische toepasbaarheid Als laatst worden de beide prestatiemaatstaven getoetst aan het criterium van de praktische toepasbaarheid. Hiermee wordt bedoeld of er gemakkelijk met de prestatiemaatstaf gewerkt kan worden. Allereerst worden de financiële prestatiemaatstaven aan het criterium praktische toepasbaarheid getoetst. Deze voldoen grotendeels niet aan dit criterium. De uitkomst van deze prestatiemaatstaf is namelijk een kwantitatief getal. Werknemers kunnen hier weinig mee, aangezien de uitkomst van de maatstaf niet vertelt waar het aan ligt en hoe het te veranderen is (Hopwood, 1972). Ook zijn de uitkomsten van de prestatiemaatstaven moeilijk te gebruiken door de managers (Alrafadi, 2011). Het is namelijk te statische informatie en vertelt te weinig over de toekomst. De niet-financiële prestatiemaatstaven doen het iets beter op het gebied van praktische toepasbaarheid. Een voordeel aan het gebruik van niet-financiële gegevens in de prestatie evaluatie is dat ze een meer transparant beeld geven over het bedrijf aan het management (Ittner, 2000). Ze kunnen namelijk elk onderdeel van het bedrijf meten. Ze kunnen bijvoorbeeld de productiviteit per werknemer meten en ze kunnen de kwaliteit van de producten meten. Aan de andere kant is het echter wel een nadeel dat de uitkomsten van deze metingen niet altijd even concreet zijn (Ittner, 2000). De uitkomsten zijn moeilijk te vertalen in concrete doelstellingen voor het bedrijf. Dus aan de ene kant geven niet-financiële prestatiemaatstaven een meer transparante inzicht in het bedrijf, echter aan de andere kant zijn de uitkomsten van deze prestatiemaatstaven niet in alle gevallen concreet genoeg om er verder mee te werken. Op het gebied van praktische toepasbaarheid is dan ook te stellen dat niet-financiële prestatiemaatstaven beter zijn dan financiële prestatiemaatstaven. In deze beoordeling zijn de beide prestatiemaatstaven, zowel de prestatiemaatstaven gebaseerd op financiële gegevens als de prestatiemaatstaven die gebaseerd zijn op nietfinanciële gegevens, getoetst aan vier criteria, te weten effectiviteit, betrouwbaarheid, meetbaarheid en praktische toepasbaarheid. De niet-financiële prestatiemaatstaven presteerden het best op het criterium effectiviteit. Op het criterium betrouwbaarheid 23

24 presteerden beide maatstaven hetzelfde. Bij het criterium meetbaarheid waren de financiële prestatiemaatstaven het best. Als laatst werden beide maatstaven getoetst aan het criterium praktische toepasbaarheid. Op basis van dit criterium zijn niet-financiële prestatiemaatstaven het best. Concluderend is dan ook vast te stellen dat op basis van de in deze beoordeling behandelde criteria, de niet-financiële prestatiemaatstaven beter zijn dan de financiële prestatiemaatstaven. 24

25 7. Conclusie In deze scriptie is de volgende hoofdvraag behandeld: Is het gebruik van niet-financiële data om prestaties te meten daadwerkelijk beter dan financiële data? Tot deze hoofdvraag is gekomen doordat er in de geschiedenis de laatste jaren een ontwikkeling is in het soort prestatiemaatstaven. Er wordt tegenwoordig namelijk steeds meer gebruik gemaakt van niet-financiële prestatiemaatstaven. De verschillende voordelen en nadelen hiervan zijn vaak genoeg aan de orde gekomen in eerdere onderzoeken, echter een onderzoek of het ook daadwerkelijk een goede ontwikkeling is, ontbrak er nog. Hiernaar is dan ook een literatuuronderzoek uitgevoerd. Allereerst is hiervoor de theorie omtrent financiële prestatiemaatstaven en niet-financiële prestatiemaatstaven besproken. Hierbij werden zowel de voordelen als de nadelen behandeld aan het gebruik hiervan. Het grote voordeel aan het gebruik van financiële prestatiemaatstaven bleek dat deze eenvoudig af te lezen waren en weinig kosten. Ook is het een voordeel dat zij direct inzicht geven in de belangrijkste dimensie van een bedrijf, namelijk de financiële positie. Het grootste nadeel van het gebruik van financiële prestatie indicatoren is echter dat ze erg statisch zijn. Ze vertellen te weinig over de toekomst en zijn te veel naar het verleden gericht. Aan de andere kant werden niet-financiële prestatie indicatoren behandeld. Het grote voordeel hiervan is dat zij juist wel gericht zijn op de toekomst. Ook geven zij de manager een meer transparante inzicht in het bedrijf. Echter de nadelen die samenhangen met het gebruik van niet-financiële prestatiemaatstaven zijn dat zij veel meer tijd vergen en meer geld kosten dan financiële prestatiemaatstaven. Ook zijn de uitkomsten meestal niet concreet genoeg en kunnen ze te maken hebben met enige vorm van subjectiviteit. In het vervolg van dit onderzoek zijn de beide prestatiemaatstaven getoetst aan een viertal criteria, namelijk effectiviteit, betrouwbaarheid, meetbaarheid en praktische toepasbaarheid. Aan het criterium effectiviteit voldeden de niet-financiële prestatiemaatstaven beter dan de financiële prestatiemaatstaven. De reden hiertoe is het toekomstperspectief. Doordat de niet-financiële prestatie indicatoren veel meer op de toekomst gericht zijn, zijn zij beter te koppelen aan strategische doelen dan financiële prestatie indicatoren. Op het criterium betrouwbaarheid presteerden beide maatstaven gelijk. Dit komt doordat beide maatstaven enigszins te manipuleren zijn. Op het criterium meetbaarheid voldeden vervolgens de financiële prestatiemaatstaven het best. Dit komt doordat financiële gegevens veel 25