kengetallen accountancy

kengetallen accountancy kleine en middelgrote kantoren editie 2014

kengetallen accountancy 2014

kengetallen accountancy 1 voorwoord Voor u ligt de 2014-editie Kengetallen Accountancy, een handreiking voor eigenaren en managers van accountants-, belastingadvies- en administratiekantoren. Het is een aanzet om de eigen organisatie kritisch tegen het licht te houden en daar waar nodig te werken aan verbetering. Door de diverse kengetallen met elkaar te combineren, kunt u meer te weten komen over het succes en de gezondheid van uw kantoor. Door periodiek te meten, kunt u wellicht trends signaleren. De kengetallen zijn deels gebaseerd op bedrijfseconomische richtlijnen en deels op metingen uit de benchmarkonderzoeken van Full Finance. In dit jaarlijkse onderzoek, dat in samenwerking met Novak wordt georganiseerd, worden de ontwikkelingen van accountantskantoren in kaart gebracht. Verder zijn de kengetallen gebaseerd op de kennis die Full Finance heeft opgedaan bij adviestrajecten voor diverse accountantskantoren. Deze elfde editie is geactualiseerd en waar nodig herzien. Het voorbeeldkantoor: Kantoor Jansen & Janssen is per 1 januari 2014 gefuseerd met een ander kantoor. Dat andere kantoor betreft Accountantskantoor Zwart, het kantoor van Matthijs Zwart waar in totaal dertien personen werkzaam zijn. Het nieuwe kantoor heet JZJ Accountants & Adviseurs. In totaliteit telt het kantoor nu drie eigenaren en 26 medewerkers. In deze brochure laten we zien hoe deze kantoren in 2013 scoorden op de diverse kengetallen. Bij de fusie is besloten om het nieuwe kantoor leaner te maken. Projectervaringen zijn in de brochure verwerkt. Deze uitgave is mede mogelijk gemaakt door Novak en ABN AMRO Apeldoorn, mei 2014 Full Finance Consultants Drs. Marcel Maassen Drs. Arjen Schutte RAB

2 inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Ontwikkelingen 2.1 De algemene economie 2.2 Het algemene beeld in de accountancybranche 2.3 Samenwerking 2.4 Nieuwe initiatieven 2.5 Economische indicatoren 3. Voorbeeldkantoor 3.1 Algemene gegevens 3.2 Lean Six Sigmaproject bij JZJ Accountants 3.3 Verlies-en-winstrekening over 2013 en 2012 3.4. Balans per 31 december 2013 en 2012 4. Definities 5. Stresstest 6. Kengetallen solvabiliteit 7. Kengetallen financiering 8. Rentabiliteitskengetallen 9. Du-Pontschema 10. Kengetallen personeel 11. Kengetallen vennoten 12. Kengetallen kosten 13. Kengetallen klanten 14. Slotwoord >> 3 >> 5 >> 5 >> 5 >> 6 >> 6 >> 7 >> 9 >> 9 >> 9 >> 11 >> 11 >> 12 >> 13 >> 15 >> 17 >> 19 >> 21 >> 22 >> 29 >> 31 >> 33 >> 36

kengetallen accountancy 3 1 inleiding Zoals gebruikelijk in de voorgaande edities, zal ook in deze elfde versie aandacht worden besteed aan de actualiteit in de branche. Welke thema s spelen nu en in de komende tijd een rol in de branche en hebben invloed op het doen en laten van de accountant en het functioneren van de accountantskantoren? In het derde hoofdstuk maakt u kennis met het voorbeeldkantoor Jansen & Janssen en met Accountantskantoor Zwart. We laten de samenstelling van de werkzame personen zien, geven de verliesen-winstrekening over 2013 weer en de balans per 31 december 2013 (inclusief vergelijkende cijfers). In 2012 en 2013 stond efficiënter werken centraal in de branche. Deels ingegeven door de economische laagconjunctuur en deels ingegeven door digitalisering en daarop gebaseerde toepassingen. Lean in de accountancy bleek een zeer actuele term. De benchmarkbijeenkomst op 7 november 2013 in Amsterdam was uitverkocht, waardoor er voor het eerst besloten is om een herhaling te houden; deze vond plaats in Eindhoven op 27 januari 2014. In totaal bezochten ruim 400 kantooreigenaren deze seminars. Reden om Lean ook aandacht te geven in de uitgave van deze kengetallenbrochure. In hoofdstuk 4 worden enkele termen verklaard die van belang zijn voor de juiste interpretatie van diverse kengetallen. Vanaf het vijfde hoofdstuk komen de verschillende kengetallen aan bod. Bij elk kengetal geven we aan hoe het samenstel van Jansen & Janssen en Zwart op deze kengetallen in 2013 presteerden. De kengetallen zijn ingedeeld naar de categorieën: stresstest solvabiliteit liquiditeit en omloopsnelheid rentabiliteit personeel vennoten kosten en klanten. Terug naar inhoudsopgave

4

kengetallen accountancy 5 2 ontwikkelingen 2.1 De algemene economie De algemene economie lijkt uit het diepste dal te kruipen. De afgelopen jaren was de exportindustrie de drijvende kracht en waren het de consumentenbestedingen die achterbleven. Het consumentenvertrouwen was ongekend laag gedurende een periode van vier jaar. Het voorjaar van 2014 geeft een aantal hoopvolle geluiden. Het aantal woningverkopen neemt toe, het consumentenvertrouwen is in een aantal maanden omhooggeschoten en het aantal faillissementen neemt af. Tevens positief, onze grootste handelspartner Duitsland heeft een groeiverwachting voor dit jaar en het komende jaar uitgesproken. Uiteraard is er nog een aantal indicatoren die matig zijn. De werkloosheid is in absolute zin hoog en de bouw en detailhandel zijn nog steeds zwakke sectoren. De bouw lijdt onder het lage aantal nieuwbouwwoningen dat gebouwd wordt en de utiliteitsbouw geeft op dit moment ook weinig groei. Op middellange termijn zijn de verwachtingen wel gunstig. De detailhandel heeft met structurelere problemen te maken. Webhandel neemt een steeds groter wordend aandeel van de detailhandelverkopen in. De gemiddelde winkelstraat heeft te maken met (structureel) lagere vraag naar winkelruimte. En dat zal in de toekomst zo blijven. Wat geeft 2014 en 2015 voor Nederland? Een langzaam aantrekkende economie, waarin er bij de mkb-ondernemingen meer stabiliteit komt. De heel slechte jaren 2012 en 2013 zullen we achter ons laten. Aan het einde van 2014 en in de loop van 2015 zal de werkeloosheid een dalende trend inzetten. 2.2 Het algemene beeld in de accountancybranche Het algemene beeld is meerledig. Een aantal grotere kantoren maken forse stappen in efficiency (Alfa bijvoorbeeld) en/of leveren meer toegevoegde waarde (ABAB bijvoorbeeld). Er zijn ook genoeg kleinere kantoren die stappen maken en zich op een andere rol richten. Over het algemeen durven we (vooruitlopend op het benchmarkonderzoek) wel te stellen dat 2013 een van de slechtste jaren in de accountancy is geweest. De pijn is wel bij een minderheid van de kantoren terechtgekomen, maar toch. Er zijn verliezen geleden, er zijn managementfees gekort en er zijn fte s niet vervangen of weggesaneerd. Kortom, de branche is niet meer eenduidig in een algemeen beeld te plaatsen, er zijn te veel pieken, dalen en nieuwe initiatieven die een diffuus beeld geven. De komende paar jaar zal het algemene beeld ook wisselend blijven. Een deel van de kantoren zal de achterstand in werkwijze en digitalisering niet meer in kunnen halen en zal verdwijnen c.q. tegen lage goodwill hun portefeuille verkopen (over de dynamiek in de markt staat in 2.2. meer). Wat als we weer een groeiende economie hebben? Uiteraard hebben we de afgelopen jaren last gehad van conjuncturele neergang, naast de structurele veranderingen. Wat gebeurt er met de omzet die verloren is gegaan in de afgelopen jaren? Navraag bij accountants levert een beeld op dat tussen de 40 en 60% van de in de afgelopen jaren verloren gegane omzet niet meer terugkomt. Luisteren we naar kantoren als Alfa, dan gaat de omzet per fte nog verder omhoog. Oftewel, bij gelijkblijvende omzet daalt het aantal fte s. Alfa gaat uit van een verdere reductie met ca. 50% van het personeel dat zich met administratie en samenstellen bezighoudt. Wij denken op basis van wat we in de markt zien, dat er een tweedeling ontstaat. Kantoren die aan vernieuwing werken (klanten centraal stellen, intern management verbeteren, processen optimaliseren etc.) en kantoren die de vernieuwingsslag niet meer maken (om diverse redenen).

6 2.3 Samenwerking 2.4 Nieuwe initiatieven De dynamiek in de samenwerking bij de kantorenmarkt is sinds zomer 2013 sterk toegenomen. Opmerkelijk is dat er sprake is van veel meer vechtscheidingen in samenwerkingen tussen accountants/fiscalisten dan voorheen. Wij schatten in dat dit te maken heeft met de matige resultaten en de daaruit voortvloeiende verschillen van inzicht. Als gevolg van een groter verschil in perceptie in de waarde van de goodwill (wat vooral bij slecht-renderende kantoren het geval is), zijn dergelijke splitsingen lastig tot een goed einde te brengen. Hulp van derden is dan nodig om de emotionele aspecten die een sterke rol spelen in het scheidingsproces weg te kunnen nemen en te komen tot een redelijke deal voor beide partijen. In 2013 is een aantal kantoren gestart met uitbreiding van nieuwe diensten. Adviesdiensten onder de Wft Sinds het verbod op provisiebetalingen bij het afsluiten van verzekeringen en hypotheken, heeft een aantal kantoren een Wftvergunning aangevraagd. Niet alleen pensioenadvisering wordt opgepakt, maar ook advisering met betrekking tot andere verzekeringsproducten (denk aan hypotheken, schade- en levensverzekeringen). Accountantskantoren kunnen hierdoor de positie van financieel vertrouwenspersoon extra invulling geven. Kredietaanvraagbegeleiding Tussen bank, klant en kantoor is een verschil in golflengte in de communicatie te zien. De klant wil ondernemen, de bank wil financieren tegen voorwaarden en de accountant zal de kennisrol tussen klant en bank moeten invullen. De kennis en kunde over dit onderwerp is in menig kantoor gering, wat als resultaat heeft dat de aanvraagbegeleiding inefficiënt of niet effectief is. We zien in de markt twee sporen om invulling te geven aan de rol van kredietaanvraagbegeleider. Een alliantie aangaan met een gevestigde partij (zoals Konings & Meeuwissen dat hebben gedaan met Credion) of zelf deze kennis bijspijkeren. Voor dat laatste gelden de wetten van de grote getallen. De omvang moet een bepaald schaalniveau kunnen bereiken wil er sprake zijn van een kwalitatief goede dienstverlening. Dashboarding, data-analyse & IT-based audit Dit zijn onderwerpen die steeds belangrijker worden in de accountancy. Veelal is het voor een individueel kantoor met geringe omvang moeilijk om een of meerdere onderwerpen te implementeren. Full Finance heeft in samenwerking met Refine IT Refl@ction opgericht met als doel accountantskantoren te ondersteunen bij het implementeren van deze onderwerpen. Dit initiatief is een voorbeeld van een samenwerking die een accountantskantoor kan aangaan om tegemoet te komen aan de behoeften in de markt.

kengetallen accountancy 7 2.5 Economische indicatoren Het CBS hanteert tien economische indicatoren om de toestand van de algemene economie te peilen; deze indicatoren geven het volgende beeld. 2013 2014 Indicator Periode Meting Periode Meting Economische groei 2012 4de kwartaal -0,9% 2013 4de kwartaal 0,8% t.o.v. 2011 4de kwartaal t.o.v. 2012 4de kwartaal 2012 t.o.v. 2011-1,0% 2013 t.o.v. 2012-0,8% Productie industrie feb 2013 t.o.v. feb 2012-1,0% feb. 2014 t.o.v. feb 2013 5,2% Producentenvertrouwen apr 2013-5,6% mrt 2014 1,1% (saldo positieve/negatieve antwoorden) Afzetprijzen industrie mrt 2013 t.o.v. mrt 2012-0,9% feb 2014 t.o.v. feb 2013-3,0% Uitvoer goederen (volume) feb 2012 t.o.v. feb 2011 3,1% feb 2014 t.o.v. feb 2013 1,9% Consumptie consumenten feb 2013 t.o.v. feb 2012-2,2% feb 2014 t.o.v. feb 2013-1,5% Consumentenvertrouwen apr 2013-35% apr 2014-5% (saldo positieve/negatieve antwoorden) Inflatie mrt 2013 2,9% mrt. 2014 0,8% Werkloosheid mrt 2013 643.000 mrt 2014 684.000 Faillissementen mrt 2013 t.o.v. mrt 2012 23% mrt 2014 t.o.v. mrt 2013-27% (% toename) Er is een duidelijker positief beeld te zien dan in dezelfde periode 2013. Waar de Nederlandse economie zich op de export goed heeft gehandhaafd, bleef het consumentenvertrouwen (en bestedingen) in 2013 sterk achter. Het consumentenvertrouwen is echter in het afgelopen halfjaar sterk gestegen van -40 naar -5 (in april 2014). Het CPB verwachtte begin maart een groei van de economie voor 2014 van 0,75%; voor 2015 werd een groei van 1,25% voorspeld. Terug naar inhoudsopgave

8

kengetallen accountancy 9 3 voorbeeldkantoor Zoals gemeld is het voorbeeldkantoor Kantoor Jansen & Janssen een fusie aangegaan met Accountantskantoor Zwart. De vennoten, Matthijs Zwart, Bas Jansen en Adri Janssen werken vanaf de overnamedatum 1 januari 2014 samen onder de naam JZJ Accountants & Adviseurs. De diverse kengetallen zullen we toepassen op de 2013-cijfers van deze twee kantoren gezamenlijk. We doen dus alsof de kantoren ook toen al bij elkaar waren gevoegd. Hieronder volgen enige gegevens van het gefuseerde voorbeeldkantoor. 3.1 Algemene gegevens De kantoren telden in 2013 29,0 werkzame fte s, onder wie 26,0 medewerkers en 3,0 vennoten. De kantoren zijn echte samenstelkantoren. Ongeveer de helft van de omzet werd in 2012 met deze werkzaamheden behaald. Ongeveer 20% van de omzet was administratieve omzet; loonadministratie zorgde voor 10% van de omzet; aangiftewerk 10% en advieswerkzaamheden eveneens 10%. Het kantoor heeft geen Wta-vergunning. Waar Jansen & Janssen voor een belangrijk deel met vaste prijzen rekende, werkte Zwart nog op basis van uren maal tarief. 3.2 Lean Six Sigmaproject bij JZJ Accountants Tijdens de fusie spraken Matthijs Zwart, Bas Jansen en Adri Janssen de intentie naar elkaar uit om hun gefuseerde organisatie leaner te maken. Om deze intentie om te zetten in daden werd er een afspraak gemaakt met een Lean Six Sigma-gekwalificeerde en gecertificeerde consultant van Full Finance Consultants (procescoach), ter voorbereiding op de start van het verbeterproject. Voorbereiding In dit gesprek adviseerde de procescoach om een werkgroep te vormen van drie medewerkers en de genoemde procescoach. Ook was in dit gesprek het samenstelproces als eerste proces gekozen om in aanmerking te komen voor het op te starten optimalisatie- of verbeterproject. Aangezien optimaliseren continu om aandacht vraagt adviseerde de procescoach om de organisatie zelf kennis op te laten bouwen over de Lean Six Sigma-methodiek. Het was de bedoeling om JZJ het continue verbeterproces zelf op te laten pakken. Door de werkgroepleden bij de start van het eerste verbeterproject te trainen in Lean Six Sigma moet de doorlooptijd van het project beperkt worden: de werkgroepleden moeten dezelfde taal gaan praten. Training Twee van de drie medewerkers volgden vervolgens een tweedaagse training bij Lean Six Sigma Partners 1 om zo opgeleid te worden tot Orange Belt. De derde medewerker volgde de achtdaagse opleiding Green Belt. De Green Belt is de persoon die als projectleider optreedt, onder meer in het samenstel-verbeterproject. Define De meeste Lean Six Sigma-projecten worden uitgevoerd met behulp van een vaste projectaanpak, zo ook bij JZJ. De werkgroep startte met de eerste stap, de Define-fase van het project. Deze fase had als doel: antwoord leveren op de vraag: Wat is het probleem? De werkgroep leverde aan het eind van deze fase een zogenaamde projectcharter op. In dit document zijn de volgende 1 Gevestigd te Soesterberg. Full Finance heeft de trainingen bij deze organisatie ondergebracht.

10 zaken beschreven: probleemstelling, doelstelling, wat valt binnen en wat valt buiten de scope van dit verbeterproject, de business case (zowel harde als zachte voordelen), teamstelling, (globale) planning, potentiële risico s en de stakeholders. Als probleemstelling heeft de werkgroep van JZJ opgenomen dat het vanuit de fusie meegenomen samenstelproces niet uniform was en de prijzen van de jaarrekening onder druk kwamen te staan. Als algemene doelstelling werd gekozen voor het uniformiseren van het samenstelproces en als specifieke doelstellingen het terugbrengen van het afboekingspercentage van 10% naar 2% en het verkorten van de doorlooptijd met 25%. Als planning hield de werkgroep een doorlooptijd aan van zes maanden aan. Om de scope goed scherp te krijgen, maakte de werkgroep een samenvatting van het proces in een tabel 2. Met behulp van deze tool bracht de werkgroep van JZJ in kaart wat de hoofdstappen moesten zijn van het samenstelproces. Welke stappen wel en welke stappen geen deel zullen uitmaken van het verbeterproject. Na goedkeuring van de projectcharter door de proceseigenaar startte de werkgroep met de tweede stap: de Measure-fase. Measure In de Measure-fase ging de werkgroep op zoek naar een antwoord op de vraag: Hoe groot is het probleem? De procescoach vroeg aan de Green Belt na te gaan of het afboekingspercentage van 10% daadwerkelijk betrekking had op het samenstelproces zoals dat in dit verbeterproject onder de loep genomen is. Ook ging de procescoach samen met de Green Belt na wat de doorlooptijd was bij het maken van een jaarrekening. Met andere woorden, deze fase leverde een nulmeting op die zo objectief mogelijk aangaf hoe efficiënt het samenstelproces was. Na onderzoek van de daarvoor relevante data kwam vast te staan dat ook voor het samenstelproces een afboekingspercentage gold van 10% en dat de gemiddelde doorlooptijd zo n 40 dagen was. Analyze De werkgroep startte vervolgens met de Analyze-fase. In deze fase ging de werkgroep op zoek naar een antwoord op de vraag: Wat zijn de belangrijkste oorzaken van het probleem? Tijdens deze fase bracht de werkgroep per hoofdstap, zoals bepaald in de SIPOC, de detailstappen in kaart met behulp van een zogenaamde Value Stream Mapping (VSM). Op die manier stelde de werkgroep de knelpunten vast en de verschillen in werkwijze van de oorspronkelijke twee organisaties, Kantoor Jansen & Janssen en Accountantskantoor Zwart. Ook bepaalde de werkgroep welke detailstappen waarde toevoegend zijn (vanuit het perspectief van de cliënt) en welk deel van de stappen in één keer goed gingen. In deze fase is een aantal direct te implementeren verbeterpunten (quick wins) geconstateerd. Deze zijn nu al uitgezet in de organisatie. Improve De improve-fase moest antwoord geven op de vraag: Wat zijn de beste oplossingen? In deze fase genereerde en selecteerde de werkgroep van JZJ oplossingen die de oorzaken zoals gevonden in de vorige fase weg zouden nemen. De werkgroep stelde onder meer een instructie per detailstap op als leidraad voor de nieuwe manier van werken. Ook stelde de werkgroep aan de proceseigenaar voor om bij een deel van de cliënten niet meer een jaarrekening uit te brengen, maar te volstaan met een winstaangifte (aangifte+). Een andere oplossing was dat medewerkers pas met het samenstelwerk mochten beginnen, nadat de klant alle benodigde stukken en informatie heeft aangeleverd. Ook nog andere oplossingen worden in kaart gebracht en verder uitgewerkt. Vanwege tijdsdruk koos de werkgroep ervoor om het effect van deze oplossingen niet eerst te beproeven op één vestiging in de vorm van een pilot. De oplossingen werden na goedkeuring van de proceseigenaar geïmplementeerd in de hele organisatie voor het boekjaar 2014. Control Aan het begin van de control-fase moest de werkgroep op zoek gaan naar een antwoord op de vraag: Hoe borgen en verifiëren we de resultaten? De werkgroep zorgde ervoor dat het verbeterde proces en stuuritems geborgd werden in de organisatie. De verantwoordelijkheden werden vanuit het project overgedragen naar de lijnorganisatie. In deze overdracht heeft de werkgroep ook de manier waarop de nulmeting tot stand is gekomen meegenomen. Deze meting zal met een vaste regelmaat herhaald worden om zo te bepalen of de beoogde verbetering, zoals vermeld op de projectcharter, ook daadwerkelijk gehaald wordt. De werkgroep maakt een evaluatie van het verbeterproject en bespreekt deze met de proceseigenaar. In de volgende kengetallenbrochure doen we verslag van de daadwerkelijke effecten die het leanproject bewerkstelligd heeft voor de organisatie. Aangezien het leanproject in de eerste maanden van 2014 heeft plaatsgevonden, kan volgend voorjaar bepaald worden wat de prestaties zijn van de gefuseerde organisatie. In de rest van deze kengetallenbrochure worden de prestaties van Jansen & Janssen en JZJ nog over 2013 (c.q. per einde 2013) gemeten. Zoals gezegd waren de organisaties toen nog niet gefuseerd, maar de cijfers zijn wel geconsolideerd weergegeven zodat volgend jaar bezien kan worden in welke mate er sprake is van positieve (of misschien wel) negatieve synergie. 2 Genaamd de SIPOC, staat voor suppliers, inputs, process, outputs, en customers.

kengetallen accountancy 11 3.3 Verlies-en-winstrekening over 2013 en 2012 (Bedragen x 1.000) 2013 2012 Verlies-en-winstrekening Omzet 2.978 3.097 -/- Inkoop werk derden 15 16 Mutatie onderhanden werk 10 -/- 7 -/- Brutomarge 2.954 100% 3.074 100% Brutolonen 1.103 37% 1.076 35% Sociale lasten 165 6% 161 5% Pensioenlasten 68 2% 66 2% PE-kosten 22 1% 21 1% Overige opleidingskosten 22 1% 21 1% Overige personeelskosten 67 2% 64 2% Huurkosten 116 4% 120 4% Overige huisvestingskosten 60 2% 60 2% Ict-kosten 93 3% 93 3% Autokosten 78 3% 77 3% Marketingkosten 71 2% 75 2% Afschrijvingskosten debiteuren 61 2% 51 2% Afschrijvingskosten ict 31 1% 31 1% Afschrijvingskosten overige materiële vaste activa 88 3% 144 5% Managementvergoeding 440 15% 430 14% Overige kosten 147 5% 154 5% Totale operationele kosten 2.632 89% 2.644 86% Bedrijfsresultaat 322 11% 430 14% Financieel resultaat 24 -/- -1% 27 -/- -1% Nettowinst vóór belastingen 298 10% 403 13% 3.4 Balans per 31 december 2013 en 2012 (Bedragen x 1.000) ultimo 2012 ultimo 2013 Materiële vaste activa 425 382 Debiteuren 566 662 Onderhanden werk 319 359 Liquide middelen 85.176 21 Balanstotaal 1.395 1.423 ultimo 2012 ultimo 2013 Garantievermogen 627 502 Rentedragend lang vreemd verm. 160 150 Rentedragend kort vreemd verm. 231 241 Kort vreemd vermogen 377 531 Balanstotaal 1.395 1.423 Terug naar inhoudsopgave

12 4 definities Werkdagen: Het aantal beschikbare werkdagen vóór aftrek van feestdagen e.d., ook wel SV-dagen genoemd. Voor 2014 zijn dit er 261. Feestdagen: De wettelijk-erkende feestdagen die op een doordeweekse dag vallen. In 2014 zijn dit er zes: nieuwjaarsdag (woensdag 1 januari), tweede paasdag (maandag 21 april), Hemelvaart (donderdag 29 mei), tweede pinksterdag (maandag 9 juni), eerste en tweede kerstdag (donderdag 25 en vrijdag 26 december). ATV: Het door het kantoor toegekende aantal ATV-dagen. Ziekteverzuimdagen: Het gemiddeld aantal dagen dat een medewerker verzuimt in verband met ziekte. Ziekteverzuim in de eigen vakantie wordt wettelijk als ziektedag beschouwd. Studiedagen: Het gemiddeld aantal dagen dat een medewerker verzuimt in verband met het volgen van vaktechnische trainingen al dan niet in het kader van een permanente-educatieverplichting. Aantal werkuren per dag: Het standaardaantal uren dat een medewerker per dag wordt geacht te werken. Standaard improductief Het aantal uren per dag dat een medewerker tijdens kantooruren gemiddeld besteedt aan zaken als koffiedrinken, werkoverleg, lezen vakliteratuur et cetera. Parttimefactor of fte: De parttimefactor of full-time equivalent geeft aan hoeveel een parttimemedewerker werkzaam is ten opzichte van een medewerker die 40 uur per week werkt. Studie-uren: Het aantal uren dat met een medewerker contractueel is overeengekomen in verband met het volgen van een reguliere studie. Denk aan studieverlof, opleidings- en examendagen. Uren bijzondere taken: Het aantal uren dat een medewerker niet declarabel is als gevolg van bijzondere taken in de functie, zoals leidinggeven, systeembeheer et cetera. Terug naar inhoudsopgave

kengetallen accountancy 13 5 stresstest Een microstresstest geeft aan in hoeverre een onderneming, in dit geval uw kantoor in staat is goed te blijven functioneren als zich een ongewenste situatie voordoet. De stresstest voor kantoren in de accountancy bevat deeltesten op het gebied van prijsdaling, rentestijging, loonstijging en betalingsonmacht van klanten. Hieronder illustreren we de invloed van een aantal van deze factoren op de uiteindelijke prestaties. De gebruikte kengetallen vindt u verderop in deze brochure. Prijsdaling Als u te maken krijgt met dalende tarieven of u moet de jaarrekeningen goedkoper aanbieden, hoeveel prijsdaling kunt u dan hebben voordat uw resultaat of kasstromen te laag worden? Voordat u hierop antwoord kunt geven dient u kennis te hebben van de wijze waarop uw resultaat tot stand komt. Bij veel kantoren wordt een deel van de diensten (nog steeds) in rekening gebracht door de bestede uren met de tarieven te vermenigvuldigen; veel kantoren hanteren tegenwoordig voor bepaalde diensten vaste prijzen. Bij de kantoren Jansen & Janssen en Zwart had een prijsdaling van 5% in 2013 gezorgd voor: een daling van de brutomarge per persoon van 5% (van bijna 102.000 naar ongeveer 96.500); een stijging van de leverage rate van circa 70% (van 2,8 naar 4,7); een daling van de operationele winstmarge van circa 50% (van 11% naar 7%); een daling van de nettowinstmarge per persoon van 43% (van circa 8.000 naar circa 4.500); een daling van de REV met ruim 40% (van 41% naar 24%); een daling van de ROI met 43% (van 53% naar 30%). Loonstijging Klanten zijn kritisch over de prijzen van de aan hen verleende diensten; er is sprake van meer concurrentie dan voorheen omdat klanten wat minder loyaal zijn aan hun accountant. Er zijn eigenaren die het lastig vinden de tarieven te verhogen. Als u de tarieven niet kunt verhogen, maar wel afspraken hebt gemaakt over jaarlijkse loonstijging (binnen een salarishuis bijvoorbeeld of correctie voor inflatie), ontstaat er druk op de contributiemarge. Indien de brutoloonkosten bij de voorbeeldkantoren 2% hoger zouden zijn dan het geval was en de tarieven hetzelfde zouden zijn, had dat gezorgd voor: een gelijkblijvende brutomarge per persoon; een stijging van de leverage rate van 7% (van 2,8 naar 3,0); een daling van de operationele winstmarge van 8% (van 11% naar 10%); een daling van de nettowinstmarge per persoon van 8% (van circa 8.000 naar circa 7.400); een daling van de REV met 7% (van 41% naar 38%); een daling van de ROI met 9 à 10% (van 53% naar 48%). Betalingsonmacht klanten Als klanten niet betalen, ziet u uw winst en uw kasstromen dalen. 2,1% van de klantenvorderingen van de kantoren werd al niet geïncasseerd; maar stel dat dat het dubbele was. Dan waren er de volgende gevolgen: - een gelijkblijvende brutomarge per persoon; - een stijging van de leverage rate van 25% (van 2,8 naar 3,5); - een daling van de operationele winstmarge van circa 19% (van 10,8% naar 8,8%); - een daling van de nettowinstmarge per persoon van 20% (van circa 8.000 naar circa 6.500); - een daling van de REV met 20% (van 41% naar 33%); - een daling van de ROI met ruim 20% (van 53% naar 42%). Terug naar inhoudsopgave

14

kengetallen accountancy 15 6 kengetallen solvabiliteit Solvabiliteitskengetallen geven aan in hoeverre bedrijven in staat zijn hun financiële verplichtingen aan vreemdvermogenverschaffers te voldoen. Banken gebruiken de ratio s om te beoordelen in hoeverre zij de financiering willen faciliteren. Solvabiliteit De solvabiliteit van een accountantskantoor zou minimaal ongeveer 25% tot 30% moeten bedragen. Dat is tegenwoordig een algemeen aanvaard minimum voor niet-kapitaalintensieve bedrijven. De richtlijn kan op 30% tot 40% gesteld worden. Een kantoor met minder dan 25% solvabiliteit heeft eigenlijk te weinig weerstandsvermogen. Echter, als een kantoor te veel eigen vermogen heeft, kan het uitbreidingskansen laten liggen. Als u bijvoorbeeld in staat bent het kantoor uit te breiden door een overname te doen, en u kunt deze voor een deel met geleend geld financieren, dan verhoogt u het rendement op het eigen vermogen. Een voorwaarde is dat het rendement hoger is dan de rente waartegen geleend wordt. Bij beide kantoren samen bedroeg het balanstotaal in 2013 gemiddeld 1.409.000 en het garantievermogen 565.000. Het solvabiliteitspercentage komt daardoor uit op 40% 3. Hiermee voldeed het kantoor aan de richtlijn. Debt ratio vreemd vermogen balanstotaal Een hoge debt ratio duidt op een slechte solvabiliteit. In sommige kredietovereenkomsten staat dat als de debt ratio boven een bepaald maximum komt, het krediet opeisbaar wordt. De maximum debt ratio bedraagt ongeveer 75%. Naarmate er relatief gezien meer vreemd vermogen is, is het bedrijf kwetsbaarder voor een fluctuatie van de rentekosten en het kunnen opvangen van verliezen. Ultimo 2013 bedroegen de balanstotalen 1.423.000 en het vreemde vermogen 921.000. De leverage was dus 65%. Hiermee kwam het kantoor nog niet aan het maximaal toelaatbare percentage. 3 Hier is gekozen voor een berekening op basis van gemiddelden. Dat heeft te maken met een controleberekening waarvan de solvabiliteit en de REV deel van uit maken. Leverage rate nettoschuld bedrijfsresultaat

16 Een bedrijf is in staat om hogere winsten dan voorheen te realiseren door het hefboomeffect van vreemd vermogen in te zetten. Hoe meer schulden, hoe meer mogelijkheden om het rendement op het eigen vermogen te verhogen. Dat gaat alleen op als het rendement hoger is dan de rente. De nettoschuld wil zeggen: het vreemd vermogen minus de liquide middelen. De factor mag maximaal 3,5 bedragen. De voorbeeldkantoren hadden ultimo 2013 een nettoschuld van 900.000; het bedrijfsresultaat was 322.000. De leverage rate bedroeg 2,8. Debt to EBITDA netto-rentedragende schulden EBITDA De netto-rentedragende schulden omvatten de rentedragende schulden (zowel kort als lang) minus de liquide middelen. EBITDA staat voor Earnings Before Interest Taxes, Depreciation and Amortisation, wat hetzelfde is als het bedrijfsresultaat vóór aftrek van afschrijvingen. Hoe kleiner de uitkomst hoe beter. Het is een indicatie voor de mate waarin de onderneming overgefinancierd is. Een lage uitkomst duidt op een onderneming die relatief veel kasstromen genereert om rente en aflossing te kunnen betalen. Dit kengetal is voor banken een belangrijke maatstaf voor het wel of niet uitbreiden van de kredietfaciliteiten. Jansen & Janssen en Zwart hadden 391.000 aan rentedragende schulden en een EBITDA van 502.000; de score van 0,78 is te kwalificeren als vrij laag. Interest coverage ratio bedrijfsresultaat renteverplichtingen Deze ratio geeft niet alleen aan of een onderneming aan haar renteverplichtingen kan voldoen, maar ook of zij in staat is de winstbelasting te betalen en of het mogelijk is aanvullende leningen aan te gaan. De ondergrens voor dit kengetal is 3. Accountantskantoren zullen een veel hogere uitkomst moeten nastreven; in verhouding tot de omzet (en het bedrijfsresultaat) hebben accountantskantoren namelijk meestal een korte balans (en schuldenlast). Jansen & Janssen en Zwart behaalden een bedrijfsresultaat van 322.000; de renteverplichtingen bedroegen 24.000. De rente werd in 2012 liefst 13 keer door het bedrijfsresultaat gedekt. Terug naar inhoudsopgave

kengetallen accountancy 17 7 kengetallen financiering Voor uw kantoor kunt u drie soorten financieringsstrategieën nastreven. Die volgens de gouden balansregel, een agressieve financiering of een conservatieve financiering. kan dat betekenen dat het moeilijk is om de schulden op korte termijn af te lossen met de middelen die op korte termijn beschikbaar zijn. In het voorbeeld waren er ultimo 2013 meer vlottende activa dan kort vreemd vermogen; de current ratio bedroeg 1,3. Een goede score dus.. Nettowerkkapitaal Gouden balansregel Volgens de gouden balansregel wordt de financiering zoveel mogelijk afgestemd op de looptijd van de activa. De verhouding van de vlottende activa in relatie tot het kort vreemd vermogen komt tot uitdrukking in de current ratio (zie verderop in deze paragraaf). De verhouding van de vaste activa in relatie tot het lange vermogen kan men meten met behulp van de volgende formule: vaste activa garantiekapitaal + lang vreemd vermogen vlottende activa -/- kort vreemd vermogen Het nettowerkkapitaal dient als het kan positief te zijn. In dat geval is er meer eigen en lang vreemd vermogen dan dat er in de vaste activa is geïnvesteerd. Banken gebruiken dit kengetal om te bepalen in hoeverre zij bereid zijn kredieten te verschaffen. In het voorbeeld bedroeg het nettowerkkapitaal 270.000. Dat betekent dat het kantoor goed aan de norm voldoet. Omloopsnelheid omzet balanstotaal Bij de voorbeeldkantoren is de uitkomst 0,6. Dat betekent niet alleen dat de duurzame activa met lang vermogen zijn gefinancierd, maar dat ook een groot deel van de andere activa met lang vermogen is gefinancierd. Er is hier sprake van een conservatieve financiering. Was de uitkomst van bovenstaande formule hoog geweest, dan was er sprake van agressieve financiering. Current ratio vlottende activa kort vreemd vermogen De uitkomst van de current ratio (of acid test) dient minimaal ongeveer 1 te bedragen. In dat geval zijn de kortlopende schulden precies gedekt door de vlottende activa. Indien de ratio lager is, De omloopsnelheid geeft aan hoeveel omzet er tegenover de bezittingen staan. Als dit getal te laag is, dan worden er te veel bezittingen aangewend om een bepaalde hoeveelheid klanten te bedienen. De oorzaak van een te lage omloopsnelheid kan een te hoge debiteurenstand of bijvoorbeeld een te dure inventaris zijn. Als het kengetal wordt verlaagd, komt er geld vrij om nieuwe investeringen te doen of aan te wenden voor andere doeleinden. De accountancy is niet erg kapitaalintensief. Dat betekent dat de omloopsnelheid van 1,5 à 2 haalbaar moet zijn. Bij Jansen & Janssen en Zwart bedroeg de omloopsnelheid in 2012 2,1: er werd bijna 2,1 keer zoveel omzet gemaakt met de activa die ter beschikking stond. Hiermee scoorde het kantoor dus goed. Terug naar inhoudsopgave

18