PON driedaagse training 17 september 2018

PON driedaagse training 17 september 2018 Blok 7 Transitie en Transformatie

Andre Mulder Atos andre.mulder@atos.net 06-51422468

17 september 09.00 uur Inleiding 09.30 uur Module 1: Outsourcing strategie en besluitvorming 11.00 uur Koffiepauze 11.30 uur Module 2: Leverancierselectie 13.00 uur Lunchpauze 14.00 uur Module 4: Contracteren enzo 15.30 uur Koffiepauze 16.00 uur Module 7: Transitie en transformatie 17.30 uur Einde van dag 1

Agenda 1. Doelstellingen 2. Definitie Transitie/Transformatie 3. Wat gaat er mis? 4. Organisatie Transitie/Transformatie 5. Zachte factoren 6. Conclusies 7. Vragen

Doelstellingen Inzicht krijgen in de diverse facetten van de harde en zachte verandering die een Uitbesteder bij een nieuw contract (n e generatie) ondergaat Inzicht krijgen in de wijze van organiseren Inzicht krijgen in cultuur- en gedragsaspecten Inzicht krijgen in kritische succesfactoren en valkuilen

Definitie Transitie & Transformatie Transitie is het gehele proces dat uiteindelijk leidt tot overnemen van operationele verantwoordelijkheid voor de IT-omgeving van de klant Transitie is de overdracht van verantwoordelijkheid voor de Current Mode of Operation (CMO) van een klant naar de leverancier Transitie is vaak verbonden met het overnemen van de as-is -omgeving en eventuele contractuele verplichtingen in de eerste maanden na commencement date Source: Information Services Group Transformatie verandert de IT-omgeving van de huidige As Is -staat naar een toekomstige To Be -staat, ook wel Future Mode of Operation (FMO) genoemd, door onder andere: Uitvoering van projecten die leiden tot verbeteringen in de dienstverlening, kostenverlagingen, en/of kwaliteits-, productiviteits-, en technologieverbeteringen. Belangrijk: Het doel van de transformatie is het halen van de business case van zowel klant als leverancier!

Definitie Transitie Enkele Transitie Archetypes en uitdagingen? Type 1 = Pure Transfer Transfer Transitie in zijn pure en eenvoudige vorm. De overdracht vindt as is plaats en heeft betrekking op medewerkers, assets, contracten van derden, procedures en technologie Type 2 = Eerst Transfer, dan Transformatie Transfer Transformatie Meest voorkomende Transitie, waar de juridische verantwoordelijkheid over de dienstverlening is overgedragen aan een nieuwe leverancier. De nieuwe dienstverlener organiseert de Transformatie. Type 3 = Transfer en Transformatie gelijktijdig Transfer & Transformatie Transitie met een grote sprong voorwaarts in geplande technologie en werkwijze. Veelal bekend als Greenfield en typisch voor bijvoorbeeld Cloud services.

Typische mijlpalen Transitie-mijlpalen Overgang van personeel Overdracht contracten met derden Overdracht van projecten in uitvoering Opzetten van regie-organisatie Overdracht van operationele verantwoordelijkheid Transformatie-mijlpalen Verbeteren van dienstverlening (bijv. server & rekencentrum consolidatie, offshoring, monitoring-software, etc.) Implementatie van specifieke mijlpalen (bijv. nieuw security-concept, disaster recovery oplossing) Contractueel afgesproken verbetering van service levels (bijv. oplossend vermogen service desk). De scope kan varieren afhankelijk van de definities en afspraken in het contract.

Wat doen we (nog steeds) verkeerd? Probleem Basis projecthygiene (governance, etc.) Te laat begonnen Nieuwe personen bij T&T-start Onvolledig plan, missende mijlpalen Gebrek aan ervaring leverancier/klant Onderschatting door onrealistisch plan Betrokkenheid business Klant zelf te laat Geen eenduidig project-einde Gebrek aan verandermanagement Oplossing 80/20 regel: Zachte heelmeesters.. Integraal onderdeel van RFP Betrek cruciale personen tijdens RFP Voldoende detail/beoordeling in RFP Sollicitatiegesprek, referentiecheck Due diligence en beoordeling in RFP Aftekenen op business case Goed team, governance Duidelijke overdracht / acceptatiecriteria Voldoende aandacht voor verandering

Consequenties als het misgaat Een mislukte transitie veroorzaakt: Dip in kwaliteit van dienstverlening Onvoldoende controle als gevolg van niet afdoende werkende processen Basis gelegd voor niet halen business case Vertraging van transformatie Een mislukte transformatie leidt tot: Niet halen van Business case en dus besparingen Leverancier verlaagt kwaliteit om financiele consequenties te minimaliseren en marge te behouden. Geen kwaliteitsverbetering Doelstellingen regelgeving of compliance niet gehaald (bijv.: Disaster Recovery)

Organisatie en aandachtspunten Wat zijn de harde elementen? Voorbeeld projectorganisatie

Organisatie en aandachtspunten Wat zijn de zachte factoren?

Zachte factoren transitie 7S-Model van McKinsey Als alleen de harde kant van de organisatie veranderd wordt, zal de zachte kant de oude organisatie in stand houden. En andersom 25-9-2018 Dit is de voettekst - aan te passen via voettekst 17

Zachte factoren transitie Essentiële Aspecten opgelegde verandering Veranderingen vanwege een uitbesteding worden doorgaans als bedreigend ervaren Elke organisatieverandering vergt verandering in gedrag Gedragsverandering is wicked stuff CM = Managing Emotions, Expectations and Perceptions Soms is tegen-intuïtief handelen noodzakelijk

Zachte factoren transitie Invloed succes bij organisatieverandering Transition management Phasing Quality and assurance Hand-over Management and organization Strategy and Structure Governance Utilization of capabilities 31 % Technique and Infrastructure 15 % Power supply and basic infrastructure Geographical split Service strategy People and Culture Management style and perception HR policy and communication Customer focus Scorecards 35 % Processes and Procedures One way of working Process focused governance Metrics 19 % Source: MO management interviews, January 2006

Zachte factoren transitie De fasen in omgaan met negatieve verandering

Zachte elementen transitie Terugkoppeling en zorgen van medewerkers Evaluatie Medewerkers Insourcing DE MATE VAN INDIVIDUELE AANDACHT DE TOEGANKELIJKHEID VOOR VRAGEN KENNISMAKING INTERVIEWS DIE VOOR DE OVERGANG DE DUIDELIJKHEID INFORMATIE OVER (NIEUWE) LEIDINGGEVENDE INFORMATIE HOE DIENSTVERLENING NA OVERGANG INFORMATIE OVER JE TOEKOMSTIGE FUNCTIE INHOUD EN WERK 3,7 SCHRIFTELIJKE INFORMATIE OVER DE ARBEIDSVOORWAARDEN VOORLICHTING INZAKE DE ARBEIDSVOORWAARDELIJKE GEVOLGEN INHOUD VOORLICHTING INZAKE AANPAK EN PLANNING FREQUENTIE VAN VOORLICHTING, MEETINGS EN PERSOONLIJKE 4,9 6,5 6,7 6,4 8 7,1 5,7 7,3 7,3 6,4 7 6,8 4,9 6,8 5 5,5 5,6 5,6 5,6 6 6,3 6,7 7,9 7,6 7,8 7,7 7,8 7,8 7,3 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Klant 3 Klant 2 Klant 1 1. Heb ik straks nog wel een baan? 2. Wat gebeurt er met mijn functie en mijn werk? Wat ga ik straks doen? 3. Wat gebeurt er met mijn arbeidsvoorwaarden/pensioen.

Zachte factoren transitie CM = Managing Expectations Buying-in is een individuele, bewuste keuze: What s in it for me? Welk risico loop ik? Welk perspectief is er? Is er ruimte voor bewegen? Geleerde cultuur: beloning of bestraffing? Sporen de agenda s? ( Ja zeggen, nee doen).

Zachte factoren transitie Cultuurverschillen.

Zachte factoren transitie Veranderstijlen: twee uitersten Opgelegd Participatief Top-down Roll-out Gemakkelijk Snel Korte termijn Weerstand Tijdelijk Verlies-minimalisatie Inbreng bottom-up Zoekend Complex Duurt langer Lange termijn Commitment Duurzaam Win-maximalisatie

Zachte factoren transitie Standaard posities bij organisatieverandering Top-management Middle management klem isolement Werkvloer/ medewerkers weerstand

Zachte factoren transitie Wat zijn de harde en zachte elementen? Organizational Matrix Policy Internal Staff / Organization Personnel Technical viewpoint Power and Influence Cultural viewpoint 1 Vision, Strategy Goals, etc. Stakeholders Internal Organiz. Climate Structure, Tasks, Authorities, etc. Co-operation, Competition, etc. 2 3 People, Competences, HR systems, etc. 4 6 Decision Taking (informal structure) 7 8 5 Authority, Autonomy, Responsibility etc. 9 Attitude, Commitment, Ownership, etc. PROBLEM ASSESSMENT IN RELATION TO CHANGE (after P.Camp (1996)

Zachte factoren transitie Wat zijn de harde en zachte elementen? Organizational Matrix Policy Internal Staff / Organization Personnel Technical viewpoint Power and Influence Cultural viewpoint 1 Vision, Strategy Goals, etc. Stakeholders Internal Organiz. Climate Structure, Tasks, Authorities, etc. Co-operation, Competition, etc. 2 3 People, Competences, HR systems, etc. 4 6 Decision Taking (informal structure) 7 8 5 Authority, Autonomy, Responsibility etc. Attitude, Commitment, Ownership, etc. PROBLEM ASSESSMENT IN RELATION TO CHANGE (after P.Camp (1996) 9 FAST Factors SLOW Factors

Zachte factoren transitie Wat zijn de zachte elementen? Afhankelijk van je positie neem je zaken anders waar

Zachte factoren transitie `Goed advies is nog geen garantie voor succes Elke uitbesteding is uniek Wederzijdse eisen, verwachtingen en cultuur bepalen het unieke karakter Communicatie moet hierop specifiek afgestemd zijn De organisatiecultuur bepaalt hoe de communicatie wordt ontvangen Intenties zijn net zo belangrijk als het formele plan Mensen lezen de intenties tussen de regels door

Controle over de zachte factoren 11 Geboden voor een HR Transitie Borg dat een dedicated HR Transitiemanager beschikbaar is Verifieer commerciële verhaal met de realiteit van de medewerkers Maak overzicht en planning van alle gemaakte afspraken en beloften Verzamel alle nodige HR informatie ruim op tijd voor de overgang Verzeker dat gemaakte afspraken/beloften ook uitvoerbaar zijn Betrek en verzeker betrokkenheid ontvangend Management Neem managers in scope mee in nieuwe organisatie en Way of Working Informeer medewerkers persoonlijk omtrent zijn eigen situatie / gevolgen Besteed aandacht aan ontvangst, bijv. samen met ontvangende afdeling Plan regelmatig teamvergadering eerste weken / bespreek knelpunten Regel een buddy voor dagelijkse werk en cultuurverschillen Evalueer de tevredenheid van de nieuwe werknemers na 3 tot 6 maanden. Geef feedback over de resultaten en neem zichtbare actie!

Conclusie De harde elementen Zorg voor Tijdige (=RFP) borging van de visie, strategie en aanpak Duidelijke verantwoordelijkheden en bevoegdheden Vertrouwen in de leverancier oplossen van eigen problemen Transparante samenwerking met partijen Aandacht op zichtbare en meetbare resultaten Continue borging van de stakeholder belangen

Conclusie De zachte elementen Zorg voor Aansprekende lange termijn visie, duidelijke doelstellingen Aandacht aan de trage variabelen (ook in due diligence) Ownership op alle niveaus (betrek mensen zoveel mogelijk) Adequate sturing op resultaten, mindset en gedrag Heldere, consistente communicatie, en voorbeeldgedrag Passende Leiderschapsstijl Een Cultuur van Vertrouwen, Perspectief, Leren, en Samenwerken