Praktische handvatten voor goede OKplanning 7 december 2018
Het is mogelijk ondanks de huidige schaarste meer patiënten te opereren dan we nu doen
Agenda 1. Wat gaat vooraf aan plannen? 2. Planningssamenhang 3. OK Optimaal / de praktijk
Wat gaat vooraf aan plannen? Waardepropositie (Treacy & Wiersma) Operational Excellence gericht op efficiency standaardisatie concurrerende kostprijs Customer Intimacy- optimaal bedienen van patiënt grote flexibiliteit - ketengericht Product Leadership hoogste kwaliteit speerpunten - innovatie
Planningsniveaus Niveau Jaar Kwartaal Week Dag Strategisch Productie-afspraken Seizoenspatronen Werkdagen Werktijden Tactisch Snijtijd verdeling over maatschappen Herallocatie op basis van realisatie Weekplan Planregels Operationeel Witte vlek of Spoed OK Capaciteit afstemmen in de keten OK én kliniek plan Volgorde van opereren
Planningsvalkuilen Geen strategische focus op waarde propositie Operationeel beginnen vergeten van samenhang tussen strategische en operationele planning Focus op OK in plaats van OK én kliniek Focus op de dag in plaats van achteraf analyseren en dan verbeteren
OK: meer doen dan gedacht? Pragmatisch concept ter optimalisatie van een OK-dag Doel: het optimaal laten verlopen van een dag op het OK complex voor zowel patiënt als personeel Nodig: IT programma dat OK tijden registreert 7
OK Doelen Op tijd starten OK dag Planning op maat passend bij specifieke patiënt (netto snijtijd) Planning op maat rekening houdend met tijd voor anesthesie en positioneren bij deze specifieke ingreep Minder uitloop van operaties Minder wachttijd voor patiënt op OK dag Minder kans op afvallen laatste patiënt Minder kans op maken overuren personeel Minder lange wachttijden tussen ingrepen, door sturen op normtijden en maken van afspraken Betere vulling van programma s Kortere wachtlijsten Inzicht in eigen handelen
OK: herkenbaar? Enkele observaties uit de praktijk Knelpunten worden gevoeld maar niet inzichtelijk gemaakt en opgelost Impact van knelpunten vaak niet duidelijk voor de werkvloer Ontoereikende cultuur om te sturen en te evalueren Cultuur Nauwelijks afspraken over normtijden, bv wisseltijd of overtillen Planning regelmatig obv historische bruto snijtijd Planning wijkt regelmatig of met tijdsinschatting van operateur Planning Meest gebruikte KPI s zijn bezettingsgraad en uitloop (op bruto snijtijd) Stuurinformatie slechts beperkt beschikbaar op de werkvloer en zelden op week of dag niveau Sturing
OK Planningsfilosofie Alleen de netto snijtijd is variabel, de overige uitkomsten zijn te normeren Start en einde OK-dag Wisseltijd T I P Time-out procedure Inleiden Positioneren Bruto snijtijd U O Uitleiden / Overtillen Netto Snijtijd Te normeren Variabel
OK Planningsfilosofie Realistische normen obv eigen historische gegevens Knelpunten en inefficiëntie worden zichtbaar door onderscheidt tussen netto snijtijd en andere activiteiten zoals: Time-out, Inleiden, Positioneren, Uitleiden, Overtillen en Wisseltijd; Zonder normen voor deze activiteiten wordt er gepland op de inefficiëntie uit vorige operaties in plaats van. TIPUO normeren en hierop plannen; Operateur maakt inschatting van duur net. snijtijd obv patiëntkenmerken, ervaring en historie. Voorbeeld vakgroep chirurgie*: Positioneren Norm Eenheid Notatie P - algemeen 20 duur # min P - trauma 23 duur # min P - mamma 21 duur # min P - hoofd/hals 38 duur # min P - maag/darm 29 duur # min P - thorax 55 duur # min P - vaat 31 duur # min P - lymfevaten 24 duur # min P - hepatobiliair 20 duur # min P - milt 42 duur # min P - schildklier 28 duur # min
Verbeterpotentieel Voorbeeld 1 Op basis van data 62 minuten meer operatie tijd of minder kosten personeel 676.000 / jr 110.000 / jr Wisseltijden (2 minuten per wissel * 3 wissels * 613 dagen) 3.678 minuten (61 uur / jr) Ruimte tussen bezetting en benutting excl wissel 27 minuten * 338 dagen 9.126 minuten (152 uur / jr)
Verbeterpotentieel Voorbeeld 2 Ander ziekenhuis zowel observatie als data analyse laten ruimte zien. Aanpassen van planning conform TIPUO methodiek bleek niet mogelijk met technische infrastructuur. Samen met manager en hoofden onderzocht wat haalbaar was TIP werd voorbereidingstijd UO werd opruimtijd Planningswinst waren 90 operatiedagen die ook daadwerkelijk te realiseren waren binnen de bestaande OK capaciteit en personele bezetting. Effect: een andere cultuur in de teams, meer omzet en het gevoel van betekenis te zijn voor meer patiënten.
Andere modellen Wil je kennis nemen van andere planningsmethodieken? - www.utwente.nl/choir (Centre Healthcare Operations and Improvement Research) - www.vumc.nl: Kenniscentrum Patiëntenlogistiek - Healthcare Logistics Mark Vanhoudenhoven
Waar kan je morgen mee beginnen? Ontwikkel een cultuur waarin samen leren en presteren leuk wordt en gangbaar is Vraag om stuurinformatie met afspraken die jullie moeten behalen en waar je samen direct invloed op kunt uitoefenen
Mening hetzelfde (staan) of Gewijzigd (zitten) Het is mogelijk ondanks de huidige schaarste meer patiënten te opereren dan we nu doen
Praktische handvatten voor goede OKplanning Gert Schaaij Jurriën van Zutphen g.schaaij@p5com.eu j.vanzutphen@p5com.eu