STROOM C WORKSHOP C1 Het contract in het archief of op de managementtafel? René van den Hoven, NEVI Jellie Pijpers, Gemeente Rotterdam
Het contract als strategisch instrument Onderwerpen die aan bod komen: actualiteit rondom contractmanagement quick-scan; waar staat u zelf en wat doen de best-in-class organisaties? leren van de best-in-class; praktijkvoorbeeld gemeente Rotterdam
Trends in contractmanagement toenemende kosten- en waarde focus verzakelijking van de relatie governance toename outsourcing krapte arbeidsmarkt begripsdefinitie integratie sourcing, contractmanagement en procurement proces
Rapport ontwikkeling inkoop top 2000 (bron Gartner 2005) zichtbaarheid van inkoop 9 kostenreductie 7 spendanalyses 7- activiteitenbeheersing/planning 5 contractmanagement 4 leveranciersmanagement 3 (interne) klantgerichtheid 2
Hoeveel vragen kunt u, volmondig, met ja beantwoorden? 1. de prestaties van onze leveranciers zijn in lijn met de contractafspraken 2. het cm-beleid is afgestemd met de organisatiestrategie, -processen en governancemodel 3. ons leveranciersrelatiemanagement is gedifferentieerd in haar aanpak en diepgang 4. onze stakeholders kennen de voor hen belangrijkste service levels 5. het eigenaarschap van de contracten is bekend binnen onze organisatie 6. het is transparant wanneer contracten aflopen en wie geautoriseerd is om te tekenen 7. het contract biedt voldoende flexibiliteit naar de toekomst 8. risico inventarisatie maakt onderdeel uit van het contractmanagement 9. we hebben zicht op savings en de maverick spend uit de belangrijkste contracten 10. wij meten en sturen leveranciersrelaties ook obv relationele kenmerken
CM; Stand van zaken in Nederland 57% van de organisaties heeft een formeel CM-beleid <50% van de contracten worden actief bewaakt toegevoegde waarde van CM is meer helder bij <500 contracten <70% heeft taken, bevoegdheden, verantwoordelijkheden met betrekking tot CM toegewezen risicoanalyse ter voorbereiding van contractvorming wordt beperkt toegepast te leveren prestatie is bij een derde is niet vooraf bekend helft contracten biedt geen flexibiliteit 40 procent van de inhoud van het contract is onbekend bij de verantwoordelijke Bron: Mitopics
Het geheel is meer dan de som der delen
Rotterdam organogram Bestuurlijke en ambtelijke organisatie gemeente Rotterdam
Spendgegevens Rotterdam Verdeling naar belangrijkste inkoopsegmenten (in miljoenen euro s) fysieke infrastructuur 200 stadsreiniging 40 overig 300 energie 20 HR- 70 ICT+ telecom 70 inhuur derden 150 gebouw en onderhoud 150 sociale infrastructuur 200
2005 Nieuwe sturingsfilosofie Rotterdam van diensten naar dienstverlening van zelf doen naar samen doen (Shared Service) van kokers naar ketens van praktijk naar norm Dit leidt onder andere tot oprichting van Shared Service Centra (Facilitair, ICT, HR en Inkoop).
2006 Businesscase SSC Inkoop Conclusies: 15.000 leveranciers, 250.000 facturen per jaar grote verschillen tussen diensten in procedures, systemen, bemensing professionaliseren is sleutelbegrip; programma GRIP intensieve samenwerking IB en GW/ABZ doorlooptijd drie tot vier jaar inmiddels sinds oktober 2008 SSC Inkoop in hybride vorm Oracle-inkoopmodules operationeel voor acht diensten
Bereikte resultaten in twee jaar zorgvuldige analyse van professionaliteit per dienst volledig gereviseerde set werkprocessen bestuurlijk geaccordeerde Algemene Regeling Inkoop met dwingende concernwerking nieuw Center of Expertise (SSC Inkoop) met ook uitvoerende taken voor leveringen en diensten concernleerlijn + accreditatiesysteem incl. vorming Inkoopgemeenschap formaliseren van unit Inkoopcontrol proceseigenaren per commodity leveranciers- en contractmanagement volgende stap in proces van richten naar verrichten twaalf miljoen besparing
Inleiding casus Sociale Zaken en Werkgelegenheid richt zich op alle burgers van Rotterdam doelen: activering en verantwoordelijkheid burgers versterking sociale kwaliteit van de stad betere toekomst burgers Rotterdam Jeugd, Onderwijs en Samenleving richt zich op de talenten van Rotterdam doelen: bestrijding jeugdwerkloosheid gezonde leeromgeving integratie en emancipatie wetswijziging vroeg om samenwerking tussen Sozawe en JOS aanbesteding Taal en Participatie 1. duale trajecten gericht op maatschappelijke participatie 2. duale trajecten richting werk 3. taal voor werkenden 4. onafhankelijke taalleertoets en toets op het arbeidspotentieel
Organisatiestrategie volgens Treacy en Wiersema het beste product productleiderschap de beste totale kosten klantenpartnerschap kostenleiderschap de beste totaaloplossing
Contract LCM in relatie tot totale ontwikkeling LCM binnen Rotterdam stadium 5 vooroplopend potentiële waarde/bereikt/gerealiseerd stadium 1 erkenning mobilisatie het belang van contracten wordt erkend en is cruciaal voor de bedrijfsvoering contractmanagementprocessen niet eenduidig geen duidelijke (centrale) verantwoordelijkheid geen applicatie waarin contracten worden opgeslagen stadium 2 begrijpend procesverbetering basale procesverbetering (standaardisatie), nog geen implementatie er wordt gestart met het (centraal) opslaan van contracten in een eenvoudige applicatie inzicht in contractenbestand verantwoordelijkheid gespreid in organisatie; contractbeheer is als extra verantwoordelijkheid binnen afdelingen belegd. stadium 3 beheersend procesoptimalisatie LCM Sozawe JOS contractmanagementprocessen zijn deels geïmplementeerd inkoopcondities/ -voorwaarden worden gestandaardiseerd verantwoordelijkheid is gecentraliseerd volledig geautomatiseerd contractenbestand contractmanagementapplicatie wordt gebruikt om gegevens op te slaan, maar ondersteunt ook alerts en workflow management stadium 4 subtopper integrale benadering contractmanagementprocessen zijn volledig geïmplementeerd contractmanagementapplicatie is geïntegreerd met andere (ERP, e-sourcing) applicaties ook SLA s en verkoopcontracten worden opgenomen in de applicatie contractmanagement wordt erkend als key business issue de verantwoordelijkheden betreffende contractmanagement zijn bedrijfsbreed geregeld aanzienlijke kostenreductie en optimalisatie van opbrengsten focus op strategische waarde business contractmanagement is de linking pin tussen e-sourcing en e-procurement leveranciers en klanten hebben toegang tot het contract de prestaties op contracten worden real-time gemeten en gerapporteerd contractmanagementproces is centraal ondergebracht in service center significante reductie van kosten inspanning/investering
Vraagstelling drieluik 1. welk type leveranciersrelatie is het meest passend bij de te bereiken doelstelling (ad hoc partner) en waarom? 2. wie wordt contracteigenaar/verantwoording CM? 3. wat is nodig voor succesvol contractmanagement? (top-3) vijf groepen van maximaal acht deelnemers (tot veertig deelnemers) één flip-overvel per vraag!
1. Relatietype passend bij doelstelling Algemene uitkomst is; Partnership Waarom: Focus is lange termijn Continue ontwikkeling borgen Unieke dienstverlening Maatwerk (samen ontwikkelen gedurende looptijd contract) Inspelen op de politiek Samenwerken Leverancier heeft directe invloed op burger Gezamenlijke verantwoording voor prestaties
2. contracteigenaar/verantwoording Beide diensten in samenspraak met inkoop Budgethouder Veel discussie geen eenduidig beeld
3. Kritische succesfactoren contractmanagement Helder taken, bevoegdheden, verantwoordelijkheden Kpi s inclusief rapportage Borging Meten participatiegraad Heldere communicatie Contractbeheerssysteem ondersteunend Training& opleiding Stakeholdermangement
Oplossingsrichting Rand Voorwaarden Randvoorwaardelijke keuzes aan SG voorleggen + Bekend Vaststellen onbekende kaders uitgangspuntennotie ter besluitvorming bij management Kaders Experts IB kaders Strategie Aanbesteding Opzetten van 8 expertise workshops Uitkomstennotitie ter besluitvorming volgens besluitvormings piramide Bestek op basis van strategienotitie
Marktconsultatie administratieve processen minimaliseren niet alle risico s bij de opdrachtnemer beleggen serieus werken aan een gelijkwaardige relatie klant centraal, niet het systeem vaste contactpersonen en regulier overleg samenwerken fouten worden gemaakt gezamenlijke oplossingen en imagoverbetering uitgaan van de expertise van de aanbieders openstaan voor innovatieve instrumenten continuïteit bieden - meerjarig contract
Kwalificatiemodel belang voor eigen organisatie routine hefboom bottleneck - strategisch volledig control hoog - vertrouwen laag levertijden, kwaliteit van product, vaak overleg, rapportages met als doel: levering zekerstellen ad hoc control hoog - vertrouwen laag prijs, goede administratie en facturatie, aantal klachten, alleen bij noodzaak overleg, automatisering met als doel: zo min mogelijk effort partnership control laag - vertrouwen hoog ontwikkelen van nieuwe producten/ diensten, kostenmanagement, intensieve relatie met als doel: gezamenlijke ontwikkeling beperkt control laag - vertrouwen hoog prijs, automatisering, leverancier sturen op vereenvoudigen proces en goedkoper werken, noodzakelijk voortgangoverleg met als doel: efficiënter werken belang voor de leverancier verwaarloosbaar - exploiteerbaar - ontwikkel - kern
Partnership uitgangspunten langdurige en intensieve relatie beide kanten veel energie op goede implementatie control laag - vertrouwen hoog control: wat wettelijk noodzakelijk is resultaat: zoals vastgelegd in productenboek gezamenlijk inzetten op werving ontwikkelen van nieuwe producten kostenmanagement TCO bonusconstructies in plaats van malusconstructies
Verantwoordelijk contracteigenaar Gedegen communicatiestructuur operationeel niveau operationeel managementniveau tactisch niveau strategisch niveau Programmaleider uitvoering contract directeur Sozawe! JOS en Sozawe vaste leveranciersmanagers (4-1)
Succesfactoren binnen Rotterdam marktconsultatie strategieontwikkeling inclusief leveranciers- en contractmanagement verandermanagement vaste communicatiestructuur - onderscheid implementatie en uitvoer! SLA s
Succesvol CLM vraagt om samenwerking op alle niveaus!
Bedankt voor uw aandacht!