PROJECTIE STRATEGIC ALIGNMENT VAN PROJECTEN Projectportfoliomanagement = Business Development 2.0 A u t e u r : D e n n i s v a n d e r S p o e l ( d e n n i s @ a d e s i n f o. n l ), b u s i n e s s d e v e l o p m e n t s p e c i a l i s t b i j A D E S M a n a g e m e n t s t r a t e g i e ë n Business development is traditioneel het gebied van strategie, sales en marketing. Het ontwikkelen van een onderneming geschiedt altijd intergraal, multidisciplinair en projectmatig. De projecten gericht op het verbeteren van de concurrentiekracht van de onderneming dienen altijd in lijn te zijn met de bedrijfsstrategie. Business development gaat dus vooral over strategic alignment van projecten en heet tegenwoordig dan ook vaak projectportfoliomanagement (PPM). Het koppelen van projecten aan strategische doelstellingen krijgt echter nog maar weinig aandacht. Voor een gemiddelde salesmanager is business development nog steeds synoniem met het verwerven van nieuwe klanten. De gemiddelde marketeer verstaat onder business development maar al te vaak het intensiveren van reclame-inspanningen gericht op bestaande doelgroepen voor bestaande producten of diensten, eventueel in nieuwe regio s. De term is in het verleden veel misbruikt voor dit soort incidentele sales- en marketingcampagnes. Business development in de pure vorm is echter: Het weloverwogen verbeteren van de concurrentiekracht van de onderneming met een groter bedrijfsrendement tot gevolg. Daar horen strategische plannen bij, evenals projecten om deze plannen uit te voeren. Strategieën en projecten kunnen een offensief of defensief karakter hebben. PROJECTEN Een offensief project is gericht op een zwakke plek bij de concurrentie met behulp van business intelligence. Daarom is het jammer dat business intelligence vaak uitsluitend als defensief instrument wordt gebruikt. Meestal in de vorm van balanced scorecards en datawarehouses die vooral worden gevoed door interne informatie. Alhoewel externe informatie over de markt en de concurrentie veel moeilijker te vergaren en te verwerken is, zit hier nu juist de meerwaarde van business intelligence. Het is bij uitstek geschikt als offensief instrument. Een defensief project versterkt de zwakke plekken in de eigen organisatie en de waardeketen met behulp van customer relationship management (CRM). CRM dient dan ook vooral te worden gebruikt om de dialoog met de doelgroep aan te gaan en zo te vernemen wat men aan de eigen organisatie, de waardeketen en het aanbod dient te verbeteren. Helaas wordt CRM door onervaren managers vaak gezien als een offensief instrument waarmee nieuwe klanten kunnen worden veroverd. Zowel CRM als business intelligence lijden bovendien aan een overoriëntatie op ICT. STRATEGIE Offensieve strategieën en de daaruit voortvloeiende projecten zijn bij voorkeur indirect. Dat betekent dat ervoor wordt gekozen om de concurrent niet rechtstreeks aan te vallen. Een frontaanval resulteert over het algemeen in een prijzenoorlog of men slaat elkaar en de consument langdurig om de oren met zinloze reclamecampagnes. Beter is: - een flankaanval (zoeken naar en bezetten van een verwaarloosd aangrenzend marktsegment), - kolonialiseren (een nieuwe markt creëren), - concentreren op logistieke verbindingen (powerplay jegens kleinere partners in de waardeketen van grondstof tot consument) - communicatielijnen (sleutelfiguren in de managementstructuur) van de concurrent verstoren. Een goed geplande en uitgevoerde indirecte offensieve strategie heeft altijd succes. Een directe offensieve strategie is vrijwel altijd, en met aanzienlijk minder moeite, door uw concurrent te pareren middels een defensieve strategie. Figuur 1. Project Balanced Scorecard. 17
FLEXIBILITEIT Een goed strategisch plan is bovendien tactisch flexibel, houdt rekening met sterke en zwakke punten, kansen, risico s en frictie (onvoorziene kansen en bedreigingen). Het is niet complex (dus makkelijk uitvoerbaar) en brengt uw eigen flanken, logistieke verbindingen en communicatielijnen nooit in gevaar. Bij flexibiliteit moet u denken aan scenarioplanning en auftragstactik. U ontwikkelt ten minste drie scenario s waarbij, in tegenstelling tot de gangbare praktijk, het pessimistische scenario de belangrijkste is. Dit moet goed worden uitgewerkt om bij tegenslag de verliezen zo veel mogelijk te beperken en de concurrentie geen kans te geven om gebruik te maken van het ontstane momentum. De twee andere geadviseerde scenario s zijn het optimistische scenario en het meest waarschijnlijke scenario. Deze scenario s zijn ook belangrijk in die zin dat ze zorg moeten dragen voor een maximale (strategische en politieke) benutting van een overwinning. Auftragstactik wil zeggen dat leidinggevenden op elk niveau de bevoegdheid hebben om, binnen vastgestelde maar ruim bemeten toleranties, zelfstandig te improviseren om op fricties te reageren. Hun opleiding, kennis van de scenario s en aanvullende instructies waarborgen dat deze verantwoordelijkheid kan worden gedragen. Strategie Succesvolle strategie is de kunst en de kunde de beschikbare krachten gebundeld in stelling te brengen en deze vervolgens tot actie te laten overgaan op dat punt waar de vijand niet alleen zwakker is, maar waar bovendien de mogelijkheid bestaat deze een belangrijk verlies toe te brengen, zonder de bereikte posities in de waagschaal te stellen. Robert Ogilvie, vrij naar Luitenant-generaal Antoine Henri Jomini, 1789-1869 Dennis van der Spoel, business development specialist bij ADES Managementstrategieën. STRATEGISCHE FOCUS Bij de uitvoering van uw strategie dient u een stakeholderbenadering te kiezen en u te richten op uw concurrenten. Het beste is wanneer business developmentprojecten voortvloeien uit een nieuwe unieke positionering (lees: Porter, Prahalad, Tregoe & Zimmermann en Treacy & Wiersema) en een maatschappelijke (dus inspirerende) rolopvatting (lees onder meer Collins & Porras, De Geus, Robbins, Semler en Gratton). Maar nooit dienen ze uitsluitend te zijn gericht op de consument of zakelijk gebruiker. Dit is een door marketeers en strategen veel gemaakte fout. Het doel van het marketingproces is om terrein (in het hart en brein van uw potentiële klant) te veroveren op uw concurrenten. Dat kan alleen met behulp van gedegen onderzoek en analyse en projecten die in lijn zijn met de bedrijfsstrategie. Business development gaat dus vooral over strategic alignment van projecten en heet tegenwoordig dan ook vaak project portfolio management (PPM). Het spreekt voor zich dat offensieve projecten binnen het projectenportfolio voorrang krijgen op defensieve projecten, omdat tijd, in de vorm van timing en time-to-market, bij offensieve projecten cruciaal is. Succesvolle strategie is het vermogen de mensen en middelen van de onderneming collectief te laten samenwerken en deze vervolgens doelgericht en doelmatig tot actie te laten overgaan op dat punt, waar de concurrentie niet alleen zwakker is, maar waar bovendien de mogelijkheid bestaat langdurig concurrentievoordeel te behalen. Dennis van der Spoel, vrij naar Robert Ogilvie, met dank aan Hermann Simon en Michael Porter SLAAGKANS PROJECTEN We mogen bijna dagelijks in kranten, vakbladen en tijdschriften lezen dat de slaagkans van projecten laag is. De berichtgeving over de definitie van projectsucces en de bijbehorende slagingspercentages varieert nog al sterk. Maar de boodschap is duidelijk. Slechts in een uitzonderlijk geval wordt het gewenste effect gerealiseerd en de business case gehaald binnen de oorspronkelijke projecttoleranties. De gekozen doelen mogen de beschikbare mensen en middelen nooit overstijgen." Prins Maurits van Nassau (1567-1625) Belangrijke oorzaken zijn: - Besluitvorming over projecten wordt vaak op het verkeerde niveau en op basis van ondeugdelijke informatie genomen en is te afhankelijk van persoonlijke agenda s. 18
- Te veel simultaan lopende projecten en geen eenduidig overzicht van lopende projecten. - Onzekerheid in het project(voorstel) over de risico s en de strategische en financiële waarde voor de organisatie en dus onzekerheid over het effect op de concurrentiepositie. - Te weinig synergie tussen projecten onderling, waardoor een onevenwichtig en onsamenhangend portfolio ontstaat. - Ontspoorde projecten modderen te lang door, er worden nauwelijks projecten gestopt. - Conflicten over schaarse specialisten en middelen, waarbij prioritering tussen projecten onderling wordt bepaald door het recht van de sterkste. - Er zijn geen eenduidige criteria om projecten te beoordelen en te classificeren. - Er wordt niet of nauwelijks geleerd van projectsuccessen of -mislukkingen. - Er is onduidelijkheid over aansluiting van lopende projecten bij technische, commerciële en maatschappelijke ontwikkelingen. - Binnen de projectorganisatie zijn vaak personeelswisselingen en onduidelijke rolverdelingen. - Er is geen gemeenschappelijke en eenduidige methodiek en vaktaal waardoor communicatie over verwachting onmogelijk wordt. - Vooral de opdrachtgever (maar vaak ook de opdrachtnemer) ontbeert enkele cruciale competenties. PROJECT EXCELLENCE & MATURITY Er is momenteel vooral veel interesse in het verhogen van het volwassenheidsniveau met betrekking tot projecten programmamanagement door middel van professionalisering en certificering (PRINCE2, IPMA, OPM3 en MSP). Het koppelen van projecten aan strategische doelstellingen krijgt vooralsnog aanzienlijk minder belangstelling. Maar effectiviteit (de goede projecten doen) is minstens zo belangrijk als efficiëntie (de projecten goed doen). Gelukkig is er ook op het gebied van projectportfoliomanagement al wel wat beweging waar te nemen. Omdat ontwikkelingen elkaar steeds sneller opvolgen, is er een constante stroom van initiatieven voor business developmentprojecten. Alhoewel projectteams zelf tijdelijk zijn, krijgt de organisatie rond projecten daarom een steeds permanenter karakter, los van de bestaande lijnorganisatie. Dit wordt vaak een Project Management Office (PMO) genoemd, maar had ook business development office kunnen heten. Een Project Management Office wordt vaak opgezet om de projectresultaten te verbeteren. Omdat iedereen een Project Portfolio Management Projectportfoliomanagement is het vermogen om alle lopende unieke opgaven en nieuwe investeringsplannen die voortvloeien uit het totaal van businessplannen die zijn afgeleid van de meest recente bedrijfsstrategie binnen een organisatie doelgericht te selecteren, prioriteren en faciliteren. Dennis van der Spoel De rol van de Project Portfolio Manager, Chief Project Officer (CPO) of de Project Portfolio Board is het bepalen en besturen van een samenhangende en gebalanceerde projectmix die in lijn is met de strategische doelstellingen en het maximale rendement uit de beschikbare mensen en middelen haalt. Een proces-, project- of programmamanager heeft vervolgens de taak om die mensen en middelen zo doelmatig mogelijk in te zetten om de geplande doelstellingen en/of effecten te realiseren. ander perspectief heeft om resultaten te beoordelen, kan de PMO er voor iedereen anders uitzien. Een goede positionering van een PMO komt voort uit de volgende mogelijke verantwoordelijkheden: - Project- en programmamanagers assisteren bij het opstellen van de business case, de planning en andere managementdocumenten; - Faciliteren van project excellence, project portfolio governance en project portfolio management; - Ontwikkelen en onderhouden van een management cockpit, procesbeschrijvingen en werkinstructies voor de projectorganisatie; - Bewaken en rapporteren van voortgang conform de planning & controlcyclus; - Professionaliseren van de projectorganisatie (training, coaching, mentoring); - Beschikbaar stellen van projectmanagementtools; - Fungeren als helpdesk voor project- en programmamanagers; - Evangeliseren, bewaken en onderhouden van een standaard projectmanagementmethodiek; - Organiseren van configuratiemanagement, project assurance, change control, quality reviews, risc management en project support (denk aan functiescheiding); - Het ondernemen van correctieve acties, bestrijden van organisatorische beperkingen en termineren van ontspoorde projecten; - Archiveren en lessen trekken (het geheugen van de lerende projectorganisatie); 19
- Ondersteunen van de lijnorganisatie bij de adoptie van deliverables; - Projectcommunicatie namens de projectorganisatie. De lijnactiviteiten financieren de permanente projectenorganisatie, die op haar beurt weer zorg draagt voor een steeds groeiend rendement op lijnactiviteiten en langdurig concurrentievoordeel. Het is daarom verbazingwekkend dat de meeste managers van projectenportfolio s en project management offices een achtergrond hebben in de ICT. Er zijn weinig marketingstrategen te bekennen. Wellicht komt het door de onvolwassenheid van het vakgebied, maar veel projecten krijgen onterecht het ICT-stempel. ICT-projecten bestaan volgens de projectenportfoliofilosofie helemaal niet, net zo min als er marketing-, finance-, HRD- of pindakaasprojecten bestaan. Er bestaan alleen business developmentprojecten, compliance projecten en maatschappelijke projecten. En er is altijd een business case. Althans, die hoort er te zijn. ICT is een middel, hoe belangrijk ook, en geen doel op zich. GENEREREN Het genereren van projectinitiatieven gebeurt vaak op twee manieren. Allereerst is men gewend om op het moment dat de budgetten voor het komende jaar ingediend moeten worden, na te denken over de projectenkalender. Dat gebeurt vaak decentraal door alle budgethouders afzonderlijk. In de tweede plaats gebeuren er gedurende het lopende kalenderjaar altijd zaken die de eerder gestelde prioriteiten doen wijzigen. Zo worden er op ad-hoc-basis nieuwe projectinitiatieven ontwikkeld die recht doen aan de actuele lokale situatie. Daarom zijn in de praktijk veel projecten vooral bedoeld om lokale optima na te streven. Toch is het niet verkeerd om ook op deze wijze ideeën te genereren. Het kan best zijn dat in een aantal gevallen een lokaal optimum hand in hand gaat met overkoepelende strategische doelstellingen. Zolang het maar bij genereren van ideeën blijft en de investeringsbeslissing zelf door een daartoe benoemde commissie wordt genomen. Naast deze decentrale initiatieven moeten vooral centrale initiatieven moeten worden ontwikkeld. Tijdens de strategische dialoog en het marketingproces wordt onder meer een concurrentieanalyse uitgevoerd en worden de producten (en diensten) gepositioneerd. Vervolgens wordt per product(groep) een SWOT-analyse van de organisatie in relatie tot de totale waardeketen (van grondstof tot de consument) en concurrentie gemaakt. De strenghts en opportunities leiden tot offensieve programma-initiatieven. De weaknesses en threats leiden tot defensieve programma-initiatieven. Elk van die programma-initiatieven leidt over het algemeen tot diverse projectinitiatieven. Binnen projecten moet naast sturingsvariabelen, zoals tijd, geld, kwaliteit, scope en risico, rekening worden gehouden met auftragstactik en frictie. Binnen een methodiek als Prince2 wordt dit geïnstitutionaliseerd middels toleranties, die dan overigens wel voldoende ruim bemeten dienen te zijn, en een business case die bekend is bij elke stakeholder, ook op uitvoerend niveau. Soorten projecten Als we een indeling maken naar drijfveren kunnen we drie soorten projecten onderscheiden: 1. business developmentprojecten 2. compliance projecten 3. maatschappelijke projecten Business developmentprojecten versterken de concurrentiepositie, verstevigen het economisch bestaansrecht en zijn in lijn met de missie van de organisatie. Het maakt niet uit of de organisatie een profit of not-for-profit oogmerk heeft. De business case is gestoeld op strategisch alignment en rendement op schaarse middelen. Compliance projecten zijn projecten die uitsluitend worden uitgevoerd om tegemoet te komen aan weten regelgeving zonder dat er een bijdrage wordt geleverd aan realisatie van de missie van de organisatie. De business case bestaat uit het mogen doorzetten van de bedrijfsvoering en het zekerstellen van het juridisch bestaansrecht. Maatschappelijke projecten worden uitgevoerd uit gemeenschapszin. De business case bestaat uit emotionele overwegingen, overtuigingen van politieke, culturele of religieuze aard en/of goodwill. De organisatie streeft met het project naar het volbrengen van haar missie, waarmee haar bestaansrecht eindigt. Aangezien ook maatschappelijk betrokken organisaties steeds vaker continuïteit nastreven en het bestaansrecht juist aan hun projecten ontlenen, worden zuivere maatschappelijke projecten steeds schaarser. Ook al omdat goodwill en maatschappelijke betrokkenheid door bedrijven en de not-forprofit-organisaties steeds vaker als business developmentinstrument wordt ingezet. Ik constateer daarom steeds vaker convergentie tussen maatschappelijke initiatieven en business developmentprojecten. 21
SELECTEREN EN PRIORITEREN Elk projectinitiatief moet door een daartoe ingestelde commissie objectief worden beoordeeld. De commissie kan bepalen dat het idee een haalbaarheidsonderzoek en/of een business case rechtvaardigt, anders verdwijnt het initiatief in de prullenbak. De commissie zal vooral moeten beoordelen aan welke strategische doelstellingen een initiatief tegemoet komt en in welke mate. Daarom is het van belang dat strategische doelstellingen aan iedereen in de organisatie worden gecommuniceerd. Dan kan de opsteller van een idee rekening houden met deze doelstellingen. Bij het vervaardigen van de business case moet vervolgens vooral aandacht worden besteed aan de criteria die bij de selectie en prioriteitsstelling van belang zijn. Ieder bedrijf is anders, dus een vaste set criteria - met uitzondering van doorlooptijd, manuren, kosten, opbrengsten en risico s - is hier niet te geven. Handige uitgangspunten voor projecten met een sterke ICT-component vindt u bijvoorbeeld in het strategic alignment model van Henderson en Venkatraman en de information-economics-methode van Parker, Benson en Trainor. Maar u kunt ook de van Kaplan en Norton afgekeken project balanced scorecard gebruiken. Financieel gedreven projecten kunt u het beste beoordelen met (advertenties) Professional Services Automation Professional Services Automation (PSA) is een totaaloplossing van geïntegreerde of gekoppelde softwaretoepassingen die alle processen in het waardenetwerk van een projectmatig werkende organisatie ondersteunt. De focus ligt op het doelgerichter en doelmatiger laten (samen)werken van medewerkers, het delen van kennis en het reduceren van administratieve lasten. Het resultaat is betrouwbare beleid- en stuurinformatie en een effectievere en efficiëntere planning en control. Dennis van der Spoel behulp van de efficient frontier uit de moderne portfolio theorie (MPT) of een risk/reward -beldiagram. Vindt u een multicriteriaberekening te ingewikkeld of vertrouwt u liever op groepsintuïtie, dan kunt u het analytical hierarchy process (AHP) of een afgeleide daarvan gebruiken. Informatie over deze methoden vindt u tegenwoordig ruimschoots op het internet en in managementliteratuur. De business cases van nieuwe initiatieven en de bijgestelde business cases van lopende projecten worden periodiek en in een vaste ritmiek door de gekozen analysetool van een (nieuwe) prioriteitsscore voorzien. Op basis van deze prioritering worden mensen en middelen voor de komende periodiek aan projecten toegekend. Daarom is het belangrijk dat de fasering van alle projecten wordt gesynchroniseerd met deze besluitvormingsperiodieken. De basis hiervoor wordt gevormd door de Stage-Gate -methode en de Heartbeat -methodiek. Projecten met een te lage prioriteit krijgen geen resources toegewezen en worden (tijdelijk) gestopt. PROFESSIONAL SERVICES AUTOMATION Natuurlijk houdt u uw projectportfoliomanagementproces in het begin eenvoudig en overzichtelijk. Maar naarmate de tijd vordert, zult u de behoefte krijgen aan technische hulpmiddelen om de complexiteit de baas te blijven. Er bestaat een typologie van softwareoplossingen voor dit specifieke vakgebied. In 1998 introduceerde analist David Hofferberth de term professional services automation (PSA). Sindsdien is er veel gebeurd. Tegenwoordig zijn er meer dan honderd leveranciers van dit soort systemen, die hun producten onder verschillende acroniemen op de markt brengen. Naast PSA en PPM zijn de afkortingen EPM en ESM het populairst. Overzichten van aanbieders vindt u onder meer op http://psa.startpagina.nl en http://projectportfoliomanagement.startpagina.nl. Veel succes met het developen van uw organisatie.