Kwaliteitszorg als instrument voor organisatieontwikkeling. Inleiding: Voordelen van kwaliteitszorg ontwikkeling.

Transcriptie

1 Kwaliteitszorg als instrument voor organisatieontwikkeling. Drs Ria Kauffman (artikel gepubliceerd in Active learning in teacher education, Universitatsverlag Rudolf Trauner, ISBN , januari 2001) Inleiding: Kwaliteitszorg ook wel genoemd kwaliteitsmanagement, is een managementinstrument met behulp waarvan het verbeteren, implementeren en borgen van de zorg voor kwaliteit in een organisatie wordt gerealiseerd. Aandacht en zorg voor kwaliteit zijn van alle tijden. De wijze waarop dit gebeurt verandert echter door de tijd. Ooit waren de gilden de bewakers van kwaliteit en droegen zorg voor het leren van het vak en een bekwame beroepsuitoefening. De eenvoud en overzichtelijkheid van dat systeem bestaan niet meer. In deze tijd dragen beroepsopleidingen zorg voor vakbekwaamheid; instellingen en organisaties bieden een werkplek; inspecties en overheden zorgen voor regels en toezicht; de klanten verwachten kwaliteit en zijn mondig genoeg om hun ontevredenheid te uiten en kwaliteit te eisen. Binnen de organisaties scoren plezier in het werk en jezelf kunnen ontwikkelen hoog bij alle medewerkers. Ook medewerkers stellen eisen aan de kwaliteit van hun eigen werkomgeving en de wijze waarop ze daar zelf bij betrokken kunnen zijn. De individuele beroepsbeoefenaar en vakmensen en de organisaties waarin zij werkzaam zijn moeten aan een aantal performance eisen voldoen. Dit zijn eisen aan efficiëntie, effectiviteit, kwaliteit, flexibiliteit, innovatie en tegenwoordig ook de eis voor kennismanagement. Ze moeten het goede doen, het goede goed doen, dit kunnen aantonen en verantwoorden en zorg dragen voor voortdurend verbeteren en veranderen. Dit vraagt om strategisch beleid, kwaliteitsbeleid en kwaliteitssystemen. Het vraagt om bekwame managers die het instrument kwaliteitszorg kunnen hanteren en om vakmensen die naast hun vakbekwaamheid beschikken over vaardigheden waarmee ze zelf, in en met een team en als werknemer in een organisatie een bijdrage kunnen leveren aan de ontwikkeling van kwaliteit en kwaliteitszorg. Voordelen van kwaliteitszorg ontwikkeling. Kennis en inzicht in kwaliteitszorg en kwaliteitszorgontwikkeling in de organisatie zijn om een aantal redenen belangrijk. Organisaties functioneren niet meer in een stabiele omgeving. Die dynamische, steeds internationaler wordende omgeving, stelt andere en nieuwe eisen. Kwaliteit leveren in een goede prijs- kwaliteit verhouding binnen de tijd die daarvoor is afgesproken en met een ecologisch gebruik van middelen, staan daarbij centraal. De snellere doorlooptijd van producten en productiemiddelen en het belang van kennis hierbij maakt een actieve betrokkenheid en verantwoordelijkheid van iedereen bij proces en resultaat van de organisatie noodzakelijk. Om een innovatieve en lerende organisatie te kunnen zijn is het noodzakelijk dat medewerkers zich prettig voelen en verbonden zijn met de organisatie. Zij verwachten dat hun persoonlijke ontwikkelingsdoelen sporen met de doelen van de organisatie. Zoniet, is dat een reden voor vertrek of passief verzet intern.

2 De rolverdeling tussen mannen en vrouwen is ingrijpend veranderd waardoor een nieuwe balans tussen werk en privé nodig en mogelijk is. Al deze verwachtingen en ontwikkelingen vragen om een dynamisering en vitalisering van de organisatie. Dat kan niet in een keer. Mensen vormen de organisatie, of dat nu een bureaucratische hiërarchie of een netwerkend new-economy bedrijf is. De manier waarop de organisatie is ingericht en functioneert heeft invloed op het denken van mensen over de organisatie, het werk en de eigen positie daarin. Mensen ontwikkelen geen vaardigheden en bekwaamheden als de situatie daar niet om vraagt. Bekwaamheden ontwikkel je als er noodzaak voor is, als er uitdaging is en de mogelijkheid om te leren en te blijven toepassen. Kwaliteitszorgontwikkeling biedt een duidelijk en inspirerend kader voor organisatieontwikkeling. Ingezet voor organisatieontwikkeling gaat kwaliteitszorg verder dan certificatie (ISO etc). Het ontwikkelmodel dat door het Instituut voor Nederlandse Kwaliteit wordt gebruikt voor evaluatie en zelfevaluatie kan worden uitgewerkt en benut als denkkader voor organisatieontwikkeling. Kwaliteitszorg: een ontwikkelingsmodel. In de ontwikkeling van organisaties die werken met kwaliteitszorg zijn tendensen waar te nemen. Deze tendensen zijn als fasen opgenomen in het INK (Instituut Nederlandse Kwaliteit) model. Het INK model is gebaseerd op het model van het EFQM (European Foundation for Quality Management). In het INK model worden een aantal voor kwaliteitszorg relevante gebieden in en buiten de organisatie onderscheiden. Deze gebieden zijn: Leiderschap Organisatie en beleid Processen Waardering door medewerkers Eindresultaten Personeels beleid Waardering door klanten Middelen beleid Waardering door de maatschappij Voorwaarden/condities Proces Resultaten De (werk)processen staan centraal in het model. Links ervan staan de (organisatorische) condities en rechts ervan de resultaten die een gevolg zijn van de kwaliteit van de output van de processen. Door middel van kwaliteitszorg komen cyclische informatieprocessen, feedback loops, tot stand tussen de gebieden. De informatie uit deze processen vormt de input voor acties tot verbetering en verandering. Het INK heeft het model uitgewerkt tot een instrument waarmee een organisatie een self assessment kan uitvoeren. Een meting waarmee de mate van kwaliteitsontwikkeling in de organisatie in beeld wordt gebracht en aanknopingspunten voor verbetering zichtbaar worden. De mate van kwaliteitsontwikkeling wordt onderscheiden in vijf fasen. 1) Activiteiten georiënteerd: de organisatie richt zich met name op het aanbod en het goed uitvoeren van de gestelde taak. De stijl is reactief. Pas als er echt een probleem is ontstaan wordt het aangepakt. Meestal door nieuwe regelgeving.

3 2) Proces georiënteerd: de aandacht gaat nu ook naar het voortbrengingsproces. Hierdoor komt de onderlinge afhankelijkheid van medewerkers en afdelingen in beeld. Door het verbeteren en beheersen van processen komt intern kwaliteitsverbetering tot stand. 3) Systeem georiënteerd: in deze fase heeft integratie plaats. De totale organisatie en haar positie in de omgeving (markt) krijgt aandacht. De feedback loops tussen alle genoemde gebieden zijn tot stand gekomen en leveren een systematische input van informatie op alle niveaus van de organisatie. 4) Keten georiënteerd: kwalitatieve verbetering van de samenwerking met partners die relevant zijn voor het functioneren van de eigen organisatie. Er wordt gestreefd naar het beter benutten van elkaars sterke kanten ter verbetering van de kwaliteit van de totale keten. 5) Total Quality Management: een organisatie met een sterke oriëntatie op maatschappelijke waarden, verandering en kennis. Een verdere operationalisering van deze fasen geeft inzicht in de organisatiekenmerken, de belangrijkste taken en uitdagingen voor de organisatie en de vaardigheden/ competenties die medewerkers in de organisatie nodig hebben om een bijdrage aan de verdere ontwikkeling te kunnen leveren. Hiermee ontstaat een denkkader met behulp waarvan een globale inschatting van de stand van zaken in de organisatie gemaakt kan worden en aanknopingspunten voor verdere actie zichtbaar worden. Kernpunten in die acties zijn enerzijds organisatieveranderingen waardoor een nieuwe, meer uitdagende, werkomgeving ontstaat en anderzijds acties die gericht zijn op leren en ontwikkeling van individuele medewerkers en teams. De typering van de organisatie conform de vijf fases is een theoretische. In organisaties zijn altijd elementen van verschillende fases te herkennen. In trainingen herkennen managers bijna altijd hun eigen organisatie in een van de typeringen. De uitgewerkte essentie sluit goed aan bij de ervaren praktijk en heeft daarmee waarde als diagnose en als richtinggevend denkkader voor verdere ontwikkeling. Fase 1: Activiteiten georiënteerd De activiteiten georiënteerde organisatie wordt gekenmerkt door een hiërarchische en functionele structuur. De inhoud van taken en functies staat op elke laag en voor alle afdelingen en functionarissen vast. In de organisatie zijn topdown organisatieprocessen dominant. Het management stuurt met name op financiële gegevens die operationeel vertaald worden in planningen en toedeling van uren en taken. Kostenbesparing is een belangrijk doel. Aan de basis bestaat ervaringskennis die afhankelijk van de individuele relaties tot collegiaal gedeelde kennis kan leiden. Doorgaans echter blijft deze kennis impliciete kennis van individuele medewerkers. Je doet je eigen werk en dat doe je zo goed mogelijk. Zicht op het geheel is onvolledig of is er soms zelf niet. De ervaringen uit het werk en ervaringen met de klant worden daarom ook minimaal tot niet benut voor de ontwikkeling van beleidsprocessen. Dit alles draagt bij aan een wij-zij cultuur; een fragmentatie tussen hiërarchische lagen, afdelingen en individuele professionals. Top en basis blijken onvoldoende geïnformeerd over de betekenis van de activiteiten van de ander en beoordelen die activiteiten vanuit het eigen perspectief. Het risico voor een negatief en vertekend oordeel is groot. Dit werkt gemopper en wandelgangencircuits in de hand. De reactie op fouten is reactief en oplossingsgericht. Alleen als er klachten komen wordt er actie ondernomen. Vaak in de vorm van aanspreken of bestraffen van de verantwoordelijke medewerker en het opstellen van nieuwe regels. Het verzwijgen van fouten en het alleen maar naar buiten brengen van goed nieuws wordt hierdoor gestimuleerd. Feedback wordt eerder ervaren als afwijzend dan als opbouwend en ondersteunend. De aandacht is sterk intern en vakgericht.

4 Het middenmanagement zit klem tussen top en basis en maakt individueel een keuze voor loyaliteit met de top of met de werkvloer. Dit leidt tot spanning en negatieve werkstress op deze laag. Deskundigheidsbevordering is vakgericht en weinig gestructureerd. Terugkoppeling van het geleerde naar andere belanghebbenden in de organisatie heeft incidenteel plaats met het risico dat het als een ritueel wordt ervaren. Het effect is laag. De organisatie heeft weinig leer- en veranderingsvermogen. Vaak is externe druk nodig om de organisatie in beweging te krijgen. Initiatieven intern worden makkelijk overruled. Er is een lange adem en het zorgvuldig opbouwen van draagvlak op alle niveaus nodig om intern de zaak in beweging te krijgen. Motto: Doe je werk goed en maak geen fouten. Zoals we het altijd gedaan hebben, is het goed genoeg. Fase 2: Proces georiënteerd De eerste stap naar kwaliteitsverbetering is het bewustzijn dat er bij elk eindresultaat een voortbrengingsproces hoort. Aandacht voor processen leidt tot het inzicht dat de kwaliteit van dit proces de kwaliteit van het eindresultaat en de prijs bepaalt. Bij elk proces zijn meerdere afdelingen en organisatielagen betrokken. De wederzijdse afhankelijkheid tussen mensen, afdelingen en organisatielagen komt in beeld en de behoefte om de schotten tussen functies, afdelingen en lagen flexibeler en transparanter te maken. De hiërarchie wordt versoepeld en bottum up informatie wordt gestimuleerd. Medewerkers worden niet langer gezien als een kostenpost maar als een belangrijke bron van kennis, informatie en inzet. Het accent verschuift van denken in functies en taken naar denken in verantwoordelijkheid voor de uiteindelijke kwaliteit van processen en resultaten en van denken in individuen naar denken in teams. Dit betekent dat naast doe-kracht ; het realiseren van output, denkkracht ; terugkijken en vooruitkijken naar processen, van belang is. Kwaliteitsverbetering is in deze fase procesverbetering. Processen worden in kaart gebracht en getoetst op efficiëntie, effectiviteit en kwaliteit in relatie tot het resultaat. In deze fase mogen fouten. Moeten zelfs! Een fout is een cadeautje is een uitspraak die deze belangrijke cultuuromslag moet helpen maken. In een slecht functionerend systeem kan ook een goede professional geen kwaliteit leveren. Daarom worden nu fouten in systemen en processen opgespoord. In plaats van fouten te negeren of willekeurig toe te schrijven aan het functioneren van medewerkers worden nu oorzaken van fouten in de werkprocessen en systemen opgespoord en wordt zichtbare procesverbetering en verbetering van kwaliteit en performance gerealiseerd. Dit geeft een stimulans aan leerprocessen in de organisatie. Ervaringskennis wordt beter benut en verrijkt. In deze fase is de focus voor kwaliteitsverbetering met name intern gericht. Bedrijfsprocessen worden op orde gebracht. Er ontstaat een actieve wisselwerking tussen afdelingen, diensten en organisatielagen. Tussen de in het INK model genoemde organisatiegebieden (condities) en de processen ontstaan belangrijke feedback loops. De werkomgeving wordt krachtiger en biedt meer stimulans en uitdaging voor medewerkers. Het management heeft tot taak het kwaliteitsproces te sturen, te ondersteunen en te faciliteren. Voorwaarde is dat iedereen in de organisatie actief betrokken is bij kwaliteitsverbetering en meer verantwoordelijkheden en bevoegdheden krijgt mbt het eigen werk en het werk van het team. Het middenmanagement trekt de kar en wordt, ipv kop van jut, een belangrijke verbindingsofficier tussen afdelingen en lagen. Een belangrijke competentie die in deze fase ontwikkeld kan en moet worden is het vermogen tot probleemdiagnose en -oplossing. Het kunnen opsporen van belangrijke oorzaken en bronnen van fouten en het kunnen bedenken van praktische oplossingen die tot blijvende verbetering leiden. Kennis van statistische methoden en kwaliteitsmethodieken is hierbij ondersteunend. De deskundigheidsbevordering is gericht op het toerusten en trainen van individuele medewerkers en teams voor deze nieuwe taken in de organisatie en op het kunnen benutten

5 van ervaringsdeskundigheid van medewerkers ten behoeve van verbetering van processen. Reflectievaardigheden (denkkracht) zijn hierbij onontbeerlijk. Het leiderschap in de organisatie dient hierbij ondersteunend en ontwikkelingsgericht te zijn. Situationeel leidinggeven, een op de taak en situatie toegesneden flexibele stijl, wordt (verder) ontwikkeld. Motto: Fouten zijn een belangrijke informatiebron! Daardoor zijn we in staat onze organisatie als belangrijke werkplek met elkaar op orde te brengen en te houden! Fase 3: Systeem georiënteerd Na een periode van procesverbetering ontstaat de behoefte aan het waarborgen van de kwaliteit. Vanuit de ervaring en resultaten uit fase twee kan integratie van kwaliteitszorg instrumenten, activiteiten en resultaten tot stand komen. Vastgestelde proces- en productindicatoren en doelen, zowel strategisch, tactisch en operationeel, vormen een samenhangend kader voor systematische sturing en toetsing van de kwaliteit van processen en resultaten. Verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn gelijkwaardiger verdeeld in de organisatie. Er is een verbeterde afstemming en grotere transparantie tussen de verschillende niveaus en afdelingen. Er is duidelijkheid over het prestatievermogen van de organisatie en de informatie uit proces en resultaatbewaking maakt toetsing aan de gestelde doelen mogelijk. Dit vergroot het strategisch vermogen van de organisatie. De factor tijd krijgt betekenis naast de factor geld/ kosten. Kwaliteit, geld en tijd vormen een dynamisch kader voor opdrachten en projecten in de organisatie. Dit vraagt om medewerkers die complexe situaties en informatiestromen kunnen hanteren. Er is een grotere klantgerichtheid zowel intern als extern. Intern doordat duidelijk is welke eisen gesteld worden aan de kwaliteit van deelresultaten en de wijze van toelevering. Er ontstaat een cultuur waarbinnen men elkaar aanspreekt op kwaliteit en ondersteunt bij het realiseren hiervan. Extern door het systematisch in kaart brengen van waardering door klanten en door te anticiperen op trends en mogelijkheden in de samenleving. Hierdoor is er niet alleen aandacht voor verbetering maar ook voor vernieuwing van producten en diensten. Van belang voor het tot stand brengen van vernieuwing zijn creatieve denktechnieken en double loop leren; opsporen en ter discussie stellen van belemmerende, impliciete uitgangspunten en overtuigingen en deze veranderen in expliciete en ondersteunende. De cultuurverandering uit fase twee: fouten maken mag, krijgt een nieuwe dimensie: bestaande inzichten en uitgangspunten mogen ter discussie gesteld worden. Dit vraagt om moed, inzicht en dialoog. Vernieuwingen komen niet langer alleen top-down tot stand (staf) maar steeds vaker projectmatig. Medewerkers worden flexibel ingezet in deze projecten en er wordt gewerkt in een opdrachtgever- opdrachtnemer relatie met duidelijke opdrachten. Over kwantiteit, kwaliteit, beschikbaarheid van middelen (o.a. tijd en geld) wordt onderhandeld met het doel het best mogelijke resultaat te kunnen bereiken. Er is aandacht voor leren en ontwikkeling van medewerkers ten behoeve van verbetering en vernieuwing. Dit vergroot de interne (en externe) mobiliteit en flexibiliteit. Binden en boeien van medewerkers is een belangrijke taak voor het management. Vanuit alle drie de gebieden uit het kwaliteitsmodel; condities, proces en resultaat, wordt informatie verkregen en benut. Een goed informatie systeem en de toepassing van ICT zijn in deze fase onontbeerlijk. Belangrijke competenties zijn: Persoonlijk meesterschap: kunnen excelleren, discipline hebben, actief verantwoordelijkheid nemen voor taak, team en omgeving (organisatie en klant). Persoonlijk leiderschap: coaching en sponsoring. Creatieve manieren van probleemoplossen, systeemdenken (inzicht in de dynamiek van complexiteit), onderhandelen (win-win) en projectmatig werken.

6 Motto: we weten dat we goed zijn, waarom we goed zijn en hoe we dat kunnen blijven! Fase 4: Keten oriëntatie Vanuit fase drie bestaat in de organisatie op alle niveaus een goed inzicht in de te realiseren doelen, en is kwaliteitsbewaking van het proces en het resultaat mogelijk. Er is een goede interne en externe informatievoorziening. Actieve netwerkvorming, strategische allianties en gestructureerde samenwerking met toeleveranciers, klanten en opdrachtgevers in de totale keten worden gestimuleerd en benut om de eigen kwaliteit te verbeteren en te innoveren. Onderling in de keten worden kwaliteitseisen gesteld en wordt gebruik gemaakt van de expertise en deskundigheid van de verschillende partners om problemen tussen de organisaties in de keten in kaart te brengen en op te lossen. De cultuur is innovatief. Er wordt een groot beroep gedaan op zowel autonomie en zelfsturing van medewerkers als op teamsamenwerking en teamleren. Deze teamsamenwerking heeft een ander karakter dan de samenwerking op de afdelingen uit fase een en twee. De teamsamenstelling is afhankelijk van de opdracht en duurt zo lang als de opdracht duurt. Medewerkers werken in meerdere teams, mono of multi disciplinair, samengesteld uit leden van de eigen organisatie of in netwerkverband met medewerkers uit verschillende organisaties. Vanuit deze verschillende taakstellingen sturen medewerkers in belangrijke mate hun eigen werk en hun eigen loopbaan en ontwikkeling. Autonomie, zelfsturing en teamwork zijn kenmerken van organisaties in deze fase. Benchmarking is hierbij een belangrijke vorm van leren. Bij benchmarking wordt onderzocht wie de beste is in de keten en in de (internationale) markt en op welke wijze deze prestaties tot stand komen. Om te kunnen benchmarken is inzicht nodig in de wijze waarop cultuur een rol speelt bij processen en resultaten, de wijze waarop cultuurverschillen te onderkennen en te benutten zijn en hoe de eigen cultuur hiermee te matchen is. In deze fase is dit dan ook een belangrijke competentie. Omdat medewerkers een grotere verantwoordelijkheid hebben en vaker zelfstandig besluiten nemen in complexe situaties zijn zelfsturing en het hanteren van dilemma s eveneens belangrijke competenties. Motto: we weten welke meerwaarde we bieden en samen gaan wij voor goud! Fase 5: Total Quality management/ lerende organisatie In het INK model wordt deze fase de TQM fase genoemd. Het is de fase waarin binnen de organisatie een grotere maatschappelijke verantwoordelijkheid wordt genomen. Het ethisch handelen en centrale waarden staan ter discussie. Het effect van het handelen van de organisatie op de samenleving nu en straks wordt onderzocht en bijgesteld als dat niet beantwoord aan de maatschappelijke normen en waarden die de organisatie uitdraagt. De term lerende organisatie past uitstekend bij deze fase. Vanaf fase twee wordt zichtbaar hoe kwaliteit en leren hand in hand gaan. Met behulp van kwaliteitszorg kan een organisatie tot ontwikkeling komen en in de werk- en organisatieprocessen voorwaarden voor leren van medewerkers en teams realiseren. In de ontwikkeling van kwaliteitszorg leert de organisatie te leren op alle leerniveaus. Enkelslag bij procesverbetering, tweeslag bij innovatie en meerslag bij benchmarking. De kwaliteit van het leren verandert in de loop van dit proces of beter gezegd, zonder een verandering van de kwaliteit van het leren komt een kwaliteitsorganisatie niet tot verdere ontwikkeling. Het vakgeoriënteerde leren uit fase een wordt, door de fasen heen, een actieve, creatieve, gezamenlijke en geïntegreerde manier van leren waarbij nieuwe vakkennis, nieuwe toepassingen, nieuwe inzichten en principes een dynamische input vormen.

7 Motto: ik heb plezier in mijn werk en neem graag verantwoordelijkheid voor goede resultaten, voor goede samenwerking binnen de organisatie en met de klant en voor mijn eigen professionele en persoonlijke ontwikkeling. Conclusie: Kwaliteitszorg is een managementinstrument. Het is een dynamische mix van concepten, technieken en methodieken. Kwaliteitszorg is geen doel maar een hulpmiddel waarmee de organisatie, management en medewerkers, zorg dragen voor een voortdurende verbetering van de resultaten. Goede resultaten op vier gebieden: de eindresultaten en de waardering door klanten, medewerkers en de samenleving. In de ontwikkelingsfasen van kwaliteitszorg in de organisatie wordt een proces zichtbaar van een toenemende integratie van bedrijfsprocessen en een toename van complexiteit, eigen verantwoordelijkheid en zelfsturing. De formeel vastgelegde hiërarchische structuren uit fase een veranderen in flexibele netwerken. Sturing vanuit de hiërarchie en direct toezicht transformeert naar sturing vanuit doelen, opdrachten en gedeelde waarden. Leren in de organisatie maakt een ontwikkeling door van vakgericht leren naar flexibele en actieve vormen van leren die een direct onderdeel zijn van het werk en waarbij voortdurend gebruik gemaakt wordt van input uit de eigen ervaringen, die van anderen en van wetenschappelijke inzichten. De kennis die ontwikkeld wordt is nodig en wordt direct toegepast. Er is systematische feedback uit verschillende bronnen, die benut wordt om richting te geven aan de verdere ontwikkeling. K-Consult, drs Ria Kauffman, Heufkensweg 5a, 5403 PJ Uden, /