Verbeterplan naar aanleiding van onderzoeken:

Transcriptie

1 Verbeterplan naar aanleiding van onderzoeken: - Waar staat je gemeente? - Evaluatie organisatieontwikkeling; - Evaluatie burgerparticipatie; - Lokale bestuurskrachtmeting; - Eindrapport Visitatiecommissie Westvoorne: focus op strategie en samenwerken. Wat is de koers de komende tijd? Een agenda voor Westvoorne op hoofdlijnen, voor de toekomst. 1

2 Inleiding. Eerder is besloten om voor de uitkomsten van een vijftal recent gehouden onderzoeken / evaluaties over de gemeente Westvoorne één verbeterplan op hoofdlijnen op te stellen. Het betreft hier de resultaten van de volgende onderzoeken: 1. waar staat je gemeente 2. evaluatie burgerparticipatie (incl. de rots) 3. evaluatie organisatieontwikkeling 4. (lokale)bestuurskrachtmeting 5. Rapport visitatiecommissie lokale bestuurskrachtmeting In dit stuk worden kort de conclusies weergegeven van die onderzoeken. Tot slot treft u een bijlage aan waarin de visie is opgenomen om te komen tot meer externe gerichtheid/nieuwe overheid. Dit stuk op hoofdlijnen wordt aan u voorgelegd als eerste gedachteoefening over de koers van deze gemeente zowel intern als extern. De verdere uitwerking volgt later. In dit stuk wordt niet ingegaan op de uitkomsten van de regionale bestuurskrachtmeting, omdat dat een andere route volgt. De conclusies en aanbevelingen uit de vijf onderzoeken / evaluaties komen in hoofdlijnen op het volgende neer: 1. waar staat je gemeente De rapportage en het B&W-voorstel bevatten geen verbeterpunten. Er zal hiervoor nog een nadere interpretatie moeten gegeven aan de uitkomsten op de cijferlijsten per burgerrol. Duidelijk is wel dat met name in de rol van burger als partner (betrokken worden, inspraak en invloed van de burgers) er niet goed wordt gescoord. Dat geldt ook voor de rol van de burger als kiezer in zijn oordeel over college en raad. Een verbetering van de externe gerichtheid van bestuur en organisatie door het beter betrekken van de burger bij de ontwikkeling en uitvoering van beleid, moet hier zeker verbetering in kunnen aanbrengen. 2. evaluatie burgerparticipatie Als belangrijkste verbeterpunt wordt genoemd de borging van het vastgestelde beleid op dit gebied, dat volgens de onderzoekers op de drie volgende onderdelen onvoldoende in de praktijk wordt toegepast: a. de stappen uit de toolkit worden niet altijd doorlopen b. evaluaties per project worden nog niet volledig uitgevoerd c. niet altijd helder hoe en waarom voor een bepaald niveau van burgerparticipatie wordt gekozen Besloten is om de volgende (verbeter)punten verder uit te werken: - verwachtingsmanagement - sturen op evaluatie van projecten de inzet van een pool van (beleids)medewerkers, die worden opgeleid om op een andere manier in contact te treden met burgers. Bij de evaluatie van het project De Rots werden als vier belangrijkste aanbevelingen aangeduid: - niet afrekenen maar leren - bij het politieke debat duidelijker de afweging uitleggen en openbaar maken - ook burgers laten wennen aan hun nieuwe rol en - vertrouwen winnen door meer ruimte te bieden 2

3 Ook hier blijkt dus duidelijk dat het voornamelijk gaat over hoe met de burgers wordt omgegaan, de externe gerichtheid dus. 3. evaluatie organisatieontwikkeling Uit de eindconclusie van de evaluatie van het organisatieontwikkeltraject blijkt dat de doelstellingen (groten)deels zijn bereikt. Met name de klanttevredenheid en de kwaliteit van de dienstverlening zijn aantoonbaar verbeterd. In het cultuurtraject verdient o.a. de externe gerichtheid nog de nodige aandacht. Bij een verbetertraject zou daar rechtstreeks met behulp van alle geledingen binnen de organisatie op moeten worden ingezet. Verder werden rond deze evaluatie de volgende verbeterpunten benoemd: - het coachend leiderschap versterken - de externe gerichtheid vergroten - de visies van het college en MT beter uitdragen - de afstemming tussen college en organisatie verbeteren - het besluitvormingsproces en de toepassing van de beleidscyclus doorlichten De meeste van deze punten hebben te maken met de interne organisatie en kunnen zonder al te veel inspanningen worden georganiseerd. De externe gerichtheid, ook hier weer genoemd als verbeterpunt, zal echter veel meer aandacht gaan vragen. Hierover verderop in dit stuk meer. 4. (lokale) bestuurskrachtmeting In het rapport bestuurskrachtig Westvoorne wordt een beeld beschreven van de gemeente in haar verschillende rollen en vanuit verschillende perspectieven. Geconcludeerd wordt dat Westvoorne zich ten opzichte van de eerdere bestuurskrachtmeting uit 2007 op vele punten heeft verbeterd. De rollen die in ogenschouw zijn genomen zijn Westvoorne als bestuursorgaan, als organisatie, als uitvoerder en publieke dienstverlener, en als netwerkpartner. Op de rol Westvoorne als bestuursorgaan scoort de gemeente een ruime voldoende. Ook op de rol Westvoorne als organisatie scoort de gemeente een voldoende, op de rol Westvoorne als uitvoerder en publieke dienstverlener doet de gemeente het zelfs goed. Op de rol Westvoorne als netwerkpartner scoort de gemeente hetzelfde als bij het eerder uitgevoerde onderzoek (matig tot voldoende). In de rapportage wordt aangegeven welke verbeteringen door Westvoorne voor de uitvoering op strategisch, tactisch en operationeel niveau nog kunnen worden opgepakt om de bestuurskracht te optimaliseren. Operationeel niveau : * herkennen van kwaliteit in de organisatie. De denkkracht van de kwalitatief goede organisatie van Westvoorne moet worden benut om de toekomstvisie te vertalen naar toepasbare plannen van aanpak. De organisatie heeft daar behoefte aan. * weghalen van negatief stuwende krachten vanuit de samenleving. Bij het maken van plannen moet met voldoende voelsprieten in de samenleving te werk worden gegaan. Dit vraagt om nieuwe competenties waar een open houding deel vanuit maakt. De kracht van zelforganiserend vermogen van de burger kan hierdoor worden geoptimaliseerd. Deze kracht wordt nu onvoldoende en soms negatief door de burger ingezet. Dit tij moet worden gekeerd. 3

4 Tactisch niveau : * samenwerking met maatschappelijke partners vanuit de eigen identiteit en kracht van de gemeente. Er moet nog meer aansluiting worden gezocht bij het maatschappelijke middenveld. Ook in beleidsbepaling en uitvoering moet de gemeente hiermee gaan samenwerken. De beleidsstrategie moet gericht zijn op het aangaan van maatschappelijke coalities en het benutten van de veerkracht van de samenleving. De toekomstvisie moet worden vertaald naar een visie op samenwerking. Hierdoor wordt duidelijkheid geschapen voor het bestuur en de ambtelijke organisatie over het doel en de uitgangspunten in de samenwerking met partners en medeoverheden. Strategisch niveau : * samenwerking op het eiland VP en in de Metropoolregio MRDH vanuit strategische kracht. Ook op bestuurlijk niveau zal gezocht moeten worden naar strategische uitgangspunten. Ten opzichte van Rotterdam en het havenindustrieel complex ligt Westvoorne heel strategisch. Qua omvang vraagt dit om samenwerking. Als de gemeente zorgt voor een passend verwachtingsmanagement, een open proces en een optimale communicatie is het mogelijk om de inhoudelijke discussie (zowel bestuurlijk als intern en extern) te voeren. In het algemeen zullen het operationele, het tactische en strategische niveau beter op elkaar moeten gaan aansluiten. Dit betekent : * van burgerparticipatie naar overheidsparticipatie (zie ook de bijlage). In het kader van een zich terugtrekkende overheid zal de politiek boven detailsturing moeten uitstijgen. Er moet slim gebruik worden gemaakt van de samenwerkingskracht en de aanwezige kracht in de samenleving. * voor de gemeenteraad : van sturing naar kaderstelling, van conflict- naar harmoniemodel. Er moet een gemene deler worden gevonden ten aanzien van de verandering in de demografie; financiële schaarste en de krimp. * voor het college van B&W : van regelen naar regie; van sturen naar stimuleren en faciliteren. Er moet meer gestreefd worden naar coproductie (zowel intern als extern) * voor de organisatie: van produceren naar activeren, van groei naar duurzaamheid. De werkstijlen van de politiek en de ambtelijke organisatie moeten worden gesynchroniseerd. Via de te creëren voelsprieten in de maatschappij moet de verbinding met de maatschappelijke partners worden versterkt. 5. Rapport visitatiecommissie: In de conclusie van het rapport van de visitatiecommissie wordt de zorg geuit over de verhoudingen in de gemeenteraad. De visitatiecommissie denkt dat lokale verkiezingen hierin onvoldoende verandering brengt. Met de nieuwe raad, die na 19 maart 2014 aantreedt, zal daarom een start worden gemaakt om te investeren in de raadscultuur. Een veranderende rol voor de Raad zoals beschreven in de bijlage, zou hieraan kunnen bijdragen. De focus komt meer te liggen op de burger dan op de interne processen. De visitatiecommissie acht het strategische vermogen van Westvoorne niet groot en baseert dit op de voorbereiding op de decentralisaties. Eerder heeft zowel het college als de Raad afstand genomen van deze uitspraak. De voorbereidingen liggen namelijk op schema en Westvoorne loopt op onderdelen voorop met de beleidsontwikkeling en zoekt hierbij de samenwerking met strategische partners. De kwetsbaarheid van de organisatie is ook een punt van aandacht. In 2014 wordt een Regionale Uitvoeringsdienst voor de WABO opgericht waaraan de teams van alle gemeenten op VP deelnemen. Ambtenaren worden samengevoegd1 om samen de schouders eronder te zetten. Hetzelfde geldt voor andere taken zoals de decentralisaties, inkoop- en aanbesteding etc. Ook zullen andere onderdelen van de ambtelijke organisatie meer intensief gaan samenwerken met andere gemeenten op VP. Dit is onder meer geconcludeerd n.a.v. de regionale bestuurskrachtmeting. 4

5 Conclusie: Als je de rapporten zoals hierboven genoemd, door de oogharen beschouwt, kan worden geconcludeerd dat er twee belangrijke richtingen voor verdere verbetering worden aangegeven: - de interne organisatie moet op onderdelen verbeteren/veranderen en - de externe gerichtheid zou kunnen worden verbeterd. De agenda van de toekomst op strategisch niveau zal zich vooral richten op de vorming van een Regionale Uitvoeringsdienst voor de Wabo taken, de decentralisaties, samenwerking met maatschappelijke partners en burgers en met de regio. Over de verbetering van de interne organisatie worden interne acties ondernomen zoals een cultuurverandering, processen worden bekeken etc. Voor de externe gerichtheid is een visiedocument op hoofdlijnen opgesteld die u aantreft bij deze nota. 5

6 In het kort komt het neer op het volgende plaatje: Agenda van de toekomst Extern samenwerking met maatschappelijke partners en burgers vanuit de eigen identiteit en kracht van de gemeente. samenwerking op het eiland en de MRDH vanuit strategische kracht. - Burgers van burgerparticipatie naar overheidsparticipatie: - Maatschappelijke partners, 1. verwachtingsmanagement 2. sturen op evaluatie van projecten de inzet van een pool) van medewerkers, die worden - Samenwerkende partners opgeleid om op een andere manier in contact te treden met burgers 3. bij het politieke debat duidelijker de afweging uitleggen en en openbaar maken - andere overheden 4. ook burgers laten wennen aan hun nieuwe rol en 5. vertrouwen winnen door meer ruimte te bieden 6. Ruimte bieden aan initiatieven. Gemeente Westvoorne Intern herkennen van kwaliteit in de organisatie. van burgerparticipatie naar overheidsparticipatie voor de gemeenteraad: van sturing naar kaderstelling, van conflictnaar harmoniemodel voor het college van B&W: van regelen naar regie; van sturen naar stimuleren en faciliteren voor de organisatie: van produceren naar activeren, van groei naar duurzaamheid het coachend leiderschap versterken de visies van het college en MT beter uitdragen de afstemming tussen college en organisatie verbeteren het besluitvormingsproces en de toepassing van de beleidscyclus doorlichten 6